第五章 計(jì)劃職能課件

第五章計(jì)劃職能第五章計(jì)劃職能1

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。---杰克?韋爾奇（通氣公司CEO）與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不2第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃制定的程序第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例分析】杰拉爾德?班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”【錄像案例】第一次登月第五章計(jì)劃職能第一節(jié)計(jì)劃概述第五章計(jì)劃職能3【開(kāi)篇案例

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松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。【開(kāi)篇案例】

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RC4

如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司生產(chǎn)的各種電器產(chǎn)品充斥了國(guó)際市場(chǎng)。松下電器工業(yè)公司的故事如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本5

松下電器公司是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助創(chuàng)辦的（成立于1918年，創(chuàng)立于1935年)。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)地位。上世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國(guó)市場(chǎng)上。松下電器公司是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助創(chuàng)辦的（成立6

在20年的時(shí)間里，他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被兼并。

截至2008年3月員工30多萬(wàn)人，銷售額90689億日元。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

在20年的時(shí)間里，他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最7公司制定了多年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。經(jīng)過(guò)精心策劃、長(zhǎng)期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人。實(shí)際上，松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的成功說(shuō)明了什么？公司制定了多年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。經(jīng)過(guò)精心策劃、長(zhǎng)期的計(jì)劃，松下8

它說(shuō)明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)巨人公司的創(chuàng)建。【討論題】1.松下公司是如何取得成功的？2.說(shuō)明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？

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一、計(jì)劃的定義和目的

計(jì)劃是未來(lái)行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)未來(lái)行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。計(jì)劃含定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定分層計(jì)劃體系以協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。涉及：目標(biāo)（做什么）；達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的定義和目的第一節(jié)計(jì)劃概述10

管理者為什么做計(jì)劃？

是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，給管理者和被管理者指明方向。通過(guò)預(yù)見(jiàn)變化，減少不確定性。有助于合理配置資源，提高管理效率，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。管理者為什么做計(jì)劃？11二、計(jì)劃工作的性質(zhì)

1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)12

三、計(jì)劃的類型種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類。最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。三、計(jì)劃的類型13分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售與生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃141.按計(jì)劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。1.按計(jì)劃的形式分類15使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則162．按職能分類銷售計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃；采購(gòu)計(jì)劃；供應(yīng)計(jì)劃；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃；財(cái)務(wù)計(jì)劃；人事計(jì)劃；后勤保障計(jì)劃等。2．按職能分類173．按廣度分類

戰(zhàn)略計(jì)劃。應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃（Strategicplans）；作業(yè)計(jì)劃。規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃（Operationalplans）。3．按廣度分類184．按時(shí)間跨度分類短期計(jì)劃（Sort-termplans）；中期計(jì)劃（Middle-termplans）；長(zhǎng)期計(jì)劃（Long-termplans）。4．按時(shí)間跨度分類195．按明確性分類具體計(jì)劃（Specificplans）具體計(jì)劃有明確規(guī)定的目標(biāo)，不容易引起誤解；指導(dǎo)性計(jì)劃（Directionalplans）。只規(guī)定一般的方針，指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動(dòng)方案上。

5．按明確性分類20

任何計(jì)劃工作，其工作步驟均依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會(huì)，制定目標(biāo)；確定前提條件；擬定備選選方案；評(píng)價(jià)備選擇方案；制定輔助計(jì)劃；通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。

第二節(jié)計(jì)劃制定的程序任何計(jì)劃工作，其工作步驟均依次包括如下內(nèi)容：第二節(jié)211．估量機(jī)會(huì)計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。

內(nèi)容包括：對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步分析，形成判斷；根據(jù)優(yōu)劣勢(shì)，了解利用機(jī)會(huì)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。1．估量機(jī)會(huì)222．確定目標(biāo)在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。3．確定前提條件計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。

2．確定目標(biāo)23

4．?dāng)M定備選方案

在過(guò)去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演不會(huì)得到最好方案。此外，方案也不是越多越好,即使可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)手段幫助制定計(jì)劃,還是要對(duì)候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望方案的分析上。4．?dāng)M定備選方案245．評(píng)價(jià)各種備選方案按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)權(quán)衡各種因素,比較各個(gè)方案利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃工作前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評(píng)價(jià)。5．評(píng)價(jià)各種備選方案256．選擇方案如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。

6．選擇方案267．?dāng)M定輔助計(jì)劃總計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)保證。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃、建立維修設(shè)施的計(jì)劃、制定飛行時(shí)刻表的計(jì)劃以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃。8．編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化

計(jì)劃工作的最后一步。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。7．?dāng)M定輔助計(jì)劃27第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)一.目標(biāo)的含義和性質(zhì)1.含義：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人、小組、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)一.目標(biāo)的含義和性質(zhì)282.目標(biāo)的性質(zhì)層次性。組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系；網(wǎng)絡(luò)化。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)；多重性。所有組織的目標(biāo)都是多重的。80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5－6個(gè)，最多的18個(gè)?？煽己诵浴Ｊ鼓繕?biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

2.目標(biāo)的性質(zhì)291．為管理指明方向。2．激勵(lì)作用。3.凝聚作用。4．是考核主管人員與員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)的作用1．為管理指明方向。二、目標(biāo)的作用301.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的312.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過(guò)程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)。轉(zhuǎn)32高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員目標(biāo)必須改善公司績(jī)效利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)大幅度增加利潤(rùn),不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員目標(biāo)必須改善公司績(jī)效大幅度33

目標(biāo)管理的由來(lái)：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter?Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理的概念。四、目標(biāo)管理(MBO)目標(biāo)管理的由來(lái)：四、目標(biāo)管理(MBO)341．什么是目標(biāo)管理？

通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織、直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。

MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。1．什么是目標(biāo)管理？35目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開(kāi)發(fā)部目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公362．目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)具體、明確。如，降低成本7%等。參與決策：用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。2．目標(biāo)管理的特點(diǎn)37規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、383.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開(kāi)始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開(kāi)，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。3.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟39（2）目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。（2）目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是40（3）成果評(píng)定。①自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。②民主評(píng)定：民主討論，集體評(píng)定。③上級(jí)協(xié)商評(píng)定：自我評(píng)定基礎(chǔ)上，對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)協(xié)商作出上級(jí)評(píng)定意見(jiàn)。（3）成果評(píng)定。41

20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開(kāi)始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。目標(biāo)管理在我國(guó)還處在探索階段，還需要不斷完善。20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)42一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀(jì)70年代之前，組織賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來(lái)會(huì)更加美好。因此，面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過(guò)去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，組織環(huán)境風(fēng)云變幻。第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，

一、日益重要的戰(zhàn)略思維第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，43

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來(lái)制定未來(lái)的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來(lái)，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，依靠傳統(tǒng)的計(jì)44二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程

戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：45確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略461.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位，將導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略計(jì)劃。（2）建立主要目標(biāo)建立一組組織的主要運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使組織具有方向感和使命感。如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。1.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域47

表現(xiàn)最佳的組織，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。這些目標(biāo)描述了組織的發(fā)展擴(kuò)張方向，要求管理人員提高其改善績(jī)效的能力。目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，但同時(shí)目標(biāo)也應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的。對(duì)目標(biāo)期望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間跨度進(jìn)行明確的說(shuō)明。表現(xiàn)最佳的組織，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。這些目標(biāo)描48世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各層次上：溝通、教育、工作、娛樂(lè)進(jìn)行延伸。沃爾瑪我們?yōu)槟ぷ?。把自己看作是顧客的采?gòu)人員，發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將492.外部環(huán)境分析

采用的最廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開(kāi)來(lái)。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。2.外部環(huán)境分析采用的最廣泛的方法是由邁克爾?波50潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)同行51五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。523.組織內(nèi)部條件分析

組織結(jié)構(gòu)分析。資源條件分析。企業(yè)文化分析。通過(guò)分析，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，建立自己的優(yōu)勢(shì)地位。3.組織內(nèi)部條件分析組織結(jié)構(gòu)分析。534.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法。管理人員對(duì)優(yōu)勢(shì)（Strength,S）和劣勢(shì)（Weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunities,O）和威脅（Threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法。54SWOT分析對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值能力的計(jì)劃。

計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略55SWOT分析的第一步是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；第二步是對(duì)公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)?lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅進(jìn)行全面分析；開(kāi)始計(jì)劃工作過(guò)程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使公司通過(guò)利用機(jī)會(huì)、抵制威脅、建立優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的使命和目標(biāo)。SWOT分析的第一步是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；第二步是56（1）制定公司層次的戰(zhàn)略

公司層次的戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對(duì)應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國(guó)家、地區(qū)所作的行動(dòng)計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司層次的戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了57

公司層次戰(zhàn)略的基本類型為：集中戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、縱向集成戰(zhàn)略和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

集中戰(zhàn)略。即集中資源于某一業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)，以提高產(chǎn)品知名度，增加銷量，取得一定的市場(chǎng)份額，建立自己的獨(dú)特品牌和顧客忠誠(chéng)度，在行業(yè)內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司層次戰(zhàn)略的基本類型為：集中戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、縱58

縱向集成戰(zhàn)略。縱向集成(Verticalintegration)戰(zhàn)略是一種公司層次的戰(zhàn)略。公司自己生產(chǎn)原來(lái)由外部供應(yīng)的原料、零部件，或者自己銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，來(lái)獲得新的價(jià)值增長(zhǎng)即為縱向集成。向前集成。向后集成。

縱向集成戰(zhàn)略。59多角化戰(zhàn)略多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作為一種大戰(zhàn)略，多角化的一個(gè)目的是分散風(fēng)險(xiǎn)，另一目的是為了提高效益。多角化戰(zhàn)略60跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-有兩種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：A.全球戰(zhàn)略。公司以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上銷售，而且采用基本相同的營(yíng)銷方法。B.國(guó)別戰(zhàn)略。公司針對(duì)不同國(guó)家實(shí)施不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，銷售不同的產(chǎn)品?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-有兩種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：61（2）業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)計(jì)劃。邁克爾·波特指出，企業(yè)可以從下面三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇一種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（2）業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略是用于確定如何在特定的62

戰(zhàn)略的另一種形式——合作戰(zhàn)略。在某些情況下，與其他企業(yè)開(kāi)展合作比進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)更能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)聯(lián)合起來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新、開(kāi)拓市場(chǎng)、追求共同目標(biāo)之時(shí)，合作戰(zhàn)略便顯得尤為重要。戰(zhàn)略的另一種形式——合作戰(zhàn)略。63（3）職能層次戰(zhàn)略

指改善組織中的各主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的行動(dòng)計(jì)劃。這些部門通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理以及組織設(shè)計(jì)等職能部門?？梢酝ㄟ^(guò)兩種途徑增加公司產(chǎn)品的價(jià)值：（3）職能層次戰(zhàn)略指改善組織中的各主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值64

一是降低創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過(guò)保持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格而吸引消費(fèi)者；二是尋找將本企業(yè)產(chǎn)品差別化的方法增加產(chǎn)品價(jià)值。企業(yè)的每一個(gè)部門都能在降低成本和增加產(chǎn)品價(jià)值方面發(fā)揮作用。職能層次戰(zhàn)略是為業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略服務(wù)的，所以它的內(nèi)容比業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略更具體、更細(xì)致。

一是降低創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過(guò)保持655、戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過(guò)程，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、直覺(jué)與員工參與。許多企業(yè)已經(jīng)放棄了中心計(jì)劃部門，戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層面正日益成為工作人員日常管理的一部分。5、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略66

新戰(zhàn)略一旦選定，就要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、信息和控制系統(tǒng)以及人力資源的變革等方式加以具體實(shí)施。

領(lǐng)導(dǎo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源管理。實(shí)施全球戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略一旦選定，就要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、信息和671.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？【復(fù)習(xí)題】1.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？【復(fù)習(xí)題】68

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，歸功于兩家公司采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和促銷整體戰(zhàn)略?！景咐治觥拷芾瓲柕掳嗌l(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。兩個(gè)品牌的產(chǎn)69

兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格，同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃70

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議：可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂(lè)。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上71

這種戰(zhàn)略有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：迫使裝瓶商受排他性協(xié)議制約，為本行業(yè)建立一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑收取較高的溢價(jià)。這種戰(zhàn)略有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：72

這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻研發(fā)了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境經(jīng)歷了一場(chǎng)變革。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成了世界上利潤(rùn)最為73

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開(kāi)了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己74

分銷商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂(lè)或百事可樂(lè)高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（降低產(chǎn)品售價(jià)），并利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。分銷商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使75

這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其裝瓶商簽訂的排他協(xié)議形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒(méi)有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂(lè)濃縮液，不過(guò)價(jià)格只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所收取價(jià)格的六分之一。這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可76

如1994年柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂(lè)營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂(lè)”，價(jià)格比可口可樂(lè)低30%。在4周內(nèi)，柯特公司可樂(lè)的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂(lè)銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂(lè)銷售量的四分之一。如1994年柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（S77

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂(lè)的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可78【問(wèn)題】1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？【問(wèn)題】79第五章計(jì)劃職能80

案例：第一次登月該錄像使你看到了人類第一次登上月球時(shí)的實(shí)際情況。錄像案例案例：第一次登月錄像案例81內(nèi)容簡(jiǎn)介

“Houston,TranquilityBasehere.TheEaglehaslanded.”onJuly20,1969.

內(nèi)容簡(jiǎn)介“Houston,TranquilityBase82

3個(gè)宇航員進(jìn)入深層空間，然后其中兩個(gè)乘坐宇宙飛船在月球上著陸，這涉及了大量的詳細(xì)計(jì)劃。從火箭倒計(jì)時(shí)發(fā)射到登月宇宙飛船的精確操縱，每一個(gè)細(xì)節(jié)都精確地計(jì)劃了。技術(shù)人員和控制人員也都是這樣認(rèn)為的。3個(gè)宇航員進(jìn)入深層空間，然后其中兩個(gè)乘坐宇宙飛船在月球83

差錯(cuò)的第一個(gè)征兆是NeilArmstrong和BuzzAldrin在小型的、容易損壞的航天器中開(kāi)始向月球表面降落時(shí)，警報(bào)響了，有一個(gè)響聲——1202。還有8分鐘就要著陸在月球表面了。除了SteveBales,26歲的技術(shù)員以外，沒(méi)有一個(gè)人知道1202是什么意思。差錯(cuò)的第一個(gè)征兆是NeilArmstrong和Bu84

大家等著看是否SteveBales會(huì)取消在月球上著陸。Bales最后決定問(wèn)題只是計(jì)算機(jī)有太多的信息，無(wú)法處理。只要計(jì)算機(jī)不關(guān)閉，它們就能安全著陸。盡管報(bào)警，還是給了“Eagle”指示：“著陸”。另一個(gè)問(wèn)題是：“Eagle”離月球表面5000英尺，且以100英尺/秒的速度飛向月球時(shí)，指揮部的計(jì)算機(jī)使飛船進(jìn)入著陸區(qū)。大家等著看是否SteveBales會(huì)取消在月球上著陸85

但是，Amstrong看到計(jì)算機(jī)的導(dǎo)引系統(tǒng)正使飛船著陸在一個(gè)巨大的巖石區(qū)，完全出乎計(jì)劃預(yù)料。在表面350英尺上空，Amstrong沒(méi)有對(duì)指揮中心說(shuō)一句話，開(kāi)始手動(dòng)操縱飛船著陸。指揮中心的工程師和技術(shù)員只是坐著而不能給任何幫助。但是，Amstrong看到計(jì)算機(jī)的導(dǎo)引系統(tǒng)正使飛船著86

從錄像中可以看到，在這一巨大的航空航天空間項(xiàng)目中，即使項(xiàng)目的高級(jí)管理者和技術(shù)人員作了周密的的計(jì)劃工作，活動(dòng)也不總是按計(jì)劃進(jìn)行的。從錄像中可以看到，在這一巨大的航空航天空間項(xiàng)目中，即使87【思考題】1.在計(jì)劃登月任務(wù)時(shí)，指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃都起了什么作用？2．在登月過(guò)程中你看到影響計(jì)劃實(shí)施的證據(jù)了嗎？3．從人類第一次登月成功，對(duì)于制定計(jì)劃你得到了什么啟示？

【思考題】88THEENDTHANKYOUTHEENDTHANKYOU89演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！90第五章計(jì)劃職能第五章計(jì)劃職能91

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。---杰克?韋爾奇（通氣公司CEO）與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不92第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃制定的程序第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例分析】杰拉爾德?班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”【錄像案例】第一次登月第五章計(jì)劃職能第一節(jié)計(jì)劃概述第五章計(jì)劃職能93【開(kāi)篇案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)?！鹃_(kāi)篇案例】

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RC94

如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司生產(chǎn)的各種電器產(chǎn)品充斥了國(guó)際市場(chǎng)。松下電器工業(yè)公司的故事如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本95

松下電器公司是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助創(chuàng)辦的（成立于1918年，創(chuàng)立于1935年)。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)地位。上世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在美國(guó)市場(chǎng)上。松下電器公司是被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助創(chuàng)辦的（成立96

在20年的時(shí)間里，他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被兼并。

截至2008年3月員工30多萬(wàn)人，銷售額90689億日元。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

在20年的時(shí)間里，他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最97公司制定了多年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。經(jīng)過(guò)精心策劃、長(zhǎng)期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人。實(shí)際上，松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的成功說(shuō)明了什么？公司制定了多年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。經(jīng)過(guò)精心策劃、長(zhǎng)期的計(jì)劃，松下98

它說(shuō)明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)巨人公司的創(chuàng)建?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說(shuō)明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？

99

一、計(jì)劃的定義和目的

計(jì)劃是未來(lái)行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)未來(lái)行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。計(jì)劃含定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定分層計(jì)劃體系以協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。涉及：目標(biāo)（做什么）；達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的定義和目的第一節(jié)計(jì)劃概述100

管理者為什么做計(jì)劃？

是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，給管理者和被管理者指明方向。通過(guò)預(yù)見(jiàn)變化，減少不確定性。有助于合理配置資源，提高管理效率，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。管理者為什么做計(jì)劃？101二、計(jì)劃工作的性質(zhì)

1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)102

三、計(jì)劃的類型種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類。最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。三、計(jì)劃的類型103分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售與生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃1041.按計(jì)劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。1.按計(jì)劃的形式分類105使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則1062．按職能分類銷售計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃；采購(gòu)計(jì)劃；供應(yīng)計(jì)劃；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃；財(cái)務(wù)計(jì)劃；人事計(jì)劃；后勤保障計(jì)劃等。2．按職能分類1073．按廣度分類

戰(zhàn)略計(jì)劃。應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃（Strategicplans）；作業(yè)計(jì)劃。規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃（Operationalplans）。3．按廣度分類1084．按時(shí)間跨度分類短期計(jì)劃（Sort-termplans）；中期計(jì)劃（Middle-termplans）；長(zhǎng)期計(jì)劃（Long-termplans）。4．按時(shí)間跨度分類1095．按明確性分類具體計(jì)劃（Specificplans）具體計(jì)劃有明確規(guī)定的目標(biāo)，不容易引起誤解；指導(dǎo)性計(jì)劃（Directionalplans）。只規(guī)定一般的方針，指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動(dòng)方案上。

5．按明確性分類110

任何計(jì)劃工作，其工作步驟均依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會(huì)，制定目標(biāo)；確定前提條件；擬定備選選方案；評(píng)價(jià)備選擇方案；制定輔助計(jì)劃；通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。

第二節(jié)計(jì)劃制定的程序任何計(jì)劃工作，其工作步驟均依次包括如下內(nèi)容：第二節(jié)1111．估量機(jī)會(huì)計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。

內(nèi)容包括：對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步分析，形成判斷；根據(jù)優(yōu)劣勢(shì)，了解利用機(jī)會(huì)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。1．估量機(jī)會(huì)1122．確定目標(biāo)在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。3．確定前提條件計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。

2．確定目標(biāo)113

4．?dāng)M定備選方案

在過(guò)去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演不會(huì)得到最好方案。此外，方案也不是越多越好,即使可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)手段幫助制定計(jì)劃,還是要對(duì)候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望方案的分析上。4．?dāng)M定備選方案1145．評(píng)價(jià)各種備選方案按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)權(quán)衡各種因素,比較各個(gè)方案利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃工作前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評(píng)價(jià)。5．評(píng)價(jià)各種備選方案1156．選擇方案如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。

6．選擇方案1167．?dāng)M定輔助計(jì)劃總計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)保證。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃、建立維修設(shè)施的計(jì)劃、制定飛行時(shí)刻表的計(jì)劃以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃。8．編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化

計(jì)劃工作的最后一步。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。7．?dāng)M定輔助計(jì)劃117第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)一.目標(biāo)的含義和性質(zhì)1.含義：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人、小組、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)一.目標(biāo)的含義和性質(zhì)1182.目標(biāo)的性質(zhì)層次性。組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系；網(wǎng)絡(luò)化。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)；多重性。所有組織的目標(biāo)都是多重的。80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5－6個(gè)，最多的18個(gè)?？煽己诵?。使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

2.目標(biāo)的性質(zhì)1191．為管理指明方向。2．激勵(lì)作用。3.凝聚作用。4．是考核主管人員與員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)的作用1．為管理指明方向。二、目標(biāo)的作用1201.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的1212.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過(guò)程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)。轉(zhuǎn)122高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員目標(biāo)必須改善公司績(jī)效利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)大幅度增加利潤(rùn),不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員目標(biāo)必須改善公司績(jī)效大幅度123

目標(biāo)管理的由來(lái)：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter?Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理的概念。四、目標(biāo)管理(MBO)目標(biāo)管理的由來(lái)：四、目標(biāo)管理(MBO)1241．什么是目標(biāo)管理？

通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織、直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。

MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。1．什么是目標(biāo)管理？125目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開(kāi)發(fā)部目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公1262．目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)具體、明確。如，降低成本7%等。參與決策：用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。2．目標(biāo)管理的特點(diǎn)127規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、1283.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開(kāi)始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開(kāi)，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。3.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟129（2）目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。（2）目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是130（3）成果評(píng)定。①自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。②民主評(píng)定：民主討論，集體評(píng)定。③上級(jí)協(xié)商評(píng)定：自我評(píng)定基礎(chǔ)上，對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)協(xié)商作出上級(jí)評(píng)定意見(jiàn)。（3）成果評(píng)定。131

20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開(kāi)始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。目標(biāo)管理在我國(guó)還處在探索階段，還需要不斷完善。20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)132一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀(jì)70年代之前，組織賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來(lái)會(huì)更加美好。因此，面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過(guò)去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，組織環(huán)境風(fēng)云變幻。第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，

一、日益重要的戰(zhàn)略思維第四節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，133

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來(lái)制定未來(lái)的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來(lái)，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，依靠傳統(tǒng)的計(jì)134二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程

戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程的六個(gè)主要步驟：135確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略1361.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位，將導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略計(jì)劃。（2）建立主要目標(biāo)建立一組組織的主要運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使組織具有方向感和使命感。如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。1.確定組織使命與目標(biāo)（1）確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域137

表現(xiàn)最佳的組織，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。這些目標(biāo)描述了組織的發(fā)展擴(kuò)張方向，要求管理人員提高其改善績(jī)效的能力。目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，但同時(shí)目標(biāo)也應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的。對(duì)目標(biāo)期望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間跨度進(jìn)行明確的說(shuō)明。表現(xiàn)最佳的組織，其目標(biāo)也往往是雄心勃勃的。這些目標(biāo)描138世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各層次上：溝通、教育、工作、娛樂(lè)進(jìn)行延伸。沃爾瑪我們?yōu)槟ぷ?。把自己看作是顧客的采?gòu)人員，發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將1392.外部環(huán)境分析

采用的最廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開(kāi)來(lái)。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。2.外部環(huán)境分析采用的最廣泛的方法是由邁克爾?波140潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)同行141五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。1423.組織內(nèi)部條件分析

組織結(jié)構(gòu)分析。資源條件分析。企業(yè)文化分析。通過(guò)分析，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以趨利避害，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，建立自己的優(yōu)勢(shì)地位。3.組織內(nèi)部條件分析組織結(jié)構(gòu)分析。1434.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

SWOT分析法。管理人員對(duì)優(yōu)勢(shì)（Strength,S）和劣勢(shì)（Weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunities,O）和威脅（Threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析法。144SWOT分析對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值能力的計(jì)劃。

計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略145SWOT分析的第一步是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；第二步是對(duì)公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)?lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅進(jìn)行全面分析；開(kāi)始計(jì)劃工作過(guò)程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使公司通過(guò)利用機(jī)會(huì)、抵制威脅、建立優(yōu)勢(shì)、改善劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的使命和目標(biāo)。SWOT分析的第一步是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；第二步是146（1）制定公司層次的戰(zhàn)略

公司層次的戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對(duì)應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國(guó)家、地區(qū)所作的行動(dòng)計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司層次的戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了147

公司層次戰(zhàn)略的基本類型為：集中戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、縱向集成戰(zhàn)略和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

集中戰(zhàn)略。即集中資源于某一業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)，以提高產(chǎn)品知名度，增加銷量，取得一定的市場(chǎng)份額，建立自己的獨(dú)特品牌和顧客忠誠(chéng)度，在行業(yè)內(nèi)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司層次戰(zhàn)略的基本類型為：集中戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、縱148

縱向集成戰(zhàn)略?？v向集成(Verticalintegration)戰(zhàn)略是一種公司層次的戰(zhàn)略。公司自己生產(chǎn)原來(lái)由外部供應(yīng)的原料、零部件，或者自己銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，來(lái)獲得新的價(jià)值增長(zhǎng)即為縱向集成。向前集成。向后集成。

縱向集成戰(zhàn)略。149多角化戰(zhàn)略多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作為一種大戰(zhàn)略，多角化的一個(gè)目的是分散風(fēng)險(xiǎn)，另一目的是為了提高效益。多角化戰(zhàn)略150跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-有兩種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：A.全球戰(zhàn)略。公司以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上銷售，而且采用基本相同的營(yíng)銷方法。B.國(guó)別戰(zhàn)略。公司針對(duì)不同國(guó)家實(shí)施不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，銷售不同的產(chǎn)品。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-有兩種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：151（2）業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)計(jì)劃。邁克爾·波特指出，企業(yè)可以從下面三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇一種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（2）業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略是用于確定如何在特定的152

戰(zhàn)略的另一種形式——合作戰(zhàn)略。在某些情況下，與其他企業(yè)開(kāi)展合作比進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)更能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)聯(lián)合起來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新、開(kāi)拓市場(chǎng)、追求共同目標(biāo)之時(shí)，合作戰(zhàn)略便顯得尤為重要。戰(zhàn)略的另一種形式——合作戰(zhàn)略。153（3）職能層次戰(zhàn)略

指改善組織中的各主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的行動(dòng)計(jì)劃。這些部門通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理以及組織設(shè)計(jì)等職能部門?？梢酝ㄟ^(guò)兩種途徑增加公司產(chǎn)品的價(jià)值：（3）職能層次戰(zhàn)略指改善組織中的各主要職能部門創(chuàng)造價(jià)值154

一是降低創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過(guò)保持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格而吸引消費(fèi)者；二是尋找將本企業(yè)產(chǎn)品差別化的方法增加產(chǎn)品價(jià)值。企業(yè)的每一個(gè)部門都能在降低成本和增加產(chǎn)品價(jià)值方面發(fā)揮作用。職能層次戰(zhàn)略是為業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略服務(wù)的，所以它的內(nèi)容比業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略更具體、更細(xì)致。

一是降低創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的成本，這樣企業(yè)就能夠通過(guò)保持1555、戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過(guò)程，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、直覺(jué)與員工參與。許多企業(yè)已經(jīng)放棄了中心計(jì)劃部門，戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層面正日益成為工作人員日常管理的一部分。5、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略156

新戰(zhàn)略一旦選定，就要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、信息和控制系統(tǒng)以及人力資源的變革等方式加以具體實(shí)施。

領(lǐng)導(dǎo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源管理。實(shí)施全球戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略一旦選定，就要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、信息和1571.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？【復(fù)習(xí)題】1.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？【復(fù)習(xí)題】158

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，歸功于兩家公司采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和促銷整體戰(zhàn)略?！景咐治觥拷芾瓲柕掳嗌l(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是享譽(yù)世界的著名品牌。兩個(gè)品牌的產(chǎn)159

兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格，同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃160

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議：可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂(lè)。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上161

這種戰(zhàn)略有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：迫使裝瓶商受排他性協(xié)議制約，為本行業(yè)建立一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不