中南置地-人力資源-績效管理培訓(xùn)-【新員工版】V課件

Contents目錄Contents目錄101績效管理是什么02績效評估流程與要點03被評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)04評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)Contents目錄01績效管理是什么0203被評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)02PART.1績效管理是什么PART.1績效管理是什么3通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價員工績效水平并相應(yīng)地激勵高績效人才、認(rèn)可普通績效員工、識別/管理低績效員工最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展的管理過程什么是績效管理通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公4我們希望績效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績效導(dǎo)向（敢于并善于用數(shù)字衡量自己）績效評價等級是ZN績效評估的共同語言，使得評估結(jié)果具有可比性提高公司、團隊、員工工作目標(biāo)的一致性和工作結(jié)果達成標(biāo)準(zhǔn)的一致性績效管理是幫助公司達成戰(zhàn)略的管理工具，目的是激勵和發(fā)展，不是減員員工發(fā)展與績效評估密不可分，將培養(yǎng)、發(fā)展員工持續(xù)融入日?？冃Ч芾碇小獭獭獭獭涛覀兿Ｍ冃Ч芾淼囊饬x提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績效導(dǎo)向（敢于并善5以前的績效考核一次任務(wù)監(jiān)督、監(jiān)視“宣判”、“蓋棺定論”被動任務(wù)，著眼于過去的錯誤今天的績效管理一個過程溝通和融合反饋和輔導(dǎo)技能提升建立和加強關(guān)系積極主動人，著眼于未來的改善績效管理=績效考核嗎？以前的績效考核一次任務(wù)今天的績效管理一個過程績效管理=績效考6PART.2ZN置地績效管理核心思路PART.2ZN置地績效管理核心思路7123456789101112月份年中評估年底評估實施/指導(dǎo)/溝通實施/指導(dǎo)/溝通節(jié)點反饋輔導(dǎo)績效管理周期實施/指導(dǎo)/溝通實施/指導(dǎo)/溝通季度評估季度評估績效討論及人才盤點會績效討論及人才盤點會反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)績效考核周期為季度考核，年中評估為半年度的績效評估，年底評估為全年的績效評估；年中和年底將分別召開績效討論及人才盤點會，對員工的績效、發(fā)展及晉升進行充分討論。反饋輔導(dǎo)績效討論會績效討論會123456789101112月份年中評估年底評估實施/指導(dǎo)8參與評估對象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與本次績效評估除外人員季度內(nèi)請假超過2個月營銷一線崗位及操作崗績效評估參與對象參與評估對象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與9

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）總部總部各分管負(fù)責(zé)人總裁-

總部各中心負(fù)責(zé)人總部各分管負(fù)責(zé)人-

總部各部門負(fù)責(zé)人總部各中心負(fù)責(zé)人-總部業(yè)務(wù)崗總部各部門負(fù)責(zé)人-

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常10

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）戰(zhàn)區(qū)戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人總裁

戰(zhàn)區(qū)職能負(fù)責(zé)人（除人力、財務(wù)）戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)區(qū)人力、財務(wù)職能負(fù)責(zé)人集團人力、財務(wù)職能負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)職能部門業(yè)務(wù)崗戰(zhàn)區(qū)各職能部門負(fù)責(zé)人

項目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)運營分管負(fù)責(zé)人

項目設(shè)計、工程、成本、招采、前期客服PM崗(“大P”)項目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)設(shè)計、工程、成本、招采、前期、客服職能部門負(fù)責(zé)人項目財務(wù)、人力、營銷PM崗(“大P”)戰(zhàn)區(qū)財務(wù)、人力、營銷職能部門負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人各項目PS崗(“小P”)或各項目業(yè)務(wù)崗各項目PM崗(“大P”)

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常11績效評估等級：在可比人群中當(dāng)期相對貢獻水平的高低績效評估等級分布比例描述A優(yōu)秀≤10%

業(yè)績突出，各項工作成果明顯超出公司要求和期望,并在集團范圍和行業(yè)內(nèi)具有競爭力，是公認(rèn)的標(biāo)桿和榜樣B良好≤30%

業(yè)績優(yōu)秀，工作成果持續(xù)超出目標(biāo),經(jīng)常有亮點，讓人非常放心，給組織帶來的貢獻是顯著的C勝任50%業(yè)績良好，工作達到所定目標(biāo),給組織帶來的影響和貢獻是積極的D有待改進≥10%

部分達到所定目標(biāo)，離組織期望還有一定距離，需要持續(xù)改進E不合格工作不能達到所定目標(biāo)，且給組織帶來的影響/貢獻是消極的績效評估等級：在可比人群中當(dāng)期相對貢獻水平的高低績效評估等級12績效評估中的傾斜原則同等職級不同崗位相同崗級不同職級同職級，要向承擔(dān)崗位職責(zé)較大的人員傾斜舉例：員工李四，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項目負(fù)責(zé)人。

員工張三，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項目負(fù)責(zé)人兼工程部負(fù)責(zé)人。當(dāng)張三和李四達成崗位職責(zé)要求的程度相似時，張三的績效評估要高于李四至少一個層次（即如果李四的績效評估為B的話，張三的績效評估則至少為A）。同經(jīng)理崗位，要向低職級人員傾斜舉例：員工張三，擔(dān)任財務(wù)高級經(jīng)理員工李四，擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理當(dāng)張三和李四交付類似的績效結(jié)果時，李四的績效評估要高于張三至少一個層次（即如果張三的績效評估為B的話，李四的績效評估則至少為A）?？冃гu估中的傾斜原則同等職級相同崗級同職級，要向承擔(dān)崗位職13點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻4-6級團隊&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗建立體系、模塊化專業(yè)高地改進創(chuàng)新組織貢獻7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻10級+考核維度初級任務(wù)貢獻1-3級高級任務(wù)貢獻4-6級組織貢獻7-9級競爭力貢獻10+業(yè)務(wù)貢獻80%70%60%50%組織貢獻20%30%40%50%不同級別人員的評估維度點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本結(jié)果初級任務(wù)14績效評估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出？與同級比較是否在同級別人員中貢獻更為突出？與集團內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)比較是否在集團內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)處于領(lǐng)先水平？與行業(yè)內(nèi)比較是否在行業(yè)內(nèi)有競爭力績效評估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出15PART.3績效管理中我需要做什么PART.3績效管理中我需要做什么16Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點一：工作目標(biāo)的設(shè)置原則鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織和部門工作計劃分解而來選擇至關(guān)重要的3-5項目標(biāo)長短期相結(jié)合業(yè)績貢獻與組織貢獻相結(jié)合依據(jù)SMART原則制定的成功標(biāo)尺能夠區(qū)分A/B/C/D/EStep1制定目標(biāo)和計劃階段鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點二：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合維護型：常規(guī)的、基本的工作職責(zé)是什么？改進型：妨礙發(fā)展的主要問題是什么？創(chuàng)新型：有可能實行哪些新方法？主要承接當(dāng)期戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。絕大部分是可以量化的工作。往往非當(dāng)期見效，今天不做必有后患未來不可缺少并需要時間積累。是面向未來的工作.不保證一定會有效果。項目考核計分卡部門工作計劃項目改進計劃部門工作計劃員工個人發(fā)展計劃部門工作計劃員工個人發(fā)展計劃Step1制定目標(biāo)和計劃階段往往非當(dāng)期見效，今天不做必有Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點三：不同職級員工，其工作目標(biāo)的也要有不同的構(gòu)成和側(cè)重結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻4-6級團隊&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗建立體系、模塊化專業(yè)高地改進創(chuàng)新組織貢獻7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻10級+考核維度初級任務(wù)貢獻1-3級高級任務(wù)貢獻4-6級組織貢獻7-9級競爭力貢獻10+業(yè)務(wù)貢獻80%70%60%50%組織貢獻20%30%40%50%Step1制定目標(biāo)和計劃階段結(jié)果初級任務(wù)貢獻結(jié)果高級任務(wù)

做什么

怎樣做（步驟）

結(jié)果如何？

自評時填寫完成程度重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計劃實施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時間及各個站點的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價為A的學(xué)生簽約率達到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠遠超過、達到、部分達到、沒有達到表示。針對既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點四：填寫示范重點關(guān)注：描述關(guān)鍵事件行文簡練，不需要太復(fù)雜敢于用時間、數(shù)字等量化指標(biāo)來衡量個人業(yè)績做什么怎樣實施/指導(dǎo)/溝通/反饋1、員工執(zhí)行計劃，第一職能管理人監(jiān)督檢查;2、定期進行雙向反饋溝通，不低于每月一次;3、員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整計劃;4、員工調(diào)整計劃后需第一時間與第一職能管理人達成共識。員工核心要求1、做正確的事情：養(yǎng)成制定個人計劃并主動與上級動態(tài)溝通一致的習(xí)慣，避免個人很辛苦，但工作不增值，同事不滿意。2、做足夠多的正確的事情：避免既定任務(wù)完成，但橫向?qū)Ρ蓉暙I度缺乏競爭力，且不能上級推一推，工作才動一動。3、積極主動的得到上級的反饋，不能認(rèn)為溝通反饋只是上級的責(zé)任。4、組織績效與管理團隊績效相關(guān)，因此不能不顧及團隊績效，只關(guān)心個人績效。Step

2執(zhí)行過程-持續(xù)溝通和反饋階段實施/指導(dǎo)/溝通/反饋員工核心要求Step2執(zhí)行過程-持21Step

3績效自評階段自評時填寫完成程度根據(jù)計劃的達成情況，員工進行自評：重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計劃實施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時間及各個站點的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價為A的學(xué)生簽約率達到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠遠超過、達到、部分達到、沒有達到表示。針對既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step3績效自評階段自評時填寫完成程度根據(jù)計劃的達成情22Step4

績效反饋面談溝通的第一責(zé)任人是第一評估人，第一評估人須在績效評估結(jié)果確定后的2周內(nèi)進行溝通，并簽字確認(rèn)。形式第一評估人與員工；面對面（除特殊情況外）；足夠時間（20分鐘以上）；明確地（是A還是B還是C）；私密地（不能在大庭廣眾之下）溝通內(nèi)容前一階段工作表現(xiàn)回顧；績效評估結(jié)果；個人優(yōu)劣勢及發(fā)展計劃；職業(yè)發(fā)展興趣和下一步行動計劃績效結(jié)果反饋評估人-------------------------，員工----------------------------，已于-------年------月---------日進行了1對1的溝通，并對績效結(jié)果進行確認(rèn)。Step4績效反饋面談溝通的第一責(zé)任人是第一評估人，第一23PART.4績效評估的流程PART.4績效評估的流程24流程事項參與人員工自評被評估員工填寫《員工績效評估表》被評估人新員工績效培訓(xùn)新員工績效初評評估人進行評估，并將結(jié)果提交至中心負(fù)責(zé)人評估人

部門召開績效討論會后，將員工的評估結(jié)果提交至人力中心中心負(fù)責(zé)人總部/戰(zhàn)區(qū)績效討論會

召開績效討論會總部/戰(zhàn)區(qū)管理層績效反饋

確認(rèn)最終績效結(jié)果后，第一評估人與被評估人進行績效反饋評估人、被評估人績效評估整體流程流程事項參與人員工自評被評估員工填寫《員工績效評估表》被評25通過績效討論會，確保員工績效的公平、公正、透明盤點組織人員情況，為下一步人力資源管理動作樹立方向客觀性，確保員工績效是多人、多維度評估，而非直接上級的“一言堂”統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)，促進管理者更加“關(guān)注人”績效討論會的目的通過績效討論會，確保員工績效的公平、公正、透明盤點組織人員情26員工績效申訴程序在個人認(rèn)為自己的績效評估等級與上級評估有差異時，可向當(dāng)?shù)厝肆ω?fù)責(zé)人提出申訴。人力負(fù)責(zé)人與管理者溝通達成一致后，應(yīng)在2周內(nèi)給予明確回復(fù)。員工績效申訴程序在個人認(rèn)為自己的績效評估等級與上級評估有差異27績效結(jié)果調(diào)薪季度、年終績效獎金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)績效等級員工薪資在帶寬中位置個人績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平發(fā)展機會對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值用來獎勵績效優(yōu)良者，對于績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則較少獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)或少發(fā)此獎，但須與員工明確溝通對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機會獲得更多資源根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋績效結(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果調(diào)薪季度、年終培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)績效等級個28中南置地-人力資源-績效管理培訓(xùn)-【新員工版】V課件29Contents目錄Contents目錄3001績效管理是什么02績效評估流程與要點03被評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)04評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)Contents目錄01績效管理是什么0203被評估人《評估表》的填寫標(biāo)準(zhǔn)031PART.1績效管理是什么PART.1績效管理是什么32通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評價員工績效水平并相應(yīng)地激勵高績效人才、認(rèn)可普通績效員工、識別/管理低績效員工最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展的管理過程什么是績效管理通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)、提供及時有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公33我們希望績效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績效導(dǎo)向（敢于并善于用數(shù)字衡量自己）績效評價等級是ZN績效評估的共同語言，使得評估結(jié)果具有可比性提高公司、團隊、員工工作目標(biāo)的一致性和工作結(jié)果達成標(biāo)準(zhǔn)的一致性績效管理是幫助公司達成戰(zhàn)略的管理工具，目的是激勵和發(fā)展，不是減員員工發(fā)展與績效評估密不可分，將培養(yǎng)、發(fā)展員工持續(xù)融入日?？冃Ч芾碇小獭獭獭獭涛覀兿Ｍ冃Ч芾淼囊饬x提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績效導(dǎo)向（敢于并善34以前的績效考核一次任務(wù)監(jiān)督、監(jiān)視“宣判”、“蓋棺定論”被動任務(wù)，著眼于過去的錯誤今天的績效管理一個過程溝通和融合反饋和輔導(dǎo)技能提升建立和加強關(guān)系積極主動人，著眼于未來的改善績效管理=績效考核嗎？以前的績效考核一次任務(wù)今天的績效管理一個過程績效管理=績效考35PART.2ZN置地績效管理核心思路PART.2ZN置地績效管理核心思路36123456789101112月份年中評估年底評估實施/指導(dǎo)/溝通實施/指導(dǎo)/溝通節(jié)點反饋輔導(dǎo)績效管理周期實施/指導(dǎo)/溝通實施/指導(dǎo)/溝通季度評估季度評估績效討論及人才盤點會績效討論及人才盤點會反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)績效考核周期為季度考核，年中評估為半年度的績效評估，年底評估為全年的績效評估；年中和年底將分別召開績效討論及人才盤點會，對員工的績效、發(fā)展及晉升進行充分討論。反饋輔導(dǎo)績效討論會績效討論會123456789101112月份年中評估年底評估實施/指導(dǎo)37參與評估對象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與本次績效評估除外人員季度內(nèi)請假超過2個月營銷一線崗位及操作崗績效評估參與對象參與評估對象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與38

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）總部總部各分管負(fù)責(zé)人總裁-

總部各中心負(fù)責(zé)人總部各分管負(fù)責(zé)人-

總部各部門負(fù)責(zé)人總部各中心負(fù)責(zé)人-總部業(yè)務(wù)崗總部各部門負(fù)責(zé)人-

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常39

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級作為第一評估人：

業(yè)務(wù)單元被評價人第一評估人共同評估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）戰(zhàn)區(qū)戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人總裁

戰(zhàn)區(qū)職能負(fù)責(zé)人（除人力、財務(wù)）戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)區(qū)人力、財務(wù)職能負(fù)責(zé)人集團人力、財務(wù)職能負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)職能部門業(yè)務(wù)崗戰(zhàn)區(qū)各職能部門負(fù)責(zé)人

項目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)運營分管負(fù)責(zé)人

項目設(shè)計、工程、成本、招采、前期客服PM崗(“大P”)項目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)設(shè)計、工程、成本、招采、前期、客服職能部門負(fù)責(zé)人項目財務(wù)、人力、營銷PM崗(“大P”)戰(zhàn)區(qū)財務(wù)、人力、營銷職能部門負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人各項目PS崗(“小P”)或各項目業(yè)務(wù)崗各項目PM崗(“大P”)

評估人確定原則原則上對員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常40績效評估等級：在可比人群中當(dāng)期相對貢獻水平的高低績效評估等級分布比例描述A優(yōu)秀≤10%

業(yè)績突出，各項工作成果明顯超出公司要求和期望,并在集團范圍和行業(yè)內(nèi)具有競爭力，是公認(rèn)的標(biāo)桿和榜樣B良好≤30%

業(yè)績優(yōu)秀，工作成果持續(xù)超出目標(biāo),經(jīng)常有亮點，讓人非常放心，給組織帶來的貢獻是顯著的C勝任50%業(yè)績良好，工作達到所定目標(biāo),給組織帶來的影響和貢獻是積極的D有待改進≥10%

部分達到所定目標(biāo)，離組織期望還有一定距離，需要持續(xù)改進E不合格工作不能達到所定目標(biāo)，且給組織帶來的影響/貢獻是消極的績效評估等級：在可比人群中當(dāng)期相對貢獻水平的高低績效評估等級41績效評估中的傾斜原則同等職級不同崗位相同崗級不同職級同職級，要向承擔(dān)崗位職責(zé)較大的人員傾斜舉例：員工李四，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項目負(fù)責(zé)人。

員工張三，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項目負(fù)責(zé)人兼工程部負(fù)責(zé)人。當(dāng)張三和李四達成崗位職責(zé)要求的程度相似時，張三的績效評估要高于李四至少一個層次（即如果李四的績效評估為B的話，張三的績效評估則至少為A）。同經(jīng)理崗位，要向低職級人員傾斜舉例：員工張三，擔(dān)任財務(wù)高級經(jīng)理員工李四，擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理當(dāng)張三和李四交付類似的績效結(jié)果時，李四的績效評估要高于張三至少一個層次（即如果張三的績效評估為B的話，李四的績效評估則至少為A）?？冃гu估中的傾斜原則同等職級相同崗級同職級，要向承擔(dān)崗位職42點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻4-6級團隊&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗建立體系、模塊化專業(yè)高地改進創(chuàng)新組織貢獻7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻10級+考核維度初級任務(wù)貢獻1-3級高級任務(wù)貢獻4-6級組織貢獻7-9級競爭力貢獻10+業(yè)務(wù)貢獻80%70%60%50%組織貢獻20%30%40%50%不同級別人員的評估維度點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本結(jié)果初級任務(wù)43績效評估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出？與同級比較是否在同級別人員中貢獻更為突出？與集團內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)比較是否在集團內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)處于領(lǐng)先水平？與行業(yè)內(nèi)比較是否在行業(yè)內(nèi)有競爭力績效評估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出44PART.3績效管理中我需要做什么PART.3績效管理中我需要做什么45Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點一：工作目標(biāo)的設(shè)置原則鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織和部門工作計劃分解而來選擇至關(guān)重要的3-5項目標(biāo)長短期相結(jié)合業(yè)績貢獻與組織貢獻相結(jié)合依據(jù)SMART原則制定的成功標(biāo)尺能夠區(qū)分A/B/C/D/EStep1制定目標(biāo)和計劃階段鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點二：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合維護型：常規(guī)的、基本的工作職責(zé)是什么？改進型：妨礙發(fā)展的主要問題是什么？創(chuàng)新型：有可能實行哪些新方法？主要承接當(dāng)期戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。絕大部分是可以量化的工作。往往非當(dāng)期見效，今天不做必有后患未來不可缺少并需要時間積累。是面向未來的工作.不保證一定會有效果。項目考核計分卡部門工作計劃項目改進計劃部門工作計劃員工個人發(fā)展計劃部門工作計劃員工個人發(fā)展計劃Step1制定目標(biāo)和計劃階段往往非當(dāng)期見效，今天不做必有Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點三：不同職級員工，其工作目標(biāo)的也要有不同的構(gòu)成和側(cè)重結(jié)果過程行為初級任務(wù)貢獻1-3級結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級任務(wù)貢獻4-6級團隊&文化建設(shè)分享知識和經(jīng)驗建立體系、模塊化專業(yè)高地改進創(chuàng)新組織貢獻7-9級戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競爭力競爭力貢獻10級+考核維度初級任務(wù)貢獻1-3級高級任務(wù)貢獻4-6級組織貢獻7-9級競爭力貢獻10+業(yè)務(wù)貢獻80%70%60%50%組織貢獻20%30%40%50%Step1制定目標(biāo)和計劃階段結(jié)果初級任務(wù)貢獻結(jié)果高級任務(wù)

做什么

怎樣做（步驟）

結(jié)果如何？

自評時填寫完成程度重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計劃實施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時間及各個站點的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價為A的學(xué)生簽約率達到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠遠超過、達到、部分達到、沒有達到表示。針對既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step1制定目標(biāo)和計劃階段要點四：填寫示范重點關(guān)注：描述關(guān)鍵事件行文簡練，不需要太復(fù)雜敢于用時間、數(shù)字等量化指標(biāo)來衡量個人業(yè)績做什么怎樣實施/指導(dǎo)/溝通/反饋1、員工執(zhí)行計劃，第一職能管理人監(jiān)督檢查;2、定期進行雙向反饋溝通，不低于每月一次;3、員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整計劃;4、員工調(diào)整計劃后需第一時間與第一職能管理人達成共識。員工核心要求1、做正確的事情：養(yǎng)成制定個人計劃并主動與上級動態(tài)溝通一致的習(xí)慣，避免個人很辛苦，但工作不增值，同事不滿意。2、做足夠多的正確的事情：避免既定任務(wù)完成，但橫向?qū)Ρ蓉暙I度缺乏競爭力，且不能上級推一推，工作才動一動。3、積極主動的得到上級的反饋，不能認(rèn)為溝通反饋只是上級的責(zé)任。4、組織績效與管理團隊績效相關(guān)，因此不能不顧及團隊績效，只關(guān)心個人績效。Step

2執(zhí)行過程-持續(xù)溝通和反饋階段實施/指導(dǎo)/溝通/反饋員工核心要求Step2執(zhí)行過程-持50Step

3績效自評階段自評時填寫完成程度根據(jù)計劃的達成情況，員工進行自評：重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱工作計劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評估（自評）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計劃實施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時間及各個站點的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評價為A的學(xué)生簽約率達到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個與其他雇主競爭成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬元以內(nèi)。用遠遠超過、達到、部分達到、沒有達到表示。針對既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step3績效自評階段自評時填寫完成