中南置地-人力資源-績(jī)效管理培訓(xùn)-【新員工版】V課件

Contents目錄Contents目錄101績(jī)效管理是什么02績(jī)效評(píng)估流程與要點(diǎn)03被評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)04評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)Contents目錄01績(jī)效管理是什么0203被評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)02PART.1績(jī)效管理是什么PART.1績(jī)效管理是什么3通過(guò)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)、提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評(píng)價(jià)員工績(jī)效水平并相應(yīng)地激勵(lì)高績(jī)效人才、認(rèn)可普通績(jī)效員工、識(shí)別/管理低績(jī)效員工最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展的管理過(guò)程什么是績(jī)效管理通過(guò)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)、提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公4我們希望績(jī)效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績(jī)效導(dǎo)向（敢于并善于用數(shù)字衡量自己）績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)是ZN績(jī)效評(píng)估的共同語(yǔ)言，使得評(píng)估結(jié)果具有可比性提高公司、團(tuán)隊(duì)、員工工作目標(biāo)的一致性和工作結(jié)果達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的一致性績(jī)效管理是幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的管理工具，目的是激勵(lì)和發(fā)展，不是減員員工發(fā)展與績(jī)效評(píng)估密不可分，將培養(yǎng)、發(fā)展員工持續(xù)融入日?？?jī)效管理中√√√√√我們希望績(jī)效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績(jī)效導(dǎo)向（敢于并善5以前的績(jī)效考核一次任務(wù)監(jiān)督、監(jiān)視“宣判”、“蓋棺定論”被動(dòng)任務(wù)，著眼于過(guò)去的錯(cuò)誤今天的績(jī)效管理一個(gè)過(guò)程溝通和融合反饋和輔導(dǎo)技能提升建立和加強(qiáng)關(guān)系積極主動(dòng)人，著眼于未來(lái)的改善績(jī)效管理=績(jī)效考核嗎？以前的績(jī)效考核一次任務(wù)今天的績(jī)效管理一個(gè)過(guò)程績(jī)效管理=績(jī)效考6PART.2ZN置地績(jī)效管理核心思路PART.2ZN置地績(jī)效管理核心思路7123456789101112月份年中評(píng)估年底評(píng)估實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通節(jié)點(diǎn)反饋輔導(dǎo)績(jī)效管理周期實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通季度評(píng)估季度評(píng)估績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)績(jī)效考核周期為季度考核，年中評(píng)估為半年度的績(jī)效評(píng)估，年底評(píng)估為全年的績(jī)效評(píng)估；年中和年底將分別召開(kāi)績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，對(duì)員工的績(jī)效、發(fā)展及晉升進(jìn)行充分討論。反饋輔導(dǎo)績(jī)效討論會(huì)績(jī)效討論會(huì)123456789101112月份年中評(píng)估年底評(píng)估實(shí)施/指導(dǎo)8參與評(píng)估對(duì)象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與本次績(jī)效評(píng)估除外人員季度內(nèi)請(qǐng)假超過(guò)2個(gè)月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)一線崗位及操作崗績(jī)效評(píng)估參與對(duì)象參與評(píng)估對(duì)象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與9

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級(jí)作為第一評(píng)估人：

業(yè)務(wù)單元被評(píng)價(jià)人第一評(píng)估人共同評(píng)估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）總部總部各分管負(fù)責(zé)人總裁-

總部各中心負(fù)責(zé)人總部各分管負(fù)責(zé)人-

總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人總部各中心負(fù)責(zé)人-總部業(yè)務(wù)崗總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人-

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常10

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級(jí)作為第一評(píng)估人：

業(yè)務(wù)單元被評(píng)價(jià)人第一評(píng)估人共同評(píng)估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）戰(zhàn)區(qū)戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人總裁

戰(zhàn)區(qū)職能負(fù)責(zé)人（除人力、財(cái)務(wù)）戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)區(qū)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)職能部門(mén)業(yè)務(wù)崗戰(zhàn)區(qū)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)運(yùn)營(yíng)分管負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期客服PM崗(“大P”)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期、客服職能部門(mén)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目財(cái)務(wù)、人力、營(yíng)銷(xiāo)PM崗(“大P”)戰(zhàn)區(qū)財(cái)務(wù)、人力、營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各項(xiàng)目PS崗(“小P”)或各項(xiàng)目業(yè)務(wù)崗各項(xiàng)目PM崗(“大P”)

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常11績(jī)效評(píng)估等級(jí)：在可比人群中當(dāng)期相對(duì)貢獻(xiàn)水平的高低績(jī)效評(píng)估等級(jí)分布比例描述A優(yōu)秀≤10%

業(yè)績(jī)突出，各項(xiàng)工作成果明顯超出公司要求和期望,并在集團(tuán)范圍和行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，是公認(rèn)的標(biāo)桿和榜樣B良好≤30%

業(yè)績(jī)優(yōu)秀，工作成果持續(xù)超出目標(biāo),經(jīng)常有亮點(diǎn)，讓人非常放心，給組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)是顯著的C勝任50%業(yè)績(jī)良好，工作達(dá)到所定目標(biāo),給組織帶來(lái)的影響和貢獻(xiàn)是積極的D有待改進(jìn)≥10%

部分達(dá)到所定目標(biāo)，離組織期望還有一定距離，需要持續(xù)改進(jìn)E不合格工作不能達(dá)到所定目標(biāo)，且給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是消極的績(jī)效評(píng)估等級(jí)：在可比人群中當(dāng)期相對(duì)貢獻(xiàn)水平的高低績(jī)效評(píng)估等級(jí)12績(jī)效評(píng)估中的傾斜原則同等職級(jí)不同崗位相同崗級(jí)不同職級(jí)同職級(jí)，要向承擔(dān)崗位職責(zé)較大的人員傾斜舉例：?jiǎn)T工李四，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

員工張三，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人兼工程部負(fù)責(zé)人。當(dāng)張三和李四達(dá)成崗位職責(zé)要求的程度相似時(shí)，張三的績(jī)效評(píng)估要高于李四至少一個(gè)層次（即如果李四的績(jī)效評(píng)估為B的話，張三的績(jī)效評(píng)估則至少為A）。同經(jīng)理崗位，要向低職級(jí)人員傾斜舉例：?jiǎn)T工張三，擔(dān)任財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理員工李四，擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理當(dāng)張三和李四交付類(lèi)似的績(jī)效結(jié)果時(shí)，李四的績(jī)效評(píng)估要高于張三至少一個(gè)層次（即如果張三的績(jī)效評(píng)估為B的話，李四的績(jī)效評(píng)估則至少為A）?？?jī)效評(píng)估中的傾斜原則同等職級(jí)相同崗級(jí)同職級(jí)，要向承擔(dān)崗位職13點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本結(jié)果過(guò)程行為初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專(zhuān)業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10級(jí)+考核維度初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%不同級(jí)別人員的評(píng)估維度點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本結(jié)果初級(jí)任務(wù)14績(jī)效評(píng)估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出？與同級(jí)比較是否在同級(jí)別人員中貢獻(xiàn)更為突出？與集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)比較是否在集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)處于領(lǐng)先水平？與行業(yè)內(nèi)比較是否在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效評(píng)估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出15PART.3績(jī)效管理中我需要做什么PART.3績(jī)效管理中我需要做什么16Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)一：工作目標(biāo)的設(shè)置原則鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織和部門(mén)工作計(jì)劃分解而來(lái)選擇至關(guān)重要的3-5項(xiàng)目標(biāo)長(zhǎng)短期相結(jié)合業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與組織貢獻(xiàn)相結(jié)合依據(jù)SMART原則制定的成功標(biāo)尺能夠區(qū)分A/B/C/D/EStep1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)二：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合維護(hù)型：常規(guī)的、基本的工作職責(zé)是什么？改進(jìn)型：妨礙發(fā)展的主要問(wèn)題是什么？創(chuàng)新型：有可能實(shí)行哪些新方法？主要承接當(dāng)期戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。絕大部分是可以量化的工作。往往非當(dāng)期見(jiàn)效，今天不做必有后患未來(lái)不可缺少并需要時(shí)間積累。是面向未來(lái)的工作.不保證一定會(huì)有效果。項(xiàng)目考核計(jì)分卡部門(mén)工作計(jì)劃項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段往往非當(dāng)期見(jiàn)效，今天不做必有Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)三：不同職級(jí)員工，其工作目標(biāo)的也要有不同的構(gòu)成和側(cè)重結(jié)果過(guò)程行為初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專(zhuān)業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10級(jí)+考核維度初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段結(jié)果初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)結(jié)果高級(jí)任務(wù)

做什么

怎樣做（步驟）

結(jié)果如何？

自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成程度重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱(chēng)工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評(píng)估（自評(píng)）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會(huì)和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評(píng)價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競(jìng)爭(zhēng)成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬(wàn)元以?xún)?nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)有達(dá)到表示。針對(duì)既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)四：填寫(xiě)示范重點(diǎn)關(guān)注：描述關(guān)鍵事件行文簡(jiǎn)練，不需要太復(fù)雜敢于用時(shí)間、數(shù)字等量化指標(biāo)來(lái)衡量個(gè)人業(yè)績(jī)做什么怎樣實(shí)施/指導(dǎo)/溝通/反饋1、員工執(zhí)行計(jì)劃，第一職能管理人監(jiān)督檢查;2、定期進(jìn)行雙向反饋溝通，不低于每月一次;3、員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整計(jì)劃;4、員工調(diào)整計(jì)劃后需第一時(shí)間與第一職能管理人達(dá)成共識(shí)。員工核心要求1、做正確的事情：養(yǎng)成制定個(gè)人計(jì)劃并主動(dòng)與上級(jí)動(dòng)態(tài)溝通一致的習(xí)慣，避免個(gè)人很辛苦，但工作不增值，同事不滿意。2、做足夠多的正確的事情：避免既定任務(wù)完成，但橫向?qū)Ρ蓉暙I(xiàn)度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，且不能上級(jí)推一推，工作才動(dòng)一動(dòng)。3、積極主動(dòng)的得到上級(jí)的反饋，不能認(rèn)為溝通反饋只是上級(jí)的責(zé)任。4、組織績(jī)效與管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)，因此不能不顧及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，只關(guān)心個(gè)人績(jī)效。Step

2執(zhí)行過(guò)程-持續(xù)溝通和反饋階段實(shí)施/指導(dǎo)/溝通/反饋員工核心要求Step2執(zhí)行過(guò)程-持21Step

3績(jī)效自評(píng)階段自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成程度根據(jù)計(jì)劃的達(dá)成情況，員工進(jìn)行自評(píng)：重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱(chēng)工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評(píng)估（自評(píng)）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會(huì)和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評(píng)價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競(jìng)爭(zhēng)成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬(wàn)元以?xún)?nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)有達(dá)到表示。針對(duì)既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step3績(jī)效自評(píng)階段自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成程度根據(jù)計(jì)劃的達(dá)成情22Step4

績(jī)效反饋面談溝通的第一責(zé)任人是第一評(píng)估人，第一評(píng)估人須在績(jī)效評(píng)估結(jié)果確定后的2周內(nèi)進(jìn)行溝通，并簽字確認(rèn)。形式第一評(píng)估人與員工；面對(duì)面（除特殊情況外）；足夠時(shí)間（20分鐘以上）；明確地（是A還是B還是C）；私密地（不能在大庭廣眾之下）溝通內(nèi)容前一階段工作表現(xiàn)回顧；績(jī)效評(píng)估結(jié)果；個(gè)人優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展計(jì)劃；職業(yè)發(fā)展興趣和下一步行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效結(jié)果反饋評(píng)估人-------------------------，員工----------------------------，已于-------年------月---------日進(jìn)行了1對(duì)1的溝通，并對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。Step4績(jī)效反饋面談溝通的第一責(zé)任人是第一評(píng)估人，第一23PART.4績(jī)效評(píng)估的流程PART.4績(jī)效評(píng)估的流程24流程事項(xiàng)參與人員工自評(píng)被評(píng)估員工填寫(xiě)《員工績(jī)效評(píng)估表》被評(píng)估人新員工績(jī)效培訓(xùn)新員工績(jī)效初評(píng)評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估，并將結(jié)果提交至中心負(fù)責(zé)人評(píng)估人

部門(mén)召開(kāi)績(jī)效討論會(huì)后，將員工的評(píng)估結(jié)果提交至人力中心中心負(fù)責(zé)人總部/戰(zhàn)區(qū)績(jī)效討論會(huì)

召開(kāi)績(jī)效討論會(huì)總部/戰(zhàn)區(qū)管理層績(jī)效反饋

確認(rèn)最終績(jī)效結(jié)果后，第一評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行績(jī)效反饋評(píng)估人、被評(píng)估人績(jī)效評(píng)估整體流程流程事項(xiàng)參與人員工自評(píng)被評(píng)估員工填寫(xiě)《員工績(jī)效評(píng)估表》被評(píng)25通過(guò)績(jī)效討論會(huì)，確保員工績(jī)效的公平、公正、透明盤(pán)點(diǎn)組織人員情況，為下一步人力資源管理動(dòng)作樹(shù)立方向客觀性，確保員工績(jī)效是多人、多維度評(píng)估，而非直接上級(jí)的“一言堂”統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)管理者更加“關(guān)注人”績(jī)效討論會(huì)的目的通過(guò)績(jī)效討論會(huì)，確保員工績(jī)效的公平、公正、透明盤(pán)點(diǎn)組織人員情26員工績(jī)效申訴程序在個(gè)人認(rèn)為自己的績(jī)效評(píng)估等級(jí)與上級(jí)評(píng)估有差異時(shí)，可向當(dāng)?shù)厝肆ω?fù)責(zé)人提出申訴。人力負(fù)責(zé)人與管理者溝通達(dá)成一致后，應(yīng)在2周內(nèi)給予明確回復(fù)。員工績(jī)效申訴程序在個(gè)人認(rèn)為自己的績(jī)效評(píng)估等級(jí)與上級(jí)評(píng)估有差異27績(jī)效結(jié)果調(diào)薪季度、年終績(jī)效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類(lèi)制訂依據(jù)績(jī)效等級(jí)員工薪資在帶寬中位置個(gè)人績(jī)效等級(jí)部門(mén)業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)員工能力與崗位能力對(duì)比員工能力業(yè)績(jī)水平發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則較少獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績(jī)的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績(jī)不佳時(shí)可以停發(fā)或少發(fā)此獎(jiǎng)，但須與員工明確溝通對(duì)能力評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)獲得更多資源根據(jù)員工能力、業(yè)績(jī)水平和工作需要確定具體的人員升降解釋績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效結(jié)果調(diào)薪季度、年終培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類(lèi)制訂依據(jù)績(jī)效等級(jí)個(gè)28中南置地-人力資源-績(jī)效管理培訓(xùn)-【新員工版】V課件29Contents目錄Contents目錄3001績(jī)效管理是什么02績(jī)效評(píng)估流程與要點(diǎn)03被評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)04評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)Contents目錄01績(jī)效管理是什么0203被評(píng)估人《評(píng)估表》的填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)031PART.1績(jī)效管理是什么PART.1績(jī)效管理是什么32通過(guò)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)、提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公正地評(píng)價(jià)員工績(jī)效水平并相應(yīng)地激勵(lì)高績(jī)效人才、認(rèn)可普通績(jī)效員工、識(shí)別/管理低績(jī)效員工最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展的管理過(guò)程什么是績(jī)效管理通過(guò)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)、提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)反饋、客觀公33我們希望績(jī)效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績(jī)效導(dǎo)向（敢于并善于用數(shù)字衡量自己）績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)是ZN績(jī)效評(píng)估的共同語(yǔ)言，使得評(píng)估結(jié)果具有可比性提高公司、團(tuán)隊(duì)、員工工作目標(biāo)的一致性和工作結(jié)果達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的一致性績(jī)效管理是幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的管理工具，目的是激勵(lì)和發(fā)展，不是減員員工發(fā)展與績(jī)效評(píng)估密不可分，將培養(yǎng)、發(fā)展員工持續(xù)融入日?？?jī)效管理中√√√√√我們希望績(jī)效管理的意義提高ZN的戰(zhàn)略導(dǎo)向及績(jī)效導(dǎo)向（敢于并善34以前的績(jī)效考核一次任務(wù)監(jiān)督、監(jiān)視“宣判”、“蓋棺定論”被動(dòng)任務(wù)，著眼于過(guò)去的錯(cuò)誤今天的績(jī)效管理一個(gè)過(guò)程溝通和融合反饋和輔導(dǎo)技能提升建立和加強(qiáng)關(guān)系積極主動(dòng)人，著眼于未來(lái)的改善績(jī)效管理=績(jī)效考核嗎？以前的績(jī)效考核一次任務(wù)今天的績(jī)效管理一個(gè)過(guò)程績(jī)效管理=績(jī)效考35PART.2ZN置地績(jī)效管理核心思路PART.2ZN置地績(jī)效管理核心思路36123456789101112月份年中評(píng)估年底評(píng)估實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通節(jié)點(diǎn)反饋輔導(dǎo)績(jī)效管理周期實(shí)施/指導(dǎo)/溝通實(shí)施/指導(dǎo)/溝通季度評(píng)估季度評(píng)估績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)反饋輔導(dǎo)反饋輔導(dǎo)績(jī)效考核周期為季度考核，年中評(píng)估為半年度的績(jī)效評(píng)估，年底評(píng)估為全年的績(jī)效評(píng)估；年中和年底將分別召開(kāi)績(jī)效討論及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，對(duì)員工的績(jī)效、發(fā)展及晉升進(jìn)行充分討論。反饋輔導(dǎo)績(jī)效討論會(huì)績(jī)效討論會(huì)123456789101112月份年中評(píng)估年底評(píng)估實(shí)施/指導(dǎo)37參與評(píng)估對(duì)象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與本次績(jī)效評(píng)估除外人員季度內(nèi)請(qǐng)假超過(guò)2個(gè)月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)一線崗位及操作崗績(jī)效評(píng)估參與對(duì)象參與評(píng)估對(duì)象9月1日前轉(zhuǎn)正的員工管培生2018屆管培生不參與38

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級(jí)作為第一評(píng)估人：

業(yè)務(wù)單元被評(píng)價(jià)人第一評(píng)估人共同評(píng)估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）總部總部各分管負(fù)責(zé)人總裁-

總部各中心負(fù)責(zé)人總部各分管負(fù)責(zé)人-

總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人總部各中心負(fù)責(zé)人-總部業(yè)務(wù)崗總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人-

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常39

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常安排有更多了解的直接上級(jí)作為第一評(píng)估人：

業(yè)務(wù)單元被評(píng)價(jià)人第一評(píng)估人共同評(píng)估人（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位）戰(zhàn)區(qū)戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人總裁

戰(zhàn)區(qū)職能負(fù)責(zé)人（除人力、財(cái)務(wù)）戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人

戰(zhàn)區(qū)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力、財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)職能部門(mén)業(yè)務(wù)崗戰(zhàn)區(qū)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)運(yùn)營(yíng)分管負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期客服PM崗(“大P”)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人戰(zhàn)區(qū)設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、前期、客服職能部門(mén)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目財(cái)務(wù)、人力、營(yíng)銷(xiāo)PM崗(“大P”)戰(zhàn)區(qū)財(cái)務(wù)、人力、營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各項(xiàng)目PS崗(“小P”)或各項(xiàng)目業(yè)務(wù)崗各項(xiàng)目PM崗(“大P”)

評(píng)估人確定原則原則上對(duì)員工工作任務(wù)、工作指導(dǎo)和日常40績(jī)效評(píng)估等級(jí)：在可比人群中當(dāng)期相對(duì)貢獻(xiàn)水平的高低績(jī)效評(píng)估等級(jí)分布比例描述A優(yōu)秀≤10%

業(yè)績(jī)突出，各項(xiàng)工作成果明顯超出公司要求和期望,并在集團(tuán)范圍和行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，是公認(rèn)的標(biāo)桿和榜樣B良好≤30%

業(yè)績(jī)優(yōu)秀，工作成果持續(xù)超出目標(biāo),經(jīng)常有亮點(diǎn)，讓人非常放心，給組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)是顯著的C勝任50%業(yè)績(jī)良好，工作達(dá)到所定目標(biāo),給組織帶來(lái)的影響和貢獻(xiàn)是積極的D有待改進(jìn)≥10%

部分達(dá)到所定目標(biāo)，離組織期望還有一定距離，需要持續(xù)改進(jìn)E不合格工作不能達(dá)到所定目標(biāo)，且給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是消極的績(jī)效評(píng)估等級(jí)：在可比人群中當(dāng)期相對(duì)貢獻(xiàn)水平的高低績(jī)效評(píng)估等級(jí)41績(jī)效評(píng)估中的傾斜原則同等職級(jí)不同崗位相同崗級(jí)不同職級(jí)同職級(jí)，要向承擔(dān)崗位職責(zé)較大的人員傾斜舉例：?jiǎn)T工李四，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

員工張三，擔(dān)任戰(zhàn)區(qū)某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人兼工程部負(fù)責(zé)人。當(dāng)張三和李四達(dá)成崗位職責(zé)要求的程度相似時(shí)，張三的績(jī)效評(píng)估要高于李四至少一個(gè)層次（即如果李四的績(jī)效評(píng)估為B的話，張三的績(jī)效評(píng)估則至少為A）。同經(jīng)理崗位，要向低職級(jí)人員傾斜舉例：?jiǎn)T工張三，擔(dān)任財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理員工李四，擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理當(dāng)張三和李四交付類(lèi)似的績(jī)效結(jié)果時(shí)，李四的績(jī)效評(píng)估要高于張三至少一個(gè)層次（即如果張三的績(jī)效評(píng)估為B的話，李四的績(jī)效評(píng)估則至少為A）?？?jī)效評(píng)估中的傾斜原則同等職級(jí)相同崗級(jí)同職級(jí)，要向承擔(dān)崗位職42點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本結(jié)果過(guò)程行為初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專(zhuān)業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10級(jí)+考核維度初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%不同級(jí)別人員的評(píng)估維度點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本結(jié)果初級(jí)任務(wù)43績(jī)效評(píng)估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出？與同級(jí)比較是否在同級(jí)別人員中貢獻(xiàn)更為突出？與集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)比較是否在集團(tuán)內(nèi)/戰(zhàn)區(qū)內(nèi)處于領(lǐng)先水平？與行業(yè)內(nèi)比較是否在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效評(píng)估的參照系與目標(biāo)比較和期初制定的目標(biāo)相比，是否明顯超出44PART.3績(jī)效管理中我需要做什么PART.3績(jī)效管理中我需要做什么45Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)一：工作目標(biāo)的設(shè)置原則鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織和部門(mén)工作計(jì)劃分解而來(lái)選擇至關(guān)重要的3-5項(xiàng)目標(biāo)長(zhǎng)短期相結(jié)合業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與組織貢獻(xiàn)相結(jié)合依據(jù)SMART原則制定的成功標(biāo)尺能夠區(qū)分A/B/C/D/EStep1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段鏈接性選擇性可衡量目標(biāo)從組織Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)二：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合維護(hù)型：常規(guī)的、基本的工作職責(zé)是什么？改進(jìn)型：妨礙發(fā)展的主要問(wèn)題是什么？創(chuàng)新型：有可能實(shí)行哪些新方法？主要承接當(dāng)期戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。絕大部分是可以量化的工作。往往非當(dāng)期見(jiàn)效，今天不做必有后患未來(lái)不可缺少并需要時(shí)間積累。是面向未來(lái)的工作.不保證一定會(huì)有效果。項(xiàng)目考核計(jì)分卡部門(mén)工作計(jì)劃項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段往往非當(dāng)期見(jiàn)效，今天不做必有Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)三：不同職級(jí)員工，其工作目標(biāo)的也要有不同的構(gòu)成和側(cè)重結(jié)果過(guò)程行為初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)結(jié)果預(yù)控、系統(tǒng)化資源協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作帶人（當(dāng)師傅）高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)團(tuán)隊(duì)&文化建設(shè)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)建立體系、模塊化專(zhuān)業(yè)高地改進(jìn)創(chuàng)新組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)戰(zhàn)略支撐發(fā)展他人發(fā)展組織建立競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10級(jí)+考核維度初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)1-3級(jí)高級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)4-6級(jí)組織貢獻(xiàn)7-9級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)10+業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)80%70%60%50%組織貢獻(xiàn)20%30%40%50%Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段結(jié)果初級(jí)任務(wù)貢獻(xiàn)結(jié)果高級(jí)任務(wù)

做什么

怎樣做（步驟）

結(jié)果如何？

自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成程度重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱(chēng)工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評(píng)估（自評(píng)）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會(huì)和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評(píng)價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競(jìng)爭(zhēng)成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬(wàn)元以?xún)?nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)有達(dá)到表示。針對(duì)既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step1制定目標(biāo)和計(jì)劃階段要點(diǎn)四：填寫(xiě)示范重點(diǎn)關(guān)注：描述關(guān)鍵事件行文簡(jiǎn)練，不需要太復(fù)雜敢于用時(shí)間、數(shù)字等量化指標(biāo)來(lái)衡量個(gè)人業(yè)績(jī)做什么怎樣實(shí)施/指導(dǎo)/溝通/反饋1、員工執(zhí)行計(jì)劃，第一職能管理人監(jiān)督檢查;2、定期進(jìn)行雙向反饋溝通，不低于每月一次;3、員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整計(jì)劃;4、員工調(diào)整計(jì)劃后需第一時(shí)間與第一職能管理人達(dá)成共識(shí)。員工核心要求1、做正確的事情：養(yǎng)成制定個(gè)人計(jì)劃并主動(dòng)與上級(jí)動(dòng)態(tài)溝通一致的習(xí)慣，避免個(gè)人很辛苦，但工作不增值，同事不滿意。2、做足夠多的正確的事情：避免既定任務(wù)完成，但橫向?qū)Ρ蓉暙I(xiàn)度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，且不能上級(jí)推一推，工作才動(dòng)一動(dòng)。3、積極主動(dòng)的得到上級(jí)的反饋，不能認(rèn)為溝通反饋只是上級(jí)的責(zé)任。4、組織績(jī)效與管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)，因此不能不顧及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，只關(guān)心個(gè)人績(jī)效。Step

2執(zhí)行過(guò)程-持續(xù)溝通和反饋階段實(shí)施/指導(dǎo)/溝通/反饋員工核心要求Step2執(zhí)行過(guò)程-持50Step

3績(jī)效自評(píng)階段自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成程度根據(jù)計(jì)劃的達(dá)成情況，員工進(jìn)行自評(píng)：重要指標(biāo)／目標(biāo)名稱(chēng)工作計(jì)劃指標(biāo)／目標(biāo)權(quán)重（最小單位為10%）完成標(biāo)志或期望回顧及評(píng)估（自評(píng)）舉例：2018年秋季“管培生”招聘計(jì)劃實(shí)施1、7月確認(rèn)管培生招聘的崗位、人數(shù)和目標(biāo)院校；2、8月10日前確定各目標(biāo)院校的宣講時(shí)間及各個(gè)站點(diǎn)的負(fù)責(zé)人；3、8月20日前確認(rèn)宣傳方案及供應(yīng)商，按照宣傳計(jì)劃推出線上線下的宣傳材料；4、9月完成所有院校的宣講會(huì)和管培生的面試甄選。

30%1、完成管培生目標(biāo)簽約人數(shù)的100%，其中面試評(píng)價(jià)為A的學(xué)生簽約率達(dá)到90%；2、在目標(biāo)高校中，建立“管培生”品牌影響力，有2-3個(gè)與其他雇主競(jìng)爭(zhēng)成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年復(fù)制使用；4、招聘總成本控制在30萬(wàn)元以?xún)?nèi)。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)有達(dá)到表示。針對(duì)既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成表示。Step3績(jī)效自評(píng)階段自評(píng)時(shí)填寫(xiě)完成