關(guān)于電力建設(shè)公司員工績效考核探討范文

關(guān)于電力建設(shè)公司員工績效考核探討范文M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力項目〔含基建、運維及檢修工程〕以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力項目〔含基建、運維及檢修工程〕中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、平安監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、項目技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐盛的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和平安培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、平安監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝項目，多項項目被評為“優(yōu)良項目〞。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)〞、杜絕“自轉(zhuǎn)〞。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能含糊，堅定打消本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司開展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的開展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前開展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)含糊，所以不能起到應(yīng)有的考核鼓勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核方法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工標(biāo)準(zhǔn)化，M電力建設(shè)公司發(fā)布了?薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該計劃只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此鼓勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能到達實現(xiàn)企業(yè)開展目標(biāo)的效果。目前的計劃只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核計劃并不適合所有員工，示例技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核方法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，不足細致科學(xué)的實施流程和規(guī)范，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改良方面仍然存在許多缺乏。該?績效考核鼓勵方法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責(zé)，各部門負責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該計劃的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該計劃還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值上下排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)那么及獎懲制度，績效獎金依據(jù)方案完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原那么進行分配。二級考核在一級考核的根底上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核不足完善的績效方案

績效方案是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置短少科學(xué)的績效方案。

2.2對于員工績效考核不足有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的鼓勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不辨別員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種效勞與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫忙其有效解決。但是從目前的績效考核計劃來看，明顯不足員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備鼓勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上短少積極性，不管自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲辦措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的鼓勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，工程經(jīng)理可以利用這套體制鼓勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核計劃和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了鼓勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲辦表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改良、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前短少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善倡議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式辦法、工作的完成情況和對員工的獎罰辦法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從下列四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效方案。績效方案是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好下列兩點：〔1〕分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；〔2〕需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公道與科學(xué)，應(yīng)進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安頓，確定考核周期長、考核日程安頓、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進行充沛的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時到達如下目標(biāo)：〔1〕使團隊成員了解要實現(xiàn)的工程目標(biāo)及個人目標(biāo)；〔2〕對制定的考核過程、考核規(guī)范進行必要的解釋表明，盡可能地獲得他們的理解與支持；〔3〕將工程完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)工程為根底，而建設(shè)工程的實施又由企業(yè)的開展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設(shè)工程目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的根底。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是工程實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團隊人員進行溝通的過程。在工程進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的〔如面談、去工作現(xiàn)場查看等〕或者非正式的〔如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等〕溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公道的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫忙員工及時了解自己在考核期是否到達規(guī)范，及時發(fā)現(xiàn)缺乏并加以改良，而且有效的溝通能夠幫忙團隊成員及時了解工程進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫忙，從而更有效地保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反應(yīng)，給予必要的指導(dǎo)和幫忙，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公道、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時，依據(jù)實際制定好的方案，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應(yīng)對結(jié)果進行頒布，頒布時也故選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行獨自面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比擬直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)愛護，但是費時費勁。有的組織將兩種辦法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行含糊式頒布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫忙。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效方案時期指定的工程績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能說明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否到達本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進行充沛運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進行比擬分析，制定下一步績效管理措施，如績效改良、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進行比照，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改良計劃，管理者給予指導(dǎo)和幫忙或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能鼓勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵計劃，示例對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以激勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考規(guī)范，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)開展規(guī)劃。

3.2績效公發(fā)展示和員工反應(yīng)制度

績效考核制度實施的核心是績效公發(fā)展示與員工反應(yīng)，只有把績效制度進行公發(fā)展示使其考核到達透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反應(yīng)才能及時催促考核方改良當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反應(yīng)意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康開展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核辦法的加強和適度的宣傳，將績效考核反應(yīng)工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和規(guī)范的最大化程度，及時頒布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的倡議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，到達提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康開展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進行反應(yīng)。在績效考核過程中員工防止不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反應(yīng)是非常有必要的`，只有接受員工反應(yīng)并及時改良和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的缺乏才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反應(yīng)也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的缺乏，并且有針對性地進行改良，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改良，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強對工程的后期審計的重視。工程后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，工程審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效開展的促進劑，只有通過對工程后期的審計的才能了解到股東對工程管理的冀望值，是否到達了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的稱心程度。工程審計能有效地發(fā)現(xiàn)工程管理中出現(xiàn)的問題，對未來的工程管理的進行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差別，工程團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司開展運營和管