東財 管理學(xué)沖刺講義+模擬題+答案

《2011考研專業(yè)課沖刺講義》東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院學(xué)院沖刺之第一章專業(yè)課綜述一、2011年專業(yè)課復(fù)習(xí)（主要包括專業(yè)課的考試課程,參考書目等）參考書：《管理學(xué)》編著者：盧昌崇出版社：東北財經(jīng)大學(xué)出版社2006年5月版參考教材：《管理學(xué)》，[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著，孫健敏等譯，中國人民大學(xué)出版社，2004年1月?！豆芾韺W(xué)——現(xiàn)代的觀點(diǎn)》，芮明杰主編，上海人民出版社，1999年9月?！豆芾韺W(xué)——原理與方法》，周三多、陳傳明、魯明泓編著，1999年3月?！豆芾韺W(xué)教程》，周健臨主編，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年7月。大綱詳細(xì)介紹第一篇總論第一章管理與管理者第一節(jié)管理一、管理的含義（一）什么是管理（二）為什么要管理二、管理的特性管理的二重性1．自然屬性和社會屬性2．科學(xué)性和藝術(shù)性管理活動不同于作業(yè)活動管理活動離不開組織管理是一項(xiàng)創(chuàng)新性活動三、管理的職能計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能管理職能之間的關(guān)系第二節(jié)管理者及其技能管理者的分類管理層次管理者的領(lǐng)域管理者的角色人際關(guān)系方面的角色信息傳遞方面的角色決策制定方面的角色三、管理者的技能技術(shù)技能人際關(guān)系技能概念技能四、有效的管理者與成功的管理者識記：管理；管理者。領(lǐng)會：1、管理的特征；2、管理的性質(zhì)和作用；3、管理學(xué)的研究方法。簡單應(yīng)用：1、管理者的角色；2、管理者的類型；3、管理者的技能。綜合應(yīng)用：1、辨析管理職能及各職能之間的關(guān)系；2、管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)；3、有效的管理者與成功的管理者。第二章管理理論的形成和發(fā)展第一節(jié)早期的管理思想古代管理思想外國古代管理思想中國古代管理思想近代的管理思想外國近代的管理思想中國近代的管理思想第二節(jié)古典管理理論古典管理理論的產(chǎn)生泰羅的科學(xué)管理理論法約爾的一般管理理論韋伯的行政組織理論第三節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論人際關(guān)系學(xué)說霍桑實(shí)驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評價行為科學(xué)理論的發(fā)展第四節(jié)現(xiàn)代管理理論的叢林管理過程學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派社會——技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派人際關(guān)系學(xué)派群體行為學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派第五節(jié)現(xiàn)代管理理論的新思潮企業(yè)再造學(xué)習(xí)型組織虛擬組織現(xiàn)代管理理論的特點(diǎn)識記：企業(yè)再造；學(xué)習(xí)型組織；虛擬組織。領(lǐng)會：1、古典管理理論的主要觀點(diǎn)；2、人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)；3、管理理論叢林的主要流派。簡單應(yīng)用：1、了解管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展過程，加深對管理學(xué)的理解；2、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)。綜合應(yīng)用：企業(yè)再造和學(xué)習(xí)型組織。第三章管理與社會第一節(jié)管理與環(huán)境組織與環(huán)境：組織是一個開放系統(tǒng)外部環(huán)境構(gòu)成：PESTIN分析政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境國際環(huán)境自然環(huán)境三、組織外部環(huán)境的特性及其評估（一）組織外部環(huán)境的特性（二）組織外部環(huán)境的評估四、管理的萬能論與象征論第二節(jié)管理與全球化管理的全球觀全球化與跨國公司四種管理的全球觀組織國際化的三個階段出口階段非股權(quán)投資階段股權(quán)投資階段跨國管理與國內(nèi)管理的差異第三節(jié)管理與文化文化對管理的影響文化的含義與特征文化的無意識文化影響管理決策跨文化管理第四節(jié)組織社會責(zé)任社會義務(wù)、社會響應(yīng)、社會責(zé)任企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任四種觀點(diǎn)的爭論企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任應(yīng)遵循的原則利益相關(guān)者管理利益相關(guān)者分類利益相關(guān)者管理識記：組織環(huán)境；組織文化；社會義務(wù)；社會響應(yīng)；社會責(zé)任；利益相關(guān)者。領(lǐng)會：1、企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任；2、跨國管理與國內(nèi)管理的差異；3、管理的萬能論與象征論。簡單應(yīng)用：1、組織國際化的三個階段；2、跨文化管理。綜合應(yīng)用：1、企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任；2、利益相關(guān)者管理。第二篇計劃第四章計劃工作第一節(jié)計劃工作的含義和作用一、計劃與計劃工作的含義二、計劃工作的作用計劃工作的類型和程序計劃工作的類型（一）按計劃的廣度，分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃（二）按計劃的明確程度，分為指導(dǎo)性計劃和具體計劃（三）按組織層次，分為高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃（四）按組織職能，分為生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃（五）按計劃的內(nèi)容，分為專項(xiàng)計劃和綜合計劃（六）按計劃的期限，分為長期計劃、中期計劃、短期計劃（七）按計劃的表現(xiàn)形式，分為宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算計劃工作的權(quán)變因素組織層次組織的生命周期組織文化環(huán)境的波動性計劃工作的程序估量機(jī)會確定目標(biāo)確定前提條件確定備選方案評價備選方案選擇方案制定派生計劃編制預(yù)算目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)的類型二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的過程與步驟目標(biāo)管理的缺陷計劃的工具與技術(shù)一、預(yù)測二、滾動計劃方法三、甘特圖四、排隊(duì)論識記：計劃；計劃工作；目標(biāo)管理。領(lǐng)會：1、計劃工作的特征和作用；2、計劃的表現(xiàn)形式。簡單應(yīng)用：1、計劃的方法；2、計劃工作的程序；3、目標(biāo)管理的含義和特點(diǎn)；綜合應(yīng)用：1、分析影響計劃工作的權(quán)變因素；4、目標(biāo)管理的基本活動過程。第五章決策決策的普遍性一、什么是決策二、決策的普遍性第二節(jié)決策的程序一、識別問題二、確定決策標(biāo)準(zhǔn)三、給每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重四、擬定備選方案五、比較備選方案六、選擇方案七、實(shí)施方案八、評價決策效果第三節(jié)決策的類型經(jīng)營決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策程序化決策與非程序化決策確定性決策、風(fēng)險性決策和不確定性決策個人決策與群體決策經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策初始決策和追蹤決策理性決策與有限理性決策第四節(jié)決策的方法定性決策方法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法電子會議定量決策方法決策樹分析法優(yōu)選理論識記：決策；德爾菲法；滿意原則。領(lǐng)會：1、決策的基本原則；2、決策的特征；3、決策的類型。簡單應(yīng)用：1、決策的普遍性；2、決策的程序。綜合應(yīng)用：1、決策的方法。第六章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略構(gòu)成要素什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的邊界戰(zhàn)略管理過程確定組織使命戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析（二）內(nèi)部資源與能力分析三、戰(zhàn)略選擇四、戰(zhàn)略實(shí)施五、戰(zhàn)略控制組織的戰(zhàn)略層次一、公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)組合矩陣二、事業(yè)層戰(zhàn)略成本期望戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三、職能層戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略識記：戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；SWOT分析；波士頓矩陣。領(lǐng)會：1、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素；2、職能層戰(zhàn)略。簡單應(yīng)用：1、戰(zhàn)略管理過程；2、事業(yè)層戰(zhàn)略。綜合應(yīng)用：1、行業(yè)的五種競爭力量分析；2、企業(yè)的總體成長戰(zhàn)略。第三篇組織第七章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計組織的定義實(shí)體組織組織職能二、組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計第二節(jié)組織設(shè)計的基本問題一、勞動分工二、統(tǒng)一指揮三、直線與參謀直線、參謀及二者關(guān)系職權(quán)與權(quán)力四、管理幅度和管理層次管理幅度管理層次扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)五、集權(quán)與分權(quán)組織中的集權(quán)傾向評價分權(quán)程度的標(biāo)志授權(quán)六、部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化工藝部門化第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素一、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織（一）機(jī)械式組織（二）有機(jī)式組織二、組織設(shè)計的權(quán)變因素（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式一、直線制結(jié)構(gòu)二、直線職能制結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)四、矩陣型結(jié)構(gòu)五、控股型結(jié)構(gòu)六、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)第五節(jié)組織變革一、組織變革的過程解凍變革凍結(jié)二、組織變革的動力和阻力組織變革的動力組織變革的阻力降低阻力的措施三、組織變革的趨勢組織結(jié)構(gòu)扁平化組織運(yùn)行柔性化組織邊界模糊化建立學(xué)習(xí)型組織識記：組織；組織結(jié)構(gòu)；管理幅度；管理層次；組織變革。領(lǐng)會：1、實(shí)體組織和組織職能的不同；2、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的區(qū)別；3、劃分部門的方法；4、職權(quán)的類型。簡單應(yīng)用：1、管理層次和管理幅度的關(guān)系；2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。綜合應(yīng)用：1、各種組織結(jié)構(gòu)類型及其適用條件；2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素；3、組織變革的趨勢。第八章組織文化第一節(jié)組織文化的定義、特征與構(gòu)成一、組織文化的定義與特征（一）組織文化的定義（二）組織文化的特征1．實(shí)踐性2．獨(dú)特性3．可塑性4．綜合性二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1、物質(zhì)層2、制度層3、精神層4、三者之間的關(guān)系（二）組織文化的顯性內(nèi)容與隱性內(nèi)容1、組織文化的顯性內(nèi)容2、組織文化的隱性內(nèi)容第二節(jié)組織文化的類型一、迪爾與肯尼迪的分類（一）硬漢型文化（二）玩命工作—拼命享受型文化（三）賭徒型文化（四）過程型文化二、丹尼森—達(dá)夫特的分類（一） 適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化（二）使命型文化（三）小團(tuán)體式文化（四）官僚制文化三、權(quán)力分配角度的分類（一）權(quán)力導(dǎo)向型文化（二）角色導(dǎo)向型文化（三）任務(wù)導(dǎo)向型文化（四）員工導(dǎo)向型文化第三節(jié)組織文化的功能與形成機(jī)制一、組織文化的功能(一)組織文化的導(dǎo)向功能（二）組織文化的約束功能（三）組織文化的凝聚功能（四）組織文化的激勵功能（五）組織文化的輻射功能二、組織文化的形成機(jī)制1．組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的2．組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范3．組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果第四節(jié)組織文化建設(shè)一、組織文化建設(shè)模型二、如何進(jìn)行精神文化的建設(shè)（一）組織文化診斷（二）組織文化的再定位（三）組織核心價值觀的提煉三、如何進(jìn)行制度文化的建設(shè)（一）構(gòu)建“理念—典型案例—管理機(jī)制”的完整的文化建設(shè)流程（二）人力資源管理與組織文化建設(shè)相適應(yīng)

四、組織文化建設(shè)的一般性方法1．示范法2．激勵法3．感染法4．自我教育法5．灌輸法6．定向引導(dǎo)法識記：組織文化；顯性內(nèi)容；隱性內(nèi)容。領(lǐng)會：1、組織文化的特征和功能；2、組織文化的結(jié)構(gòu)；3、組織文化建設(shè)的程序和方法。簡單應(yīng)用：1、組織文化的類型；2、組織文化的顯性內(nèi)容和隱性內(nèi)容。綜合應(yīng)用：組織文化的培育和建設(shè)。第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源管理的過程一、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別二、人力資源管理的過程1．確定和選聘有能力的員工2．塑造能適應(yīng)組織和不斷更新技能的能干的員工3．使員工能長期地保持高績效并形成對組織的忠誠與奉獻(xiàn)精神第二節(jié)人員配備一、工作分析工作分析職務(wù)說明職務(wù)規(guī)范工作分析的]方法：1.觀察法2.面談法3．關(guān)鍵事件法4．問卷法二、人力資源規(guī)劃1．通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計劃2．通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃3．結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案三、招聘與解聘（一）外部招聘外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：1．應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢”2．外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3．外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣外部招聘也有許多局限性：1．外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況2．組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解3．打擊內(nèi)部員工的積極性（二）內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指在組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任感的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：1．有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性2．有利于吸引外部人才3．有利于保證選聘工作的正確性4．有利于被聘者迅速展開工作同外部招聘一樣，內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端。1．引起同事的不滿2．可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象四、甄選甄選是對申請者進(jìn)行甄別和篩選，以確保最合適的候選人得到這一職務(wù)。（一）效度和信度效度是指管理者所使用的任何甄選手段與有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。信度指明一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量。（二）甄選手段1．申請表2．筆試3．績效模擬測試4．面談5．履歷調(diào)查6．體格檢查第三節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)一、定向二、人員培訓(xùn)（一）在崗培訓(xùn)1．示范2．指導(dǎo)3．崗位輪換4．業(yè)余進(jìn)修（二）脫崗培訓(xùn)1．課堂講授法2．視聽教學(xué)法3．研討法4．角色扮演法5．案例分析法6．商業(yè)游戲7．網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)三、職業(yè)生涯規(guī)劃1．探索階段2．確立階段3．維持階段4．衰退階段第四節(jié)績效評估與報酬一、績效評估（一）績效評估的目的和作用（二）績效評估的內(nèi)容1．貢獻(xiàn)考評2．能力考評（三）績效評估方法1．書面描述法2．關(guān)鍵事件法3．評分表法4．行為定位評分法5．多人比較法6．目標(biāo)管理法二、報酬（一）直接薪酬1．正薪2．獎金3．津貼4．股權(quán)（二）間接薪酬1．社會保障計劃2．企業(yè)福利3．延期支付識記：人力資源管理；職務(wù)說明；職務(wù)規(guī)范；效度；信度。領(lǐng)會：1、人力資源管理的作用；2、工作分析的內(nèi)容和方法；3、職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明。簡單應(yīng)用：1、內(nèi)部提升和外部招聘；2、人員培訓(xùn)的內(nèi)容和方法。綜合應(yīng)用：1、人力資源管理的過程；2、績效評估的作用和方法。第十章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的概念一、領(lǐng)導(dǎo)的概念二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1、懲罰權(quán)2、獎賞權(quán)3、合法權(quán)4、模范權(quán)5、專長權(quán)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論一、對偉人論的否定二、國外對領(lǐng)導(dǎo)者具有的素質(zhì)的研究1．德魯克的觀點(diǎn)2．美國管理協(xié)會的調(diào)查意見3．十大條件論三、我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究（一）政治素質(zhì)（二）知識素質(zhì)（三）能力素質(zhì)（四）身心素質(zhì)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論一、專制、民主和放任自流領(lǐng)導(dǎo)方式1．專制方式2．民主方式3．放任自流方式二、領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體三、管理系統(tǒng)理論管理方式1：壓榨和權(quán)威式的管理方式2：開明和權(quán)威式的管理方式3：協(xié)商式的管理方式4：集體性參與的四、兩維理論1．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論2．管理方格理論3．PM型領(lǐng)導(dǎo)模式第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論一、菲德勒（F.E.Fiedler）模式二、“途徑─目標(biāo)”理論三、領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式四、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論五、阿吉里斯的不成熟—成熟理論第五節(jié)提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性一、領(lǐng)導(dǎo)工作的要求1．為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致2．加強(qiáng)直接管理3．保證組織內(nèi)外溝通聯(lián)絡(luò)渠道的暢通4．運(yùn)用適宜的激勵措施的方法二、科學(xué)地配備主管人員三、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1．待人藝術(shù)2．提高工作效率的藝術(shù)識記：領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。領(lǐng)會：1、領(lǐng)導(dǎo)的含義；2、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)；3、領(lǐng)導(dǎo)理論的類型。簡單應(yīng)用：1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；2、菲德勒模式的現(xiàn)實(shí)意義。綜合應(yīng)用：1、領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。第十一章激勵第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義二、激勵過程（一）需要（二）動機(jī)（三）行為（四）需要、動機(jī)、行為與激勵三、激勵的作用1．激勵有助于引進(jìn)大量的優(yōu)秀人才2．激勵有助于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性3.激勵有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神4．激勵有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)第二節(jié)有代表性的激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論（一）需要層次論1、需要層次論的內(nèi)容2、五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律3、馬斯洛需要層次論的應(yīng)用（二）雙因素論1、雙因素理論的內(nèi)容2、對雙因素論的簡要評價3、雙因素理論的應(yīng)用（三）“ＥＲＧ”理論1、ＥＲＧ理論的內(nèi)容2、ＥＲＧ理論的主要特點(diǎn)（四）成就需要激勵理論1、成就需要理論的主要內(nèi)容2、研究成就需要理論的意義二、過程型激勵理論(ProcessTheories)（一）弗羅姆的期望理論1、期望理論的內(nèi)容2、期望理論對我們的啟示（二）波特和勞勒的期望模式1、波特和勞勒的期望模式的內(nèi)容2、波特和勞勒的期望模式的應(yīng)用（三）公平理論1、公平理論的內(nèi)容2、公平理論在管理上的應(yīng)用三、行為改造型激勵理論（一）強(qiáng)化理論1、強(qiáng)化的類型2、強(qiáng)化的時間安排3、強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用（二）歸因理論人們成功和失敗行為的影響因素：努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇。（三）挫折理論1、挫折的概念2、挫折產(chǎn)生的原因3、挫折心理的表現(xiàn)四、綜合激勵模式1、綜合激勵模式的內(nèi)容2、綜合激勵模式對我們的啟示第三節(jié)如何提高激勵的有效性一、激勵的手段和方法1．思想政治工作2．獎懲3．工作設(shè)計4．職工參與管理5．培訓(xùn)激勵6．榜樣激勵二、進(jìn)行有效激勵的要求1．獎勵組織期望的行為2．善于發(fā)現(xiàn)和利用差別3．掌握好激勵的時間和力度4．激勵時要因人制宜5．系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系識記：激勵；需要；動機(jī)；正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化。領(lǐng)會：1、激勵的含義和作用；2、各種激勵理論的內(nèi)容。簡單應(yīng)用：1、內(nèi)容型、過程型和行為改造型激勵理論的運(yùn)用。綜合應(yīng)用：1、簡述激勵的過程；2、如何進(jìn)行有效激勵。第十二章信息溝通第一節(jié)溝通的含義和過程一、溝通的含義（一）什么是溝通（二）怎樣理解溝通（三）溝通的重要性1、溝通是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要手段2、溝通有助于管理者更好的決策3、溝通能有效激勵員工二、溝通的過程情境（一）溝通的目的（二）溝通的過程溝通的構(gòu)成要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者和反饋。三、溝通的網(wǎng)絡(luò)模式（一）鏈?zhǔn)綔贤ǎǘ┉h(huán)式溝通（三）Y式溝通（四）輪式溝通（五）全通道式溝通第二節(jié)溝通的分類及特點(diǎn)一、人際溝通與組織溝通（一）人際溝通（二）組織溝通二、正式溝通與非正式溝通（一）正式溝通1、上行溝通2、下行溝通3、交叉溝通（二）非正式溝通1、單線式2、流言式3、隨機(jī)式4、集群式三、語言溝通與非語言溝通（一）語言溝通1、書面語言溝通2、口頭語言溝通（二）非語言溝通（三）電子媒介溝通1、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)2、無線通訊技術(shù)四、單向溝通與雙向溝通（一）單項(xiàng)溝通（二）雙向溝通五、直接溝通與間接溝通（一）直接溝通（二）間接溝通第三節(jié)提高溝通的有效性一、消除溝通障礙（一）溝通過程中的障礙1、語言障礙2、信息損耗3、選擇性知覺4、地位差異5、信息傳遞方式6、地理障礙7、信息超負(fù)荷（二）溝通環(huán)境方面的障礙1、社會環(huán)境的影響2、組織結(jié)構(gòu)的影響3、組織文化的影響二、正確選擇溝通方法（一）組織中常用的溝通方法1、發(fā)布指示2、形成例會制度3、提倡個別交談4、鼓勵平行交流5、建立信息溝通網(wǎng)絡(luò)（二）組織溝通方法有效性三、提高管理者的溝通技能（一）提高語言表達(dá)能力1、準(zhǔn)確、正確地應(yīng)用語言2、不傷對方的面子與自尊3、說話的方式（二）養(yǎng)成積極傾聽的習(xí)慣1、傾聽的作用2、影響傾聽的障礙3、學(xué)會傾聽（三）改進(jìn)溝通態(tài)度，建立相互信任識記：溝通；溝通網(wǎng)絡(luò)；人際溝通；組織溝通。領(lǐng)會：1、信息溝通的目的和作用；2、信息溝通的基本過程；3、信息溝通的原則和要求。簡單應(yīng)用：1、信息溝通的形式和方法；2、信息溝通中的障礙因素。綜合應(yīng)用：1、溝通網(wǎng)絡(luò)的模式和特點(diǎn)；2、提高管理者的溝通技能。第十三章群體與團(tuán)隊(duì)協(xié)作群體與團(tuán)隊(duì)的基本認(rèn)識一、群體與團(tuán)隊(duì)的概念和特征（一）群體的概念和特征群體是有一定目標(biāo)、組織關(guān)系和行為規(guī)范的人的集合體。1、有明確的成員關(guān)系2、有持續(xù)的相互交往3、有一致的群體意識和規(guī)范4、有一定的分工協(xié)作5、有一致行動的能力（二）團(tuán)隊(duì)的概念和特征團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為達(dá)到共同目標(biāo)具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的一種特殊類型的群體。1、目標(biāo)明確2、界限不明3、角色分工4、對于共同目的的承諾5、領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)6、責(zé)任心7、公平的績效評估8、相互信任二、群體與團(tuán)隊(duì)的類型（一）群體的類型1、初級群體與次級群體2、正式群體與非正式群體3、內(nèi)群體與外群體4、所屬群體與參照群體5、血緣群體、地緣群體、業(yè)緣群體與趣緣群體（二）團(tuán)隊(duì)的類型1、工作團(tuán)隊(duì)、任務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)和質(zhì)量圓桌2、工作群體、偽團(tuán)隊(duì)、準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)、真團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì)3、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、平行團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)4、職能型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)三、群體與團(tuán)隊(duì)的差異1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)2、責(zé)任的承擔(dān)3、目標(biāo)4、工作產(chǎn)品5、溝通6、有效性7、工作風(fēng)格四、群體與團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素（一）群體的構(gòu)成要素1、規(guī)范2、地位3、角色4、權(quán)威5、成員間的關(guān)系（二）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素1、目標(biāo)2、相互依賴3、承諾4、責(zé)任五、影響群體與團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的因素（一）外部環(huán)境1、社會助長作用與社會抑制作用2、觀眾效應(yīng)和共同活動效應(yīng)（二）規(guī)模（三）目標(biāo)（四）結(jié)構(gòu)（五）規(guī)范（六）凝聚力第二節(jié)群體與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與協(xié)調(diào)一、沖突的性質(zhì)1．沖突和競爭2．沖突觀念的演變二、沖突的來源1．溝通因素2．結(jié)構(gòu)因素三、沖突的協(xié)調(diào)（一）解決或減少沖突的策略1、設(shè)置超級目標(biāo)2、采取行政手段3、處理沖突的二維模式（二）引起沖突的策略1、委任態(tài)度開明的管理者2、鼓勵競爭3、重新編組第三節(jié)高效率工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、群體與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段1．形成階段2．震蕩階段3．規(guī)范階段4．運(yùn)行階段5．整休階段二、讓群體發(fā)展為團(tuán)隊(duì)1．不同的發(fā)展階段上群體活動中心明確2．給群體必要的發(fā)展時間3．進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)三、建設(shè)高效率的工作團(tuán)隊(duì)（一）高效率工作團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)（二）創(chuàng)建成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素（三）建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的具體步驟四、團(tuán)隊(duì)高效率運(yùn)作中的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)（一）在維護(hù)關(guān)系方面（二）在履行任務(wù)方面識記：群體；團(tuán)隊(duì)；群體規(guī)范；角色；沖突；團(tuán)隊(duì)建設(shè)。領(lǐng)會：1、群體與團(tuán)隊(duì)的特征；2、群體與團(tuán)隊(duì)的差異。簡單應(yīng)用：1、群體與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段；2、影響群體與團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的因素。綜合應(yīng)用：1、建立高效率的工作團(tuán)隊(duì)；2、協(xié)調(diào)群體與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突。十四章控制的基礎(chǔ)第一節(jié)控制的類型和作用一、什么是控制（一）控制的概念（二）管理控制的特點(diǎn)1、管理控制具有整體性2、管理控制具有動態(tài)性3、管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制4、管理控制是提高職工能力的重要手段二、控制與計劃的關(guān)系1、計劃是控制工作的依據(jù)2、控制是實(shí)現(xiàn)計劃的保證三、控制的類型（一）按控制點(diǎn)的位置劃分事先控制過程控制事后控制（二）按照控制源劃分1、正式組織控制2、群體控制3、自我控制（三）按照控制信息的性質(zhì)劃分1、反饋控制2、前饋控制（四）按邏輯發(fā)展劃分1、試探性控制2、經(jīng)驗(yàn)控制3、推理控制4、最優(yōu)控制（五）按控制的手段劃分1、直接控制2、預(yù)防性控制第二節(jié)控制工作一、制定標(biāo)準(zhǔn)（一）控制標(biāo)準(zhǔn)及其種類1、經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)2、統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（二）控制重點(diǎn)與標(biāo)準(zhǔn)的選擇1、時間標(biāo)準(zhǔn)2、數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)3、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4、成本標(biāo)準(zhǔn)（三）控制標(biāo)準(zhǔn)水平的確定1、計劃目標(biāo)導(dǎo)向原則2、先進(jìn)合理性原則3、適度柔性原則二、衡量績效（一）績效衡量的基本要求1、實(shí)用性2、可靠性3、實(shí)時性4、經(jīng)濟(jì)性（二）衡量實(shí)際績效的方法1、親自觀察2、分析報表資料3、召開會議4、抽樣調(diào)查（三）衡量績效的有效性1、利用預(yù)警指標(biāo)2、確定合適的衡量頻度3、及時處置衡量結(jié)果4、建立信息管理系統(tǒng)三、糾正偏差（一）糾正偏差的過程1、偏差產(chǎn)生原因的分析2、采取恰當(dāng)?shù)募m偏措施（二）糾正偏差工作的基本要求1、及時性2、綜合性3、適合性4、適度性第三節(jié)控制的內(nèi)容（一）對人員的控制（二）對財務(wù)的控制（三）對作業(yè)的控制（四）對信息的控制（五）對組織效率的控制第四節(jié)有效控制一、控制的原則1．控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)2．控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外3．控制應(yīng)該具有靈活性和及時性的特點(diǎn)4．控制工作應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)性5．控制應(yīng)該具有客觀性、精確性和具體性的特點(diǎn)6．控制工作應(yīng)面向未來7．控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力二、管理控制系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)（一）管理控制系統(tǒng)1、管理控制系統(tǒng)的特征2、管理控制系統(tǒng)與人的行為3、正式的管理控制系統(tǒng)4、非正式的管理控制系統(tǒng)（二）管理信息系統(tǒng)1、決策系統(tǒng)分析2、信息需求分析3、決策集成4、信息處理設(shè)計識記：控制；前饋控制；過程控制；反饋控制。領(lǐng)會：1、控制工作的步驟；2、控制類型的劃分。簡單應(yīng)用：1、管理控制的特點(diǎn)；2、控制工作的要求。綜合應(yīng)用：1、控制與計劃的關(guān)系；2、有效控制系統(tǒng)對信息的基本要求。第十五章控制的技術(shù)第一節(jié)預(yù)算控制一、預(yù)算及預(yù)算的作用1、明確工作目標(biāo)2、協(xié)調(diào)部門關(guān)系3、控制日?；顒?、考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)二、預(yù)算的種類（一）按綜合程度不同可將預(yù)算分1、一般預(yù)算2、全面預(yù)算（二）按預(yù)算的內(nèi)容可分1、收支預(yù)算2、時間、空間、原材料和產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算3、基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算4、現(xiàn)金預(yù)算5、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表三、編制預(yù)算的步驟四、幾種常用預(yù)算編制方法（一）固定預(yù)算與彈性預(yù)算（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算五、預(yù)算的局限性1、容易導(dǎo)致控制過細(xì)2、容易導(dǎo)致本位主義3、容易導(dǎo)致效能低下的缺點(diǎn)4、預(yù)算的最大缺陷是缺乏靈活性第二節(jié)作業(yè)控制（一）成本控制（二）采購控制（三）質(zhì)量控制（四）庫存控制第三節(jié)審計控制（一）財務(wù)審計（二）管理審計（三）內(nèi)部審計與外部審計識記：預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；管理審計。領(lǐng)會：1、彈性預(yù)算、零基預(yù)算的思想；2、預(yù)算的作用；3、預(yù)算的方法。簡單應(yīng)用：1、預(yù)算的種類；2、作業(yè)控制的方法。綜合應(yīng)用：1、財務(wù)審計與管理審計。二、各章節(jié)重點(diǎn)知識點(diǎn)匯總(尤其注明新增內(nèi)容,歷年考試重點(diǎn),出題比例等)2011年企業(yè)管理專業(yè)考研大綱變化大綱內(nèi)容參考書目：

《管理學(xué)》

第二版

主編

：盧昌崇

東北財經(jīng)大學(xué)出版社大綱變動內(nèi)容東北財經(jīng)大學(xué)2011年管理類專業(yè)多數(shù)專業(yè)的專業(yè)課參考書目由2009年的《管理學(xué)》、《人力資源管理》，變成只有1本參考書書《管理學(xué)》。而管理學(xué)中所涉及到的所有知識及結(jié)構(gòu)體系不變，沒有增加或刪減。這也表明了東北財經(jīng)大學(xué)研招辦秉承以前嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的精神，以一貫高效的選拔標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求廣大考生。重難點(diǎn)解析2011年的管理學(xué)指定參考書目減為一本《管理學(xué)》，從考核內(nèi)容上來有所減少，但同時也加強(qiáng)了對管理學(xué)中更細(xì)微的考核?，F(xiàn)對管理學(xué)大綱分析如下：1、針對大綱及其往年的考點(diǎn)，我們可以將其分為三部分：了解，理解，掌握和運(yùn)用。對這三部分我們應(yīng)以不同的態(tài)度和策略去對待。了解部分：此部分考生可以做簡略處理，不會影響其重要性。作為整體知識的一部分，我們不建議完全忽視它，我們了解這部分知識的目的在于輔助其他相關(guān)知識的理解。如控制章節(jié)中的相關(guān)概念、控制技術(shù)等理解部分：這部分較之了解部分重要程度高一些，我們必須對其涉及的知識點(diǎn)至少有宏觀的掌握和理解，也就是說考察時，可能從整體角度去考慮，但是不絕對。比如書中第一編中涉及的管理學(xué)的相關(guān)概念、知識點(diǎn)。如果很好的理解了它們，也就為學(xué)習(xí)掌握管理學(xué)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。掌握和運(yùn)用部分：此部分是考察的重點(diǎn)，最好對這部分知識做到深刻理解，尤其是理論部分能夠加以應(yīng)用。細(xì)節(jié)部分能熟讀成誦。歷年考試重點(diǎn)第1章管理與管理者管理的含義管理是指管理者在特定的環(huán)境下，對組織的各類資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制，使組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。這一定義包含四層意思：（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有組織的群體活動過程。（2）管理過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)的基本職能所構(gòu)成，這些基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（3）管理的對象是組織的各類資源，管理的有效性集中體現(xiàn)在組織資源的投入、產(chǎn)出的比較上。（4）管理活動是在一定的環(huán)境背景下進(jìn)行的，管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境為組織提供的機(jī)會和構(gòu)成的威脅管理的特性管理的二重性：自然屬性=“指揮勞動”社會屬性=“監(jiān)督勞動”管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性：是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，來進(jìn)行分析問題和解決問題。具體體現(xiàn)在：管理具有系統(tǒng)性；管理的基本理論和方法是可以通過課堂傳授，進(jìn)而可以用來指導(dǎo)管理實(shí)踐；管理學(xué)用于研究管理過程中的客觀規(guī)律，并已經(jīng)形成完整、獨(dú)立的學(xué)科。管理的藝術(shù)性：是指熟練地應(yīng)用知識，并通過一定的技巧達(dá)到某種效果。具體體現(xiàn)在：管理過程中不能生搬硬套管理理論和原則，要考慮具體的情景以及執(zhí)行者的個性特點(diǎn)；管理者不僅要在實(shí)踐中應(yīng)用管理理論，還要在實(shí)踐中創(chuàng)造性的發(fā)展管理理論（創(chuàng)造性）；在管理實(shí)踐中要因地制宜地將管理理論與具體的管理活動相結(jié)合（靈活性）；管理中影響因素的復(fù)雜多變導(dǎo)致管理方法的不唯一性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不是相互對立、相互排斥，而是相互補(bǔ)充、相互印證的。管理的職能（1）計劃職能：管理者對要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案作出選擇和具體安排（2）組織職能：管理者根據(jù)計劃對組織活動中各種要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理的安排(3)領(lǐng)導(dǎo)職能：管理者帶領(lǐng)、指揮和激勵下屬，選擇有效的溝通渠道，營造良好的組織氛圍實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程(4)控制職能：管理者為了保證系統(tǒng)按照預(yù)定要求運(yùn)作而進(jìn)行有效的監(jiān)控(5)管理職能之間的關(guān)系：①管理的四項(xiàng)職能是相互聯(lián)系的，它們既相互依存，又各自發(fā)揮其獨(dú)立作用；②雖然組織中所有的管理者都要執(zhí)行管理的四項(xiàng)基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項(xiàng)職能上耗費(fèi)的時間是不一樣的。管理者的含義管理者是指通過協(xié)調(diào)他人的活動以達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目的的人。具體地說，就是在組織中執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的人。管理者的層次按管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可分為：（1）高層管理者：制定組織發(fā)展戰(zhàn)略和行動計劃的人，如CEO、公司總經(jīng)理等（2）中層管理者：根據(jù)高層的決策制定具體計劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和程序的人，如：大區(qū)經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管等（3）基層管理者：傳達(dá)上級計劃、指示，進(jìn)行具體的工作任務(wù)分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的人，如工廠里的班組長、銷售團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長等管理者的角色（10種）類別角色工作內(nèi)容人際關(guān)系類掛名首腦聯(lián)絡(luò)者領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行儀式或象征性的工作建立內(nèi)部和外部的信息網(wǎng)絡(luò)指揮協(xié)調(diào)群體的工作信息類監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人搜尋、接受和篩選信息傳遞信息給他人通過演講、報告、電視、廣播等向外部提供信息決策類企業(yè)家障礙處理者談判者資源分配者制定計劃，建立秩序解決員工或部門中的各種沖突、問題在談判中代表部門或公司決定資源分配的對象和數(shù)量等一般來說，無論是在何種類型的組織中或者組織的哪個層次上，管理者都可能扮演或履行不同的角色。但管理者角色強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)會隨組織的層次不同而變化，像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色主要表現(xiàn)在組織的高層，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更加顯著。管理者的技能（1）技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)與方法的能力、工作程序、技術(shù)和知識。（2）人際關(guān)系技能：管理者處理人與人之間、人與事之間關(guān)系的技能，即理解、激勵并與他人共事與溝通的能力。（3）概念技能：管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能，具體是指洞察組織與環(huán)境相互影響的能力、確定和協(xié)調(diào)各個方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案是否有劣勢和內(nèi)在風(fēng)險的能力。第2章管理理論的形成和發(fā)展泰羅與科學(xué)管理理論主要觀點(diǎn)：（1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率（2）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理（3）實(shí)施科學(xué)管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革具體的管理制度：（1）對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高工效（2）在工資制度上實(shí)行差別計件制（3）對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高（4）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣（5）使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能（6）組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理——例外原則對泰勒科學(xué)管理制的評價貢獻(xiàn)：（1）創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法，代替了單憑個人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法（2）使生產(chǎn)效率大幅提高（3）把管理職能和執(zhí)行職能分離，為管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展提供了實(shí)踐基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：（1）把人看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，即認(rèn)為人的活動僅僅出于個人的經(jīng)濟(jì)動機(jī)忽視企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。（2）雖然把計劃同執(zhí)行分開，發(fā)現(xiàn)計劃的重要性，但沒有認(rèn)識到這兩者的統(tǒng)一性。法約爾的一般管理理論（管理過程理論）法約爾的一般管理理論內(nèi)容：（1）企業(yè)的六項(xiàng)基本工作：經(jīng)營包括六種活動，管理只是其中的一種活動。（2）管理活動的五項(xiàng)職能（由法約爾首次提出）：計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制（3）管理的14條原則勞動分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個人利益服從整體利益人員的報酬集中化等級系列——跳板原則（法約爾橋）秩序公平人員的穩(wěn)定首創(chuàng)精神團(tuán)結(jié)精神韋伯的行政組織理論行政組織理論的主要內(nèi)容：（1）把為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的全部活動劃分為各種基本作業(yè)，作為任務(wù)分配給組織中的各個成員。組織中的每個職位都規(guī)定了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)（2）各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系（3）組織中人員的任用，完全根據(jù)職務(wù)上的要求，通過正式考試或教育訓(xùn)練來實(shí)現(xiàn)（4）除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員（6）組織中人員之間的關(guān)系是一種不受個人感情影響的關(guān)系，完全以理性原則為指導(dǎo)（7）管理人員是專職的，領(lǐng)取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度（8）管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律韋伯理性地、創(chuàng)建性地提出了行政組織科學(xué)的組織理論和組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想史上最大的貢獻(xiàn)。韋伯的權(quán)力觀：馬克斯·韋伯認(rèn)為，社會上有三種權(quán)力：一是傳統(tǒng)權(quán)力，依靠傳統(tǒng)慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權(quán)力，來源于自然崇拜和追隨；三是法定權(quán)力，通過法律或制度規(guī)定的權(quán)力。對經(jīng)濟(jì)組織而言，應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，才能保障組織連續(xù)和持久的經(jīng)營目標(biāo)。而規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的保證，是組織中合法權(quán)利的基礎(chǔ)。韋伯的組織理論的優(yōu)越性：（1）個人與權(quán)力相分離——這種組織形式在精確性、紀(jì)律性、穩(wěn)定性和可靠性方面都優(yōu)于其它組織形式（2）最符合理性原則，效率最高（3）適用于所有的各種管理工作和各種大型組織的需要梅奧與人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容（1）職工是“社會人”，不是單純意義上的“經(jīng)濟(jì)人”。其中“社會人”的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，新的激勵重點(diǎn)必須放在社會、心理方面，以及人們之間更好的合作并提高工作效率。（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”，必須注意與正式組織保持平衡。“正式組織”中是以效率邏輯為其行動準(zhǔn)則的，為提高效率，組織各成員之間保持著形式上的協(xié)作；“非正式組織”中是以感情邏輯為其行動準(zhǔn)則的，這是出于某種感情而采取行動的一種邏輯。（3）領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，提高工人滿意度是提高勞動效率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求的合理滿足。對人際關(guān)系學(xué)說的評價貢獻(xiàn)：（1）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說是以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)理論、權(quán)變理論引入到管理中。（2）它反映了大多數(shù)人的心理規(guī)律，對我們研究調(diào)動職工的積極性有一定的借鑒意義（理論的“合理內(nèi)核”）。（3）該學(xué)說提供的管理措施和研究方法具有十分廣泛的參考價值。局限性：（1）人際關(guān)系學(xué)說提出的前提是承認(rèn)和維護(hù)私有制。（2）其所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機(jī)的根本。（3）該學(xué)說離開了階級分析人的行為，把人看做抽象的人。管理理論叢林：管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派，它的開山祖師就是古典管理理論的創(chuàng)始人之一法約爾。管理過程學(xué)派的研究對象是管理過程和職能，這個學(xué)派試圖通過對管理過程和管理職能進(jìn)行分析，從理性加以概括，把應(yīng)用于管理實(shí)踐的概念、原則、理論和方法糅合到一起，以形成一個管理學(xué)科。決策理論學(xué)派該學(xué)派的代表人物是西蒙。他認(rèn)為決策程序就是全部的管理過程，決策貫穿于管理的全過程。決策過程是從確定組織目標(biāo)開始，在尋找為達(dá)到該項(xiàng)目標(biāo)可供選擇的各種方案，經(jīng)過比較作出優(yōu)選決定，并認(rèn)真執(zhí)行，以保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。西蒙采用“令人滿意原則”代替?zhèn)鹘y(tǒng)決策理論的“最優(yōu)化原則”。權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論認(rèn)為，在組織管理中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方法。它要求具體情況具體分析?；居^點(diǎn)有：（1）權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)：認(rèn)為管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果——就要”的關(guān)系。（2）權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)：把組織看成是一個既受外界環(huán)境影響，又對外界環(huán)境施加影響的“開式系統(tǒng)”。（3）權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)：在不同的情況下，要采取不同的管理方式，不能千篇一律。（4）權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)方式觀點(diǎn)：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式一切以組織的任務(wù)、個人或小組的行為特點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定現(xiàn)代管理理論的新思潮一、企業(yè)再造二、學(xué)習(xí)型組織三、虛擬組織第3章管理與社會考察組織外部環(huán)境構(gòu)成——PESTIN分析（1）政治與法律環(huán)境（politics&law）（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economy）（3）社會文化環(huán)境（society）（4）技術(shù)環(huán)境（technology）（5）國際環(huán)境（international）（6）自然環(huán)境（nature）組織外部環(huán)境的特性及評估組織外部環(huán)境的特性（1）復(fù)雜性：指構(gòu)成組織外部環(huán)境的因素多種多樣，同時在這些因素中對組織的影響也不盡相同。（2）變動性：指組織的外部環(huán)境總是處于不斷變化的過程中。（3）交叉性：指組織外部環(huán)境的各種因素之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系，更是指組織外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性交織著對組織產(chǎn)生的影響。組織外部環(huán)境的評估——環(huán)境不確定性矩陣復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度(Ⅰ)低—中程度不確定性大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似要素維持不變或緩慢變化（Ⅱ）高不確定性大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似要素常常變化且不可預(yù)測簡單（Ⅲ）低不確定性簡單外部環(huán)境要素少，而且要素相似要素維持相同或慢慢變化（Ⅳ）高—中程度不確定性少量外部環(huán)境要素，而且要素相似要素常常變化且不可預(yù)測穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）環(huán)境變化的程度管理與環(huán)境：萬能論與象征論管理萬能論：組織管理者的素質(zhì)決定了這一組織本身的素質(zhì)，組織效果與效率的差別在于管理者決策與執(zhí)行的好壞，管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。管理象征論：組織管理者對組織成果的影響是有限的，要深刻受到外部環(huán)境的制約和約束。在組織成功與失敗中，管理者所起的實(shí)際作用并不大，他們制定計劃，作出決策，并從事其他管理活動，只不過是以此作為控制和影響的象征。四種管理的全球觀：EPRG（1）本國中心主義（ethnocentrism）；又稱為民族中心主義，持這種觀念的管理者認(rèn)為母國工作方式和慣例是最好的，海外子公司的員工不像本國國民那樣具有制定最優(yōu)決策所需要技能、專業(yè)技術(shù)、知識和經(jīng)驗(yàn)，因而不讓東道國的雇員掌握決策權(quán)和關(guān)鍵技術(shù)。（2）多國中心主義（polycentrism）：認(rèn)為每一個海外子公司都有其不同的特點(diǎn)，東道國的管理人員熟悉當(dāng)?shù)氐膽T例，知道開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式，因此應(yīng)該給予這些國外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)力，并讓外國雇員掌握決策權(quán)。（3）區(qū)域中心主義（regioncentrism）：認(rèn)為資源應(yīng)該在超國家經(jīng)濟(jì)體內(nèi)得到合理的分配和整合，這樣能夠大大增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各個國家的競爭力以及整個經(jīng)濟(jì)體參與全球資源分配和利益分配的競爭力。（4）全球中心主義（geocentrism）：認(rèn)為跨國公司應(yīng)該打破民族或者國家的界限，在世界范圍內(nèi)選用最佳的管理方式和最優(yōu)秀的管理人才，各種制度安排應(yīng)該謀求母公司與海外機(jī)構(gòu)整體利益最大化。組織國際化的三個階段（1）出口階段：在國內(nèi)制造產(chǎn)品，然后銷往國外。包括間接出口、直接出口兩種形式。（2）非股權(quán)投資階段：包括許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、管理合同、交鑰匙合同等多種形式。（3）股權(quán)投資階段：包括合資經(jīng)營、跨國獨(dú)資經(jīng)營。如何發(fā)現(xiàn)文化之間的差異——“霍夫斯坦特模型”（1）權(quán)利差距可接受程度的高與低。權(quán)力差距是指社會公認(rèn)的權(quán)力在組織內(nèi)不均等分配。在有的國家和地區(qū)對權(quán)力差距的可接受程度較高，可稱之為“高權(quán)力差距”的社會；反之，可稱之為“低權(quán)力差距”的社會。（2）防止不肯定性的迫切程度。任何一個社會，對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到一種威脅，從而總是試圖加以防止。（3）個人主義和集體主義。個人主義是指每個人只關(guān)心自己，而且只依靠個人努力來為自己謀取利益；集體主義是指所有的人往往易于接受其他全體成員的照顧，但同時也以對群體保持絕對的忠誠作為報答。（4）男性化與女性化。男性化與女性化之間的價值觀差異往往是由一個社會對男子氣概的評價程度高低決定的?；舴蛩固固卣J(rèn)為，以上四種文化因素對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。對領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的主要是“個人主義與集體主義”和“接受權(quán)力差距的程度”。對組織結(jié)構(gòu)影響最大的主要是“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不肯定性的程度”。對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素是“個人主義和集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化和女性化”。組織社會責(zé)任社會義務(wù)：指一個公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。一個企業(yè)承擔(dān)了社會義務(wù)，只是說明它的行為達(dá)到了法律的最低要求，企業(yè)所追求的社會目標(biāo)僅限于有利于該企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。社會響應(yīng)：指一個公司適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它強(qiáng)調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應(yīng)。它只是去識別主流的社會準(zhǔn)則并改變其社會參與方式，從而對變化的社會狀況作出反應(yīng)。社會責(zé)任：指企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)，它加入了道德要求因素，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不是去做那些有損于社會的事情。三者的相互關(guān)系：社會責(zé)任高于社會響應(yīng)，社會響應(yīng)高于社會義務(wù)。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任應(yīng)遵循的原則（1）長期利潤與短期利潤原則（2）適度利潤與最大利潤關(guān)系原則（3）股東利益和其他利益相關(guān)者關(guān)系原則企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任？四位學(xué)者的不同觀點(diǎn)（尤其要掌握佩因的觀點(diǎn)：應(yīng)該承擔(dān)神會責(zé)任）第四章計劃工作計劃：它是一種結(jié)果，是在計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的。計劃工作：有廣義和狹義之分廣義的計劃工作：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作：指制定計劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立組織的未來目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。計劃工作的作用（1）指明方向，協(xié)調(diào)活動（2）預(yù)測變化，減少沖擊（3）減少重復(fù)和浪費(fèi)（4）有利于有效地進(jìn)行控制計劃工作的權(quán)變因素（四點(diǎn)）（1）組織層次基層管理層——業(yè)務(wù)決策；具有執(zhí)行性。中層管理層——管理決策；具有指令性。高層管理層——戰(zhàn)略計劃；具有指導(dǎo)性。（2）組織的生命周期任何組織都要經(jīng)歷一個從形成、成長、成熟到衰退這樣四個階段，即組織的生命周期。在組織生命周期的各個階段上，計劃工作的重點(diǎn)是不一樣的。形成期——指導(dǎo)性計劃。原因：目標(biāo)是嘗試性的，各類不確定因素很多（資源的獲取具有很大的不確定性、辨認(rèn)顧客較難），組織需要很高的靈活性。成長期——短期的、具體性計劃。原因：目標(biāo)更明確，不確定因素的減少（資源的獲取更容易，顧客的忠誠度提高），保持靈活性。成熟期——長期的、具體的計劃。原因：環(huán)境熟知，可預(yù)測性高，面臨的不確定性和波動性最少。衰退期——短期的、指導(dǎo)性計劃。原因：重新考慮目標(biāo)和分配資源。（3）組織文化（4）環(huán)境的波動性環(huán)境波動的頻率越高（即變化較多），計劃的時間應(yīng)該越短；反之，計劃的時間可以較長期。環(huán)境變化的幅度大，計劃的重點(diǎn)更應(yīng)該偏向指導(dǎo)性的內(nèi)容；反之，則可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容。計劃工作的程序（1）確定目標(biāo)（2）確定前提條件（3）確定被擇方案（4）評價被擇方案（5）選擇方案（6）制定派生計劃（7）編制預(yù)算計劃工作的局限性（1）計劃可能會造成剛性（2）動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的（3）正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性（4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上（5）正式的計劃會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗目標(biāo)：就是指組織在某一方面、某一預(yù)定時期所要達(dá)到的成果指標(biāo)目標(biāo)管理：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)的每個單位、每個部門、每個層次、每個成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）明確目標(biāo)（2）參與決策：目標(biāo)管理的推動，雙方能否協(xié)調(diào)成功，主管與部屬的溝通很重要。而“參與感”使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，是促進(jìn)工作熱誠的有力手段。（3）規(guī)定時限：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的實(shí)踐性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求（4）強(qiáng)調(diào)“自我控制”：目標(biāo)管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”（5）評價績效目標(biāo)管理的過程與步驟第一步：建立目標(biāo)體系。由上而下地逐級確定目標(biāo)，目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)。第二步：明確責(zé)任。盡可能地做到每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)是部門或某個人的明確責(zé)任。第三步：組織實(shí)施。在組織實(shí)施時，要特別注意把握好兩點(diǎn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的管理要多體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供信息情報以及創(chuàng)造良好工作環(huán)境方面；二是高層領(lǐng)導(dǎo)要更多地把權(quán)力交給下級成員，充分依靠執(zhí)行者的自我控制完成目標(biāo)任務(wù)。第四步：考評和反饋。對各級目標(biāo)的完成情況，采取定期檢查，考核的辦法是比較有效的手段。目標(biāo)管理的不足（1）偏重操作而忽視原理（2）制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)（3）制定目標(biāo)的困難（4）過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)（5）缺乏靈活性預(yù)測：是在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的預(yù)測方法，對預(yù)測對象在未來的狀態(tài)及發(fā)展變化趨勢進(jìn)行預(yù)料推測的過程。包括定性預(yù)測和定量預(yù)測。滾動計劃法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。（定期修訂未來計劃的方法）甘特圖：是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內(nèi)計劃和實(shí)際任務(wù)完成情況。它直觀地表明計劃任務(wù)的起始時間，以及實(shí)際進(jìn)度與計劃要求的對比。網(wǎng)路計劃技術(shù)：是一種利用網(wǎng)絡(luò)理論來安排工程計劃，求得最優(yōu)的計劃方案，并用來組織和控制計劃的執(zhí)行，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的科學(xué)管理方法。第五章決策定義：決策是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。定義所包含的含義目標(biāo)。決策前必須明確所要達(dá)到的目標(biāo)，而且必須將局部的目標(biāo)置于組織的總體目標(biāo)體系中。兩個以上的備擇方案。第三，可行。第四，分析判斷。第五，過程。決策是一個過程，而非瞬間行動。決策的程序：（1）識別問題：決策制定過程始于一個存在的問題，更具體一些，存在著現(xiàn)實(shí)和期望狀態(tài)之間的差異。例如，就產(chǎn)品不暢銷來說，是產(chǎn)品過時還是廣告預(yù)算不足？（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)必須確定什么因素與決策相關(guān)，即確定標(biāo)準(zhǔn)。（3）給每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重：各種標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要的，在決策中要恰當(dāng)?shù)目紤]它們的優(yōu)先性，明確各個標(biāo)準(zhǔn)的重要程度。（4）制訂備選方案：在決策中，制訂備選方案對于領(lǐng)導(dǎo)來說并不困難，但在設(shè)計方案時，要防止出現(xiàn)問題求解定勢。（5）比較被選方案：通過對這些備選方案進(jìn)行比較，選擇出最佳方案。在這一階段，可能出現(xiàn)另一種弊病——“分析停滯”。（6）選擇方案：根據(jù)對備選方案的權(quán)衡比較，選擇得分最高的方案。（7）實(shí)施方案：實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員，并得到他們行動的承諾。（8）評價決策效果：決策制訂過程的最后一步，就是評價決策效果，看它是否已經(jīng)解決了問題。決策的類型按決策問題的性質(zhì)分決策所面臨的問題分為例行問題和例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題。程序化決策：又稱為重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。是解決例行問題時所做的決策。非程序化決策：又稱為一次性決策、非定型化決策、非常規(guī)決策。是解決例外問題時所做的決策按決策的備選方案、自然狀態(tài)及后果分確定性決策：滿足以下條件的決策被稱為確定性決策。決策者希望達(dá)到的目標(biāo)明確決策者面對的自然狀態(tài)（即客觀環(huán)境條件）完全確定存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的備擇方案每一個備擇方案的效用值都能夠被準(zhǔn)確地計算出來不確定性決策：和確定性決策相比，條件①、③、④仍被保留，但條件②卻沒有滿足，即決策者面對的客觀環(huán)境條件并非完全確定，而是存在著兩個或兩個以上不同類型的環(huán)境條件，這些環(huán)境條件的出現(xiàn)不以決策者的主觀意志為轉(zhuǎn)移。風(fēng)險性決策：雖然決策者不能控制環(huán)境條件，但決策者有能力準(zhǔn)確地預(yù)知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，這種條件下的決策被稱為風(fēng)險性決策。個人決策與群體決策個體決策：也稱為個人決策。決策者是單個人。群體決策：決策者可以是幾個人、一群人甚至擴(kuò)大到整個組織的所有成員。個體決策與群體決策各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩者都不可能適用于所有的情況。（1）從決策的正確性與速度方面考慮群體決策由于集思廣益，有更多更好的選擇方案，所以在正確性方面較有優(yōu)勢。但花費(fèi)的時間要比個人決策多。（2）從決策的創(chuàng)造性方面考慮個人決策可能更容易發(fā)揮個人的創(chuàng)造性。在處理突發(fā)的、結(jié)構(gòu)不清楚的問題時效果比群體決策要好。（3）從決策的風(fēng)險性方面考慮任何決策都具有風(fēng)險性，一般在處理風(fēng)險大、影響廣的問題上傾向于集體決策。（4）從決策的效能方面考慮如果決策群體中各成員之間合作好，大家能想到一起去，那么群體決策的效能就高；如果這個群體成員之間缺乏合作精神，互相對立，那么產(chǎn)生內(nèi)耗很大，往往很難通過集體決策，這個時候由一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)做個體決策會有更高的效能。（5）從決策群體的構(gòu)成方面考慮由于決策群體的構(gòu)成要素不同，例如成員的年齡、職位、職業(yè)、群體的大小、企業(yè)的性質(zhì)等，個體決策和群體決策的效果也不盡相同。傳統(tǒng)的理性決策模式（科學(xué)決策模式）（1）基本內(nèi)容（6點(diǎn)）①決策者面臨的是一個既定問題。②引導(dǎo)決策者作出決定的各種目標(biāo)是明確的，而且，可以按它們的重要性依次排列。③決策者將所有可能的解決問題的方案全部一一列舉出來，以供選擇。（列出所有方案）④決策者能夠?qū)γ恳粋€方案進(jìn)行評估，并預(yù)測出執(zhí)行該方案后可能產(chǎn)生的后果。（評估）⑤決策者將每一個備選方案進(jìn)行一一對比，并按優(yōu)劣排出先后順序。⑥決策者能夠選擇出最大化目標(biāo)的方案。（選出最優(yōu)方案）（2）應(yīng)用條件（5點(diǎn)）①能夠得到所需要的全部詳細(xì)的決策信息。②能夠了解所有人的社會價值取向。③能夠找到所有的決策方案。④能夠準(zhǔn)確地預(yù)測各種備選方案可能產(chǎn)生的后果。⑤能夠正確地選擇最有效的決策方案。西蒙的有限理性決策模式（1）西蒙對傳統(tǒng)理性決策模式的批判（5點(diǎn)）①按照理性決策模式，決策者必須在收集到有關(guān)決策狀況的所有信息后才能進(jìn)行決策，但是事實(shí)上決策者并不可能全部掌握有關(guān)決策狀況的所有信息。②決策者處理信息的能力也是有限的。因而他不可能對有關(guān)決策狀況的全部信息作出完全正確的分析和處理。③決策過程不符合實(shí)際。實(shí)際決策中，決策者往往在有了有關(guān)決策狀況的簡單印象之后就開始行動。而在傳統(tǒng)的理性決策模式下，決策者必須在全部了解所有信息以后才開始行動。④決策者的個人能力也是有限的。能力有限的決策者要在極其復(fù)雜的決策狀況中作出完全最佳的決策是不可能的。⑤事實(shí)上并不存在絕對的最佳方案。因?yàn)槊恳豁?xiàng)決策的決定，既受到特定的客觀條件的影響，又收到?jīng)Q策者主觀條件的影響。（2）決策的滿意原則西蒙認(rèn)為完全的“經(jīng)濟(jì)人”和“理性人”是不存在的，實(shí)際生活中是“行政人”、“有限理性人”、基于此，西蒙提出了決策的滿意原則，即以滿意決策替代最佳決策。（3）決策的程序（4個階段）：①情報活動————找出制定決策的理由；②設(shè)計活動————找到可能的行動方案；③抉擇活動————在各種備選方案中進(jìn)行選擇；④審查活動————對已進(jìn)行的選擇進(jìn)行評價和實(shí)施。林德布洛姆的漸進(jìn)決策模式該模式是直接針對傳統(tǒng)理性決策模式的缺陷，根據(jù)實(shí)際政策制定的特點(diǎn)，從“決策實(shí)際上如何做”而不是“應(yīng)如何做”的角度出發(fā)建立的一套有特色的政策制定模式。（1）林德布洛姆對傳統(tǒng)理性決策模式的批評（3點(diǎn)）①傳統(tǒng)理性決策模式要求有一個既定的問題，然而在實(shí)際生活中，決策者面臨的并不是一個既定的問題，而必須首先對所謂的問題加以明確的分析并予以說明，但不同的人往往有不同的看法。②傳統(tǒng)的理性分析并不是萬能的。這是因?yàn)椋环矫?，決策受到時間的限制；另一方面，決策也受到費(fèi)用的限制。③決策受到個人價值觀的影響。由于決策集團(tuán)內(nèi)部個人價值觀的不同，因而在進(jìn)行方案選擇時就必須會出現(xiàn)意見的不一致問題。（2）漸進(jìn)決策模式的特點(diǎn)（3點(diǎn)）①漸進(jìn)主義。林德布洛姆認(rèn)為政策的制定是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過逐漸變遷的過程，而獲得的共同一致的政策。②積小變?yōu)榇笞儭Ａ值虏悸迥氛J(rèn)為，漸進(jìn)決策看上去似乎行動緩慢，但它積小變?yōu)榇笞?，?shí)際速度往往要大于一次大的變革。③穩(wěn)中求變。漸進(jìn)決策步子雖小，但卻可以保證政策過程的穩(wěn)定性，達(dá)到穩(wěn)中求變。埃特奧尼的綜合掃描決策模式（1）埃特奧尼對傳統(tǒng)理性決策模式和漸進(jìn)決策模式的批判①傳統(tǒng)理性決策模式對于決策的要求過于理想化②漸進(jìn)模式只是反應(yīng)了社會中勢力最強(qiáng)大而且有組織的那部分人的利益（2）綜合掃描決策模式的基本內(nèi)容一方面，它考慮到了決策者的能力問題；另一方面，它考慮了不斷變化發(fā)展的環(huán)境。德爾菲法：是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪信函征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復(fù)，專家的意見日趨一致，最后作出最終結(jié)論。德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：①匿名性②價值性③統(tǒng)計性缺點(diǎn)：①受專家組的主觀制約②專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴(yán)格論證風(fēng)暴式思考（頭腦風(fēng)暴法）：是通過專家們的相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，使專家的討論不斷集中和精化。它的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。定量決策方法（“硬”方法）——在決策過程中運(yùn)用數(shù)學(xué)模型決策樹分析法優(yōu)選理論——研究人們對風(fēng)險的態(tài)度，分析人們在愿意或避免承擔(dān)風(fēng)險情況下的各種可能性第六章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：管理者立足組織的長期生存與發(fā)展，通過利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機(jī)會，對事關(guān)組織全局的、長遠(yuǎn)的、重大問題所進(jìn)行的謀劃。戰(zhàn)略特征：①全局性。這是戰(zhàn)略最根本的特征。②長遠(yuǎn)性③綱領(lǐng)性④競爭性⑤風(fēng)險性戰(zhàn)略構(gòu)成要素：根據(jù)安索夫的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略一般由四個要素構(gòu)成，即經(jīng)營范圍、增長向量（成長方向）、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。這四種要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)的共同經(jīng)營主線。（1）經(jīng)營范圍——企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)定域。它既反映出企業(yè)目前與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出了企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。（獲利能力的范圍）（2）增長向量——企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，或成長的方向，其說明的是企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，但不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)度。企業(yè)可能的增長方向有：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多種經(jīng)營。（獲利能力范圍的擴(kuò)展方向）（3）競爭優(yōu)勢——說明了企業(yè)某產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。（獲利能力的保證）（4）協(xié)同作用——體現(xiàn)的是一種聯(lián)合作用的效果，即企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造效益的總和。（獲利能力的潛力挖掘）（5）四種要素之間的關(guān)系四種戰(zhàn)略構(gòu)成要素之間并不是相互排斥的關(guān)系，而是相輔相成的。經(jīng)營范圍指出企業(yè)尋求獲利能力的范圍，增長向量指出了這種范圍的擴(kuò)展方向，競爭優(yōu)勢指出的是企業(yè)最佳機(jī)會的特征，協(xié)同作用則有助于挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力。戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言，戰(zhàn)略管理過程包含有五個環(huán)節(jié)：確定組織使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制確定組織使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——邁克爾·波特的五種競爭力量分析模型根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量之內(nèi)，它們共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利能力。具體而言，這五種競爭力量分別是現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在的進(jìn)入者、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和競爭強(qiáng)度。潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競爭的企業(yè)。潛在進(jìn)入者的加入會帶來新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，并對已有市場份額的格局提出重新分配的要求，從而對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)形成威脅。替代品是指那些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格一般比較低，它投入市場后，會使本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品價格只能處在較低水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益。購買者所采取的手段主要有：要求壓低價格，要求較高的產(chǎn)品直來那個或更多的服務(wù)等等。所有這些方式都會降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商往往通過提高價格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的下游企業(yè)施加壓力，以此來榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤。內(nèi)部資源與能力分析——邁克爾·波特的價值鏈分析模型價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能來支持基本活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源/能力、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略選擇——SWOT分析管理者需要評估組織面臨的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，并根據(jù)評估結(jié)果選擇合適的戰(zhàn)略。機(jī)會是外部環(huán)境中有利于企業(yè)的積極因素，而威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素。這些因素或者影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或者影響企業(yè)未來的競爭地位。組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成了組織的優(yōu)勢；劣勢則是指組織不擅長的活動或非專有的資源。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的。機(jī)會機(jī)會內(nèi)部優(yōu)勢威脅內(nèi)部劣勢ⅣⅠⅡⅢ增長型戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向增長型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略圖1SWOT戰(zhàn)略選擇圖SWOT分析的主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評價，并被普遍用來作為選擇和制定戰(zhàn)略的方法。SWOT方法的基本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事業(yè)部層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略水平多元化同心多元化抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定。密集增長戰(zhàn)略：是在現(xiàn)有的產(chǎn)品及市場范圍內(nèi)實(shí)施的增長戰(zhàn)略，具體而言，包括以下三種類型：（1）市場滲透戰(zhàn)略：是指通過各種措施，增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場銷售量的戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：是指為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。一體化增長戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有以下兩種類型：（1）縱向一體化：是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。①前向一體化：這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。②后向一體化：這是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的質(zhì)量控制。（2）橫向一體化：是指與處于相同產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，其實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集中，目的是擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成品、鞏固市場地位。多元化增長戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化：是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或相近的特點(diǎn)。包括同心多元化和水平多元化。非相關(guān)多元化：也稱為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)通過收購、兼并其它產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其它產(chǎn)業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它產(chǎn)業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。具體而言，它包括三種戰(zhàn)略：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)組合矩陣（波士頓矩陣，BCG矩陣）相對市場占有率相對市場占有率低高低高高高市場增長率明星市場增長率問號低低現(xiàn)金牛瘦狗BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)類型，即現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)、問號類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)。每項(xiàng)業(yè)務(wù)用一個圓表示，圓的大小代表其對公司銷售額的貢獻(xiàn)。（1）問號類業(yè)務(wù)：具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。（2）明星類業(yè)務(wù)：具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率。（3）現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)：具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。（4）瘦狗類業(yè)務(wù)：具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率。波士頓矩陣指出了企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，有助于企業(yè)明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。如果企業(yè)對經(jīng)營的業(yè)務(wù)不加區(qū)分，采取一刀切的辦法，規(guī)定同樣的目標(biāo)，按相同的比例分配資金，配備相等數(shù)量的機(jī)器和人員等，結(jié)果往往是對現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)投入了過多的資金，而對明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)投資不足，這樣的企業(yè)難以獲得長期發(fā)展。另外，企業(yè)可以通過波士頓矩陣判定當(dāng)前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企業(yè)未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的明星和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，少數(shù)的問號業(yè)務(wù)和極少數(shù)的瘦狗業(yè)務(wù)。成本期望戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本期望者的戰(zhàn)略。企業(yè)采用成本期望戰(zhàn)略的動因在于有效應(yīng)對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。差別化戰(zhàn)略：是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略可以很好地防御產(chǎn)業(yè)中的五種競爭戰(zhàn)略，獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。集中化戰(zhàn)略：是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中化戰(zhàn)略與成本期望戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的異同點(diǎn)：相同之處在于：同樣可以有效地防御產(chǎn)業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中獲得高于一般水平的收益。不同之處在于：成本期望戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略是面向全產(chǎn)業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動；而集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)市場進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本期望的方法，形成集中化戰(zhàn)略。第7章組織設(shè)計 組織：是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。具體包含三層含義：（1）組織必須具有共同目標(biāo)。（2）沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。組織職能：組織職能是為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員，任務(wù)及各項(xiàng)活動之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。組織結(jié)構(gòu)三要素組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分，組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)由三個要素構(gòu)成：（1）復(fù)雜化：是指組織的分化程度。一個組織的勞動分工越細(xì)化，縱向?qū)哟卧蕉啵M織單位的地理分布越廣泛，人員與活動的協(xié)調(diào)和控制越困難，組織也就越復(fù)雜。（2）正規(guī)化：是指組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)。（3）集權(quán)化：是指組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決策是由少數(shù)人決定，高度集中，員工由下至上請示服從，我們稱之為集權(quán)化組織；如果決策權(quán)下放，授予下級人員，我們稱之為分權(quán)化組織。組織設(shè)計的基本問題勞動分工：是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨(dú)完成其中的一個