第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析后部分課件

第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務分析分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上，該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭能力如何。第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析惠普公司的業(yè)務分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以及后期的分離。還有，惠普公司的掌上設備和筆記本業(yè)務的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的主營業(yè)務，以促進每個業(yè)務及公司整體的更好發(fā)展?；萜展镜臉I(yè)務分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以及后期第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析后部分課件核心產品分析是指核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心產品分析核心產品分析不當?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個品種的白酒，產值達上億元，但年銷量卻不足千萬元，，而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。核心產品分析不當?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產該企業(yè)產品線多、亂、雜，沒有形成主導產品是導致營銷失利的重要原因。比如，該企業(yè)生產漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個品種的白酒，共100多個細分產品，其價格從5元到260元不等，產品檔次更是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產品質量好，具備濃厚的文化品味，但產品群卻群龍無首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風也是在所難免的了。該企業(yè)產品線多、亂、雜，沒有形成主導產品是導致營銷失利的重要核心產品定位清晰的案例茅臺的生產背景，由于水質優(yōu)良，氣候宜人，當?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一帶譽之為“酒鄉(xiāng)”，而“酒鄉(xiāng)”中又以仁懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺燒”或“茅臺春”。所以茅臺酒是以產地而得名。核心產品定位清晰的案例茅臺的生產背景，由于水質優(yōu)良，氣候宜人茅臺的核心產品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會申請“奢侈品資格”。茅臺用“四維型”的品牌架構其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特許經營系列。四個系列既可收——收縮品牌或產品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和品種?！皣啤钡钠放聘拍罹偷玫搅讼M者的首肯。茅臺的核心產品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析后部分課件核心能力分析企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有利于其發(fā)展的技能和資源。第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術，資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結盟需注意對自身核心技術的保護。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。核心能力分析這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，其余的兩種只是起到輔助功能。這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭

整合核心能力之爭

擴大核心產品份額之爭

擴大最終產品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.4企業(yè)內部環(huán)境分析的方法標桿比較法：1.歷史比較法（縱向比較）：與以前業(yè)績相比較2.行業(yè)標準比較（橫向比較）：與行業(yè)標準或其他企業(yè)的業(yè)績比較3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.4企業(yè)內部環(huán)境分析的方法二.經驗效益經驗效益：與普通意義的“經驗”不同。是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。二.經驗效益經驗效益曲線經驗曲線的數(shù)學公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經驗(累積產量)；n—以前某時的經驗(累積產量)；Cq—第q個產品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；Cn—第n個產品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；b—常數(shù)，取決于學習率x。經驗效益曲線

圖3-1典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）

圖3-1典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析二.經驗效益經驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率的提高產品的標準化和產品的重新設計有效地利用資源第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析二.經驗效益第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析經驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經驗效益產業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經驗效益的成本領先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析經驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經驗圖3-8學習率與起點成本相同的經驗曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經驗（累計產量）QrQbCrCb圖3-8學習率與起點成本相同的經驗曲線r—競爭對手單位成在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗(累積產量)外，還可以不同的產品成本起點進入競爭。如圖3-9所示。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗(累積產量圖3-9不同起點成本的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QCrCb企業(yè)的經驗曲線競爭對手的經驗曲線圖3-9不同起點成本的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）Q加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。如圖3-10所示。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率來圖3-10不同學習率情況下的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QCrCb企業(yè)的經驗曲線競爭對手的的經驗曲線圖3-10不同學習率情況下的經驗曲線單位成本經驗（累計產第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析三，價值鏈分析法由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析三，價值鏈分析法價值鏈邊際利潤價圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理技術開發(fā)采購進料后勤生產發(fā)貨后勤銷售售后服務邊際利潤圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計對企業(yè)的內部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值鏈各項活動的內部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。對企業(yè)的內部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。S:Strengths長處或者優(yōu)勢W:Weakness弱點或者劣勢O:Opportunities機會T:Threats威脅環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀80年代初由美國步驟：1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機會（O）和威脅（T）2.企業(yè)內部環(huán)境分析：長處（S）和弱點（W）3.繪制SWOT分析矩陣步驟：SWOT分析矩陣的四種方案：1.弱點-威脅（WT）組合：企業(yè)應避免此種狀態(tài)，否則面臨破產。2.弱點-機會（WO）組合：外部提供機會，但是企業(yè)缺少相關資源利用此機會。3.長處-威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長處應對外部威脅。4.長處-機會（SO）組合：最為理想的組合SWOT分析矩陣的四種方案：案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強。

劣勢－星巴克以產品的不斷改良導致產品線不穩(wěn)定。

機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強本人大學畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家熟讀詩書，在外通情達理；古今圣賢之士，均在腦中銘記；課程較為繁重，專業(yè)自控原理；喜歡精美建筑，輔修樓宇設計；辦公軟件出色，英文通過四級；學科涉及面廣，捎帶電子電力；留心時尚精品，愛好民族樂器；獲得會計證明，算帳不成問題；團隊干部大會，通過先進評比；

年終德育排名，巾幗榜眼班里；四年分數(shù)優(yōu)秀，申請保研學習；無奈名額有限，枉然良好成績；擴招政策不賴，公費數(shù)量太低；失業(yè)家庭子女，哪有更多紙幣？離校找到差事，心中滿生歡喜；簽訂一紙協(xié)約，三月試用時期；工作即將轉正，爆炒魷魚蝦米；老板對此解釋，更換新鮮空氣；從此四處奔走，各大招聘會議；并非專業(yè)冷門，實則單位挑剔；穆帥臨危授命，木蘭能披軍衣；如今現(xiàn)代社會，歧視半邊天地！鄰居發(fā)小朋友，已成傍款小蜜；從此養(yǎng)尊處優(yōu)，衣服只穿O.N.L.Y.；吾非貪享之輩，但也所思匪夷；寒窗與之臉蛋，難以并論相提；是我能力太差，還是別人嫌棄？就像板凳隊員，苦座無球可踢；眼看光陰離去，時間耽誤不起；感嘆本科文憑，無奈當今世紀.本人大學畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析思考題怎樣對企業(yè)資源進行分類？其意義何在？如何對企業(yè)資源進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其資源，并總結企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其能力，并總結企業(yè)能力分析的步驟、內容和方法。何謂雷達圖？雷達圖的使用方法及作用是什么。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關系。經驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經驗效益進行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？本章案例福特汽車公司的內部環(huán)境分析第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析思考題演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務分析分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上，該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭能力如何。第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析惠普公司的業(yè)務分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以及后期的分離。還有，惠普公司的掌上設備和筆記本業(yè)務的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的主營業(yè)務，以促進每個業(yè)務及公司整體的更好發(fā)展。惠普公司的業(yè)務分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務的整合，以及后期第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析后部分課件核心產品分析是指核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心產品分析核心產品分析不當?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個品種的白酒，產值達上億元，但年銷量卻不足千萬元，，而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。核心產品分析不當?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產該企業(yè)產品線多、亂、雜，沒有形成主導產品是導致營銷失利的重要原因。比如，該企業(yè)生產漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個品種的白酒，共100多個細分產品，其價格從5元到260元不等，產品檔次更是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產品質量好，具備濃厚的文化品味，但產品群卻群龍無首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風也是在所難免的了。該企業(yè)產品線多、亂、雜，沒有形成主導產品是導致營銷失利的重要核心產品定位清晰的案例茅臺的生產背景，由于水質優(yōu)良，氣候宜人，當?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一帶譽之為“酒鄉(xiāng)”，而“酒鄉(xiāng)”中又以仁懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺燒”或“茅臺春”。所以茅臺酒是以產地而得名。核心產品定位清晰的案例茅臺的生產背景，由于水質優(yōu)良，氣候宜人茅臺的核心產品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會申請“奢侈品資格”。茅臺用“四維型”的品牌架構其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特許經營系列。四個系列既可收——收縮品牌或產品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和品種?！皣啤钡钠放聘拍罹偷玫搅讼M者的首肯。茅臺的核心產品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析后部分課件核心能力分析企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有利于其發(fā)展的技能和資源。第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術，資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結盟需注意對自身核心技術的保護。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。核心能力分析這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，其余的兩種只是起到輔助功能。這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭

整合核心能力之爭

擴大核心產品份額之爭

擴大最終產品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.4企業(yè)內部環(huán)境分析的方法標桿比較法：1.歷史比較法（縱向比較）：與以前業(yè)績相比較2.行業(yè)標準比較（橫向比較）：與行業(yè)標準或其他企業(yè)的業(yè)績比較3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析3.4企業(yè)內部環(huán)境分析的方法二.經驗效益經驗效益：與普通意義的“經驗”不同。是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。二.經驗效益經驗效益曲線經驗曲線的數(shù)學公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經驗(累積產量)；n—以前某時的經驗(累積產量)；Cq—第q個產品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；Cn—第n個產品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；b—常數(shù)，取決于學習率x。經驗效益曲線

圖3-1典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）

圖3-1典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析二.經驗效益經驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率的提高產品的標準化和產品的重新設計有效地利用資源第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析二.經驗效益第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析經驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經驗效益產業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經驗效益的成本領先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析經驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經驗圖3-8學習率與起點成本相同的經驗曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經驗（累計產量）QrQbCrCb圖3-8學習率與起點成本相同的經驗曲線r—競爭對手單位成在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗(累積產量)外，還可以不同的產品成本起點進入競爭。如圖3-9所示。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗(累積產量圖3-9不同起點成本的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QCrCb企業(yè)的經驗曲線競爭對手的經驗曲線圖3-9不同起點成本的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）Q加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。如圖3-10所示。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業(yè)具有較低的學習率來圖3-10不同學習率情況下的經驗曲線單位成本經驗（累計產量）QCrCb企業(yè)的經驗曲線競爭對手的的經驗曲線圖3-10不同學習率情況下的經驗曲線單位成本經驗（累計產第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析三，價值鏈分析法由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內部環(huán)境分析三，價值鏈分析法價值鏈邊際利潤價圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理技術開發(fā)采購進料后勤生產發(fā)貨后勤銷售售后服務邊際利潤圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎設施（財務、計對企業(yè)的內部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值鏈各項活動的內部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。對企業(yè)的內部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。S:Strengths長處或者優(yōu)勢W:Weakness弱點或者劣勢O:Opportunities機會T:Threats威脅環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀80年代初由美國步驟：1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機會（O）和威脅（T）2.企業(yè)內部環(huán)境分析：長處（S）和弱點（W）3.繪制SWOT分析矩陣步驟：SWOT分析矩陣的四種方案：1.弱點-威脅（WT）組合：企業(yè)應避免此種狀態(tài)，否則面臨破產。2.弱點-機會（WO）組合：外部提供機會，但是企業(yè)缺少相關資源利用此機會。3.長處-威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長處應對外部威脅。4.長處-機會（SO）組合：最為理想的組合SWOT分析矩陣的四種方案：案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強。