第六章 績效管理-課件

第六章績效管理第六章績效管理1【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管理的目的和對組織的意義；掌握績效管理系統(tǒng)的過程以及各環(huán)節(jié)需要注意的問題；溝通在績效管理中的目的、類型及基本的溝通績效；人力資源部和各級主管人員分別在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管2第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理系統(tǒng)第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題第一節(jié)績效管理概述3【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？4兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。5黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:6棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想：7績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團(tuán)隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果8第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵1、績效執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效是個體或組織（團(tuán)隊、部門、企業(yè)）完成任務(wù)的效率和效能。效率強調(diào)結(jié)果，效能強調(diào)過程的有效性。第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵9

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組10結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。凱恩指出績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。行為說----從工作行為的角度進(jìn)行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！保豢藏悹栔赋觯骸翱冃切袨?，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。”績效管理概述結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該11把握以下幾點：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標(biāo)有關(guān)3.績效應(yīng)該是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果4.績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效管理概述把握以下幾點：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的績效管理概述12績效的特點績效管理概述多因性多維性動態(tài)性績效的特點績效管理概述多因性13指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。

內(nèi)知識因能力績效外激勵因環(huán)境多因性績效管理概述指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因14績效的評價應(yīng)從多個方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面（三個維度）進(jìn)行。績效管理概述多維性績效的評價應(yīng)從多個方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般15

績效是動態(tài)變化的，具有時間的概念，即員工的績效會因時間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的動態(tài)變化特征。

因此，評價員工的績效，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化?？冃Ч芾砀攀鰟討B(tài)性績效是動態(tài)變化的，具有時間的概念，即員工的績162、績效考核績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己酥饕袃身椆ぷ鳎阂皇鞘占嘘P(guān)個人或團(tuán)體的績效的信息；二是依據(jù)收集到的信息，運用合適的方法對這些信息進(jìn)行分析處理，得出對個體或團(tuán)體業(yè)績的總體評價結(jié)果。2、績效考核173、績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)體和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃лo導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個系統(tǒng)。3、績效管理18績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋194、績效考核與績效管理的區(qū)別4、績效考核與績效管理的區(qū)別20二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義績效管理是通過使員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)持續(xù)一直來達(dá)到提高組織績效目的的。管理意義績效管理可以為組織管理、人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義績效管理追求的是雙贏，即員工和企業(yè)共同受益。二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義21二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象2、流于形式3、績效管理當(dāng)“大棒”二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象22第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程

績效管理是由目標(biāo)計劃、實施輔導(dǎo)、考核檢查和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個閉環(huán)系統(tǒng)。各環(huán)節(jié)相互依存和匹配?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是否發(fā)揮作用不僅取決于各個環(huán)節(jié)是否科學(xué)，而且取決于各個環(huán)節(jié)是否銜接和匹配。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程23績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定指標(biāo)值的確定績效跟蹤提供輔導(dǎo)、幫助調(diào)整目標(biāo)、計劃收集績效信息分析績效信息得出績效評價結(jié)果通知考核結(jié)果并處理可能得申訴績效面談制定績效改進(jìn)計劃和下一步目標(biāo)獎金、培訓(xùn)、晉升、解雇績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)績效跟24二、目標(biāo)計劃階段目標(biāo)計劃階段是績效管理的起點，也是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)之一，是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標(biāo)計劃階段主要解決考什么指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定、指標(biāo)值的確定三個問題。二、目標(biāo)計劃階段目標(biāo)計劃階段是績效管理的起點，也是績效管理最25（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源一般來說，企業(yè)有效運行需要戰(zhàn)略有效落地、流程有效運轉(zhuǎn)、職位職責(zé)有效履行、存在問題及時有效解決四個方面的支撐。（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源26企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履行問題及時有效解決考核邏輯起點四個根本來源當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績長遠(yuǎn)競爭能力靜態(tài)運轉(zhuǎn)效率動態(tài)協(xié)調(diào)效率結(jié)果/產(chǎn)出行為態(tài)度能力提升問題解決效率考核哪些方面考核指標(biāo)的來源企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履272、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法1）KPI法。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（keyperformanceindex）的簡稱，就是首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略進(jìn)行分析，找出戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，為了培養(yǎng)這些關(guān)鍵因素，企業(yè)需要關(guān)注哪些工作，然后把這些定性描述的工作轉(zhuǎn)化為具體的、定量的指標(biāo)，分配到各部門和職位中去。2、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法28為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復(fù)購買運用KPI法從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)為客戶戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略關(guān)鍵加強以客戶滿意的客戶投訴處292）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的常用方法，與KPI法相比，它更常用于量化指標(biāo)的提取。其基本邏輯是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，然后將戰(zhàn)略層層分解到部門、團(tuán)隊、職位在中去。2）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的30（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分解，提供的是一種縱向考核的思路。而從流程提取考核指標(biāo)則提供一種縱向考核思路。企業(yè)所有的任務(wù)都是由整個流程中的各個環(huán)節(jié)完成的，各環(huán)節(jié)不僅要做好本職的工作，而且還要協(xié)調(diào)本環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相關(guān)的任務(wù)協(xié)調(diào)和傳遞。因此從流程提取考核指標(biāo)時我們主要關(guān)注兩類指標(biāo)，一是各部門或職位在整個流程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，二是流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)接點。（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分31對第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，第二類有關(guān)流程聯(lián)結(jié)點的指標(biāo)，我們通常關(guān)注兩個方面：一是任務(wù)傳遞指標(biāo)，即對聯(lián)結(jié)兩個職能或任務(wù)起主要作用的績效指標(biāo)；二是任務(wù)協(xié)調(diào)指標(biāo)，即促進(jìn)相關(guān)部門在關(guān)鍵問題上進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)的指標(biāo)。對第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，32（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完成崗位職責(zé)情況，而且包含對員工態(tài)度、行為、能力進(jìn)行考核的指標(biāo)。（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完33工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力指標(biāo)能力提升考核薪酬認(rèn)可與激勵認(rèn)可與激勵工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力34（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時，一般要把握住兩個基本問題：一個是明確“什么樣的績效是好績效？怎樣才能實現(xiàn)這樣的績效？”；另一個問題是關(guān)注現(xiàn)實和標(biāo)準(zhǔn)的差距，即“我們在哪些地方?jīng)]做好，出了問題影響了績效，下一步如何改進(jìn)？”（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時，一般要353、考核對象的分層分類4、考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，考核指標(biāo)應(yīng)該滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)必須是具體描述的（Specific）可以衡量的（Measurable）可以通過努力實現(xiàn)的（Achievable）有結(jié)果導(dǎo)向性的（Resultoriented）有時間性的（Timed）3、考核對象的分層分類365、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對整個組織，還是對某一個部門或個人，由于其同時承擔(dān)很多責(zé)任，因此同時會考核很多指標(biāo)，也就是說是一個指標(biāo)體系。一般來說，好的指標(biāo)體系應(yīng)該努力做到以下幾個平衡：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)的平衡基本業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的平衡固定指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)平衡5、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對整個組織，還是對某一個部門或個人，37（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮兩個因素的影響：一是考核目的，二是考核對象?？己四康膶χ笜?biāo)權(quán)重的影響（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮兩個因素的影響38考核對象對指標(biāo)權(quán)重的影響考核對象對指標(biāo)權(quán)重的影響39指標(biāo)綜述控制在5~10個之間，如果太多的話可能會分散員工的注意力；每個指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭放小頭”，使其對一些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；且過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，全年的獎金都要受影響；每個指標(biāo)的權(quán)重不低于5%，太低導(dǎo)致對考核結(jié)果影響不大，員工“抓大頭放小頭”；權(quán)重一般取5的整數(shù)倍以方便計算。指標(biāo)綜述控制在5~10個之間，如果太多的話可能會分散員工的注40（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解（2）縱向比較（3）橫向比較2、定性指標(biāo)值的確定（1）縱向比較（2）橫向比較（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定41三、實施輔導(dǎo)階段（一）實施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)1、主管向員工提供輔導(dǎo)和幫助2、主管要跟蹤檢查員工的計算實施情況3、主管要收集記錄員工的績效數(shù)據(jù)三、實施輔導(dǎo)階段（一）實施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)42（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法1、正式的方法（1）正式的書面報告（2）一對一的正式會談（3）定期的例會2、非正式的方法（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法43（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？2、從哪里收集？3、如何記錄信息？（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？44四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段?？冃Э己穗A段主要做好三件事情：一是收集績效信息，二是由合適的人、在核實的時間、用合適的方法對績效信息進(jìn)行分析得出被考核人的績效評估結(jié)果，三是通知被考核人考核結(jié)果并處理可能出現(xiàn)的申訴。四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段。45（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題。一般來說，考核者的角度有這樣幾種：直接主管同事自我考核下級考核客戶專門的考核委員會（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題46（二）考核時間的安排從時期上看，考核一般來說分為例行性的和非例行性的考核，前者包括月度考核、季度考核、年度考核和基于生產(chǎn)周期的考核，此外，管理能力很強的組織也可以進(jìn)行每日的考核；非例行性的考核一般是針對特別發(fā)生的業(yè)務(wù)、項目等，按照其具體進(jìn)程來安排考核周期。（二）考核時間的安排從時期上看，考核一47（三）考核方法（三）考核方法48績效考核方法的類型績效考核方法的類型49第六章績效管理-課件50行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法51第六章績效管理-課件52行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法53行為主導(dǎo)型主觀法——成對比較法行為主導(dǎo)型主觀法——成對比較法54第六章績效管理-課件55行為主導(dǎo)型主觀法——強制分布法行為主導(dǎo)型主觀法——強制分布法56第六章績效管理-課件57第六章績效管理-課件58行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法59第六章績效管理-課件60行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級法行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級法61第六章績效管理-課件62行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法63第六章績效管理-課件64行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法65效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法66第六章績效管理-課件67第六章績效管理-課件68第六章績效管理-課件69第六章績效管理-課件70第六章績效管理-課件71第六章績效管理-課件72第六章績效管理-課件73效果主導(dǎo)型方法——其它效果主導(dǎo)型方法——其它74（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、居中趨勢4、偏松或偏緊傾向5、近期行為偏見6、個人偏見（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確75（五）收集信息與計算綜合考核結(jié)果

收集信息的三層含義：考核者從相關(guān)渠道獲得信息，對被考核者作出評價主管人員從其他考核者處獲得對被考核者的各項績效評價結(jié)果，將其匯總計算被考核者的最終績效評價結(jié)果人力資源部對從主管處獲得各員工的綜合績效評價結(jié)果進(jìn)行整理、歸類，為績效分析和反饋做好準(zhǔn)備。（五）收集信息與計算綜合考核結(jié)果收集信息76五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴（二）績效面談1、績效面談的目的2、績效面談的原則（三）績效考核結(jié)果的使用1、用于報酬的分配和調(diào)整2、作為職位調(diào)整的依據(jù)3、作為培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評估的依據(jù)4、作為晉升/降職、續(xù)聘/解雇的依據(jù)五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴77第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用（一）溝通在績效管理中的重要性1、溝通時績效管理的核心2、溝通能提高績效管理的效果第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用78（二）如何做好績效管理中的溝通1、考核前的溝通（1）績效管理理念的傳播（2）績效計劃及評估指標(biāo)體系的確定2、考核中的溝通3、考核后的溝通（二）如何做好績效管理中的溝通79二、績效管理中的權(quán)限安排 （一）人力資源部的職責(zé)1、建立、維護(hù)規(guī)范的績效管理體系2、建立正式的績效管理流程和回報制度3、及時匯總并審核部門績效評價解雇4、提高績效管理技能二、績效管理中的權(quán)限安排 （一）人力資源部的職責(zé)80（二）各級主管的職責(zé)1、與員工共同確定績效目標(biāo)2、跟蹤員工的績效計劃執(zhí)行情況并提供幫助3、真實客觀地評價員工績效4、就績效考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通（二）各級主管的職責(zé)81《西游記》中的績效管理把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經(jīng)的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。讓我們看一看這個公司是如何進(jìn)行考核的。

《西游記》中的績效管理把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西82在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主??念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的83對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點破壞了整個取經(jīng)計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對結(jié)果就好了。

對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具84如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經(jīng)公司高層考核機制就比較完善了。如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵體制85而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對于他的評價應(yīng)該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質(zhì)糾纏不清。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常86按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。只是因為沙僧的個人品質(zhì)比較好一點。但是這種個人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個人品質(zhì)是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導(dǎo)的作用，而這并不能通過考核來達(dá)到。

按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。87我們在考核時，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的?！蔽覀冊诳己藭r，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老88演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！89第六章績效管理第六章績效管理90【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管理的目的和對組織的意義；掌握績效管理系統(tǒng)的過程以及各環(huán)節(jié)需要注意的問題；溝通在績效管理中的目的、類型及基本的溝通績效；人力資源部和各級主管人員分別在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管91第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理系統(tǒng)第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題第一節(jié)績效管理概述92【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？93兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。94黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:95棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想：96績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團(tuán)隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果97第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵1、績效執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效是個體或組織（團(tuán)隊、部門、企業(yè)）完成任務(wù)的效率和效能。效率強調(diào)結(jié)果，效能強調(diào)過程的有效性。第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵98

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃?做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組99結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。凱恩指出績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。行為說----從工作行為的角度進(jìn)行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！?；坎貝爾指出：“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。”績效管理概述結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該100把握以下幾點：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標(biāo)有關(guān)3.績效應(yīng)該是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果4.績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效管理概述把握以下幾點：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的績效管理概述101績效的特點績效管理概述多因性多維性動態(tài)性績效的特點績效管理概述多因性102指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。

內(nèi)知識因能力績效外激勵因環(huán)境多因性績效管理概述指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因103績效的評價應(yīng)從多個方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面（三個維度）進(jìn)行?？冃Ч芾砀攀龆嗑S性績效的評價應(yīng)從多個方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般104

績效是動態(tài)變化的，具有時間的概念，即員工的績效會因時間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的動態(tài)變化特征。

因此，評價員工的績效，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化?？冃Ч芾砀攀鰟討B(tài)性績效是動態(tài)變化的，具有時間的概念，即員工的績1052、績效考核績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己酥饕袃身椆ぷ鳎阂皇鞘占嘘P(guān)個人或團(tuán)體的績效的信息；二是依據(jù)收集到的信息，運用合適的方法對這些信息進(jìn)行分析處理，得出對個體或團(tuán)體業(yè)績的總體評價結(jié)果。2、績效考核1063、績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)體和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱?、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個系統(tǒng)。3、績效管理107績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋1084、績效考核與績效管理的區(qū)別4、績效考核與績效管理的區(qū)別109二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義績效管理是通過使員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)持續(xù)一直來達(dá)到提高組織績效目的的。管理意義績效管理可以為組織管理、人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義績效管理追求的是雙贏，即員工和企業(yè)共同受益。二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義110二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象2、流于形式3、績效管理當(dāng)“大棒”二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象111第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程

績效管理是由目標(biāo)計劃、實施輔導(dǎo)、考核檢查和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個閉環(huán)系統(tǒng)。各環(huán)節(jié)相互依存和匹配?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是否發(fā)揮作用不僅取決于各個環(huán)節(jié)是否科學(xué)，而且取決于各個環(huán)節(jié)是否銜接和匹配。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程112績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定指標(biāo)值的確定績效跟蹤提供輔導(dǎo)、幫助調(diào)整目標(biāo)、計劃收集績效信息分析績效信息得出績效評價結(jié)果通知考核結(jié)果并處理可能得申訴績效面談制定績效改進(jìn)計劃和下一步目標(biāo)獎金、培訓(xùn)、晉升、解雇績效管理過程目標(biāo)計劃實施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)績效跟113二、目標(biāo)計劃階段目標(biāo)計劃階段是績效管理的起點，也是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)之一，是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標(biāo)計劃階段主要解決考什么指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定、指標(biāo)值的確定三個問題。二、目標(biāo)計劃階段目標(biāo)計劃階段是績效管理的起點，也是績效管理最114（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源一般來說，企業(yè)有效運行需要戰(zhàn)略有效落地、流程有效運轉(zhuǎn)、職位職責(zé)有效履行、存在問題及時有效解決四個方面的支撐。（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源115企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履行問題及時有效解決考核邏輯起點四個根本來源當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績長遠(yuǎn)競爭能力靜態(tài)運轉(zhuǎn)效率動態(tài)協(xié)調(diào)效率結(jié)果/產(chǎn)出行為態(tài)度能力提升問題解決效率考核哪些方面考核指標(biāo)的來源企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履1162、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法1）KPI法。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（keyperformanceindex）的簡稱，就是首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略進(jìn)行分析，找出戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，為了培養(yǎng)這些關(guān)鍵因素，企業(yè)需要關(guān)注哪些工作，然后把這些定性描述的工作轉(zhuǎn)化為具體的、定量的指標(biāo)，分配到各部門和職位中去。2、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法117為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復(fù)購買運用KPI法從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)為客戶戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略關(guān)鍵加強以客戶滿意的客戶投訴處1182）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的常用方法，與KPI法相比，它更常用于量化指標(biāo)的提取。其基本邏輯是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，然后將戰(zhàn)略層層分解到部門、團(tuán)隊、職位在中去。2）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的119（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分解，提供的是一種縱向考核的思路。而從流程提取考核指標(biāo)則提供一種縱向考核思路。企業(yè)所有的任務(wù)都是由整個流程中的各個環(huán)節(jié)完成的，各環(huán)節(jié)不僅要做好本職的工作，而且還要協(xié)調(diào)本環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相關(guān)的任務(wù)協(xié)調(diào)和傳遞。因此從流程提取考核指標(biāo)時我們主要關(guān)注兩類指標(biāo)，一是各部門或職位在整個流程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，二是流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)接點。（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分120對第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，第二類有關(guān)流程聯(lián)結(jié)點的指標(biāo)，我們通常關(guān)注兩個方面：一是任務(wù)傳遞指標(biāo)，即對聯(lián)結(jié)兩個職能或任務(wù)起主要作用的績效指標(biāo)；二是任務(wù)協(xié)調(diào)指標(biāo)，即促進(jìn)相關(guān)部門在關(guān)鍵問題上進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)的指標(biāo)。對第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，121（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完成崗位職責(zé)情況，而且包含對員工態(tài)度、行為、能力進(jìn)行考核的指標(biāo)。（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完122工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力指標(biāo)能力提升考核薪酬認(rèn)可與激勵認(rèn)可與激勵工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力123（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時，一般要把握住兩個基本問題：一個是明確“什么樣的績效是好績效？怎樣才能實現(xiàn)這樣的績效？”；另一個問題是關(guān)注現(xiàn)實和標(biāo)準(zhǔn)的差距，即“我們在哪些地方?jīng)]做好，出了問題影響了績效，下一步如何改進(jìn)？”（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時，一般要1243、考核對象的分層分類4、考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，考核指標(biāo)應(yīng)該滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)必須是具體描述的（Specific）可以衡量的（Measurable）可以通過努力實現(xiàn)的（Achievable）有結(jié)果導(dǎo)向性的（Resultoriented）有時間性的（Timed）3、考核對象的分層分類1255、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對整個組織，還是對某一個部門或個人，由于其同時承擔(dān)很多責(zé)任，因此同時會考核很多指標(biāo)，也就是說是一個指標(biāo)體系。一般來說，好的指標(biāo)體系應(yīng)該努力做到以下幾個平衡：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)的平衡基本業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的平衡固定指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)平衡5、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對整個組織，還是對某一個部門或個人，126（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮兩個因素的影響：一是考核目的，二是考核對象?？己四康膶χ笜?biāo)權(quán)重的影響（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮兩個因素的影響127考核對象對指標(biāo)權(quán)重的影響考核對象對指標(biāo)權(quán)重的影響128指標(biāo)綜述控制在5~10個之間，如果太多的話可能會分散員工的注意力；每個指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭放小頭”，使其對一些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；且過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，全年的獎金都要受影響；每個指標(biāo)的權(quán)重不低于5%，太低導(dǎo)致對考核結(jié)果影響不大，員工“抓大頭放小頭”；權(quán)重一般取5的整數(shù)倍以方便計算。指標(biāo)綜述控制在5~10個之間，如果太多的話可能會分散員工的注129（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解（2）縱向比較（3）橫向比較2、定性指標(biāo)值的確定（1）縱向比較（2）橫向比較（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定130三、實施輔導(dǎo)階段（一）實施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)1、主管向員工提供輔導(dǎo)和幫助2、主管要跟蹤檢查員工的計算實施情況3、主管要收集記錄員工的績效數(shù)據(jù)三、實施輔導(dǎo)階段（一）實施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)131（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法1、正式的方法（1）正式的書面報告（2）一對一的正式會談（3）定期的例會2、非正式的方法（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法132（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？2、從哪里收集？3、如何記錄信息？（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？133四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段?？冃Э己穗A段主要做好三件事情：一是收集績效信息，二是由合適的人、在核實的時間、用合適的方法對績效信息進(jìn)行分析得出被考核人的績效評估結(jié)果，三是通知被考核人考核結(jié)果并處理可能出現(xiàn)的申訴。四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段。134（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題。一般來說，考核者的角度有這樣幾種：直接主管同事自我考核下級考核客戶專門的考核委員會（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題135（二）考核時間的安排從時期上看，考核一般來說分為例行性的和非例行性的考核，前者包括月度考核、季度考核、年度考核和基于生產(chǎn)周期的考核，此外，管理能力很強的組織也可以進(jìn)行每日的考核；非例行性的考核一般是針對特別發(fā)生的業(yè)務(wù)、項目等，按照其具體進(jìn)程來安排考核周期。（二）考核時間的安排從時期上看，考核一136（三）考核方法（三）考核方法137績效考核方法的類型績效考核方法的類型138第六章績效管理-課件139行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法140第六章績效管理-課件141行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法142行為主導(dǎo)型主觀法——成對比較法行為主導(dǎo)型主觀法——成對比較法143第六章績效管理-課件144行為主導(dǎo)型主觀法——強制分布法行為主導(dǎo)型主觀法——強制分布法145第六章績效管理-課件146第六章績效管理-課件147行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法148第六章績效管理-課件149行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級法行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級法150第六章績效管理-課件151行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法152第六章績效管理-課件153行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法154效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法155第六章績效管理-課件156第六章績效管理-課件157第六章績效管理-課件158第六章績效管理-課件159第六章績效管理-課件160第六章績效管理-課件161第六章績效管理-課件162效果主導(dǎo)型方法——其它效果主導(dǎo)型方法——其它163（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、居中趨勢4、偏松或偏緊傾向5、近期行為偏見6、個人偏見（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確164（五）收集信息與計算綜合考核結(jié)果

收集信息的三層含義：考核者從相關(guān)渠道獲得信息，對被考核者作出評價主管人員從其他考核者處獲得對被考核者的各項績效評價結(jié)果，將其匯總計算被考核者的最終績效評價結(jié)果人力資源部對從主管處獲得各員工的綜合績效評價結(jié)果進(jìn)行整理、歸類，為績效分析和反饋做好準(zhǔn)備。（五）收集信息與計算綜合考核結(jié)果收集信息165五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴（二）績效面談1、績效面談的目的2、績效面談的原則（三）績效考核結(jié)果的使用1、用于報酬的分配和調(diào)整2、作為職位調(diào)整的依據(jù)3、作為培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評估的依據(jù)4、作為晉升/降職、續(xù)聘/解雇的依據(jù)五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴166第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用（一）溝通在績效管理中的重要性1、溝通時績效管理的核心2、溝通能提高績效管理的效果第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用167（二）如何做好績效管理中的溝通1、考核前的溝通（1）績效管理理念的傳播（2）績效計劃及評估指標(biāo)體系的確定2、考核中的溝通3、考核后的溝通（二）如何做好績效管理中的溝通168二、績效管理中的權(quán)限安