管理學管理學-第七章-激勵課件

單元七激勵

1/6/20231單元七激勵1/6/20231本章重點：1、激勵的基本過程及如何提高激勵效果；2、六大經(jīng)典激勵理論的內(nèi)涵及其對管理實踐的啟示。1/6/20232本章重點：1/6/20232一、激勵的內(nèi)涵

【體驗式培訓(xùn)】——動機練習

動機——“發(fā)自內(nèi)心的，而非來源于外在的做某事的想法”。任務(wù)一

激勵的基本模式3一、激勵的內(nèi)涵【體驗式培訓(xùn)】——動機練習任務(wù)一

激勵的基第一次站起來是因為你內(nèi)心真正所想還是按照別人的指示去做？第一次站起來的原因是：“因為你是老師”，“是你要我們這么做?！贝蠹以诓恢览蠋熞墒裁吹那闆r下出于對老師的“信任和尊重”就按照老師說的去做了。討論一：4第一次站起來是因為你內(nèi)心真正所想還是按照別人討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的努力？第二次老師再要大家站起來時，大家已經(jīng)有所明白，而且無目的性，因而導(dǎo)致老師要花費一定的努力才能讓大家站起來——沒有站起來的動機。同時也說明權(quán)威不能長久地使用。5討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的

為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？因為大家想得到小獎品（大家已經(jīng)具有站起來的動機——需要小獎品），所以小獎品在這時就成為促使大家站起來的外在因素，在這個外在因素的刺激下，大家站起來了。討論三：6為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來什么是激勵？激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事（而不是來自于外界的壓力或盲從）。討論四：管理學語言：管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。

7什么是激勵？激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現(xiàn)組織目標而對被管理者所采取的各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。比如，小游戲中的小獎品就是外部刺激（物）。教師通過告訴大家“站起來的人能得到一個小獎品”來刺激大家產(chǎn)生想獲得小獎品的需要。

8激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現(xiàn)組織目標而對需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。在小獎品的刺激下，被管理者（學生）產(chǎn)生了未被滿足的需要——想得到小獎品——但在沒站起來的情況下就無法滿足。9需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。9動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅(qū)使人們向滿足需求的目標前進。在小游戲中，同學們因為想獲得小獎品，就會朝著滿足這一需要的方向前進，產(chǎn)生站起來的動機。

行為：有什么樣的動機，就會產(chǎn)生什么樣的行為，行為是激勵的目的。比如，小游戲中，同學們?yōu)榱说玫叫—勂?，在動機的驅(qū)使下就產(chǎn)生了站起來的行為。

10動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅(qū)使人們向滿足需【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著。

（類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑）二、激勵的基本步驟與模式11【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：二、激勵的基本步驟與模第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？1212分析：

第一種方法是愚弄，對于驢可以用，對于人，是萬萬不能用的。也許在一開始不知情的情況下，人們會聽從，但一旦知道了真相或次數(shù)多了，也就發(fā)揮不了作用。第二種方法就是激勵。因為驢是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉(zhuǎn)圈圈。顯然，這是我們要借鑒的管理方法。

13分析：第一種方法是愚弄，對于驢可以用，對于人，是萬萬不能用1）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因為驢不需要這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃什么，也就是需要什么？同樣，要想激勵別人，首先應(yīng)該找到別人的需要。就像小游戲中老師問大家想不想小獎品一樣，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它來進行外部刺激。思考？141）能不能在驢前面吊一根骨頭？思考？142）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因為這樣做驢就不知道干完活會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜（把蘿卜掛在驢的額頭前就是這個目的）。同樣，在找到別人的需要之后還應(yīng)該讓他清楚地知道，在完成工作任務(wù)之后他的需要就會得到滿足，這樣他干起活來就有動力了。思考？152）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？思考？153）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因為這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起激勵作用了。同樣，激勵別人應(yīng)該實現(xiàn)諾言——在被管理者完成任務(wù)之后給予獎勵或懲罰（對完成的好的給予獎勵，而對于不能完成任務(wù)的給予懲罰）。思考？163）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？思考？16分析：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需要，并讓他知道在他完成組織所規(guī)定的任務(wù)后這種需要能得到滿足；而且，在他真正完成任務(wù)之后真正滿足他的這種需求，那這種需要就成為激勵員工完成任務(wù)的工具了。17分析：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在

激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求。

具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為；第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要（獎勵）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。（一）激勵的步驟18激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。19獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；19心理學研究表明：

需要激發(fā)動機，動機引發(fā)行為。管理者要想讓下屬產(chǎn)生組織所需要的行為，就必須激發(fā)下屬的動機，而要想激發(fā)動機，就必須找到下屬的需要。當找準了員工的需要并讓員工清楚地知道滿足需要的條件時，員工就會為了滿足自己的需要而付出努力。20心理學研究表明：20（二）激勵的簡單模式

21（二）激勵的簡單模式21（三）激勵的原則合理性引導(dǎo)性時效性目標性按需激勵物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合正激勵與負激勵相結(jié)合明確性22（三）激勵的原則合理性物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合22三、激勵的作用

美國專家調(diào)查研究表明：在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%——30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發(fā)揮出75%——90%。

激勵能激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而就能提高企業(yè)的績效。23三、激勵的作用美國專家調(diào)查研究表明：在沒有激勵的情況下，人人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。一個人，不可能在任何時候都能對工作保持高度的熱情，惰性是人性很難自我克制的一面。因此，通過激勵（包括內(nèi)在和外在的），可以克制惰性，提高積極性。

激勵的核心作用就在于調(diào)動人的積極性。24人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動（二）造就良好的競爭環(huán)境（三）留住優(yōu)秀人才（四）吸引優(yōu)秀人才25（二）造就良好的競爭環(huán)境25四、激勵的類型（一）內(nèi)激勵與外激勵內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；

工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的，追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

26四、激勵的類型（一）內(nèi)激勵與外激勵工作任務(wù)本2、所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。

工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。

272、所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激（二）正激勵與負激勵

正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于：正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。28（二）正激勵與負激勵28（三）物質(zhì)激勵與精神激勵

前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。29（三）物質(zhì)激勵與精神激勵29五、人性假設(shè)P162四種人性假設(shè)1、“經(jīng)濟人”假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式。2、“社會人”假設(shè)認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式。返回30五、人性假設(shè)P162四種人性假設(shè)返回303、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式。4、“復(fù)雜人”假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。313、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人們的需要到底有哪些？只有弄清楚了人們的需要，才能通過滿足需要來獎勵人，通過需要落空來懲罰人。那到底人們的需要有那些呢？如何提高激勵的效果？一些經(jīng)典的激勵理論給出了答案。

32前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清經(jīng)典激勵理論及其啟示（一）馬斯洛的需要層次理論（二）麥克萊蘭德三種需要理論（三）X-Y理論（四）赫茨伯格的雙因素理論（五）弗魯姆的期望理論（六）亞當斯的公平理論（七）斯金納的強化理論學習提示：各理論內(nèi)涵與其啟示是重點33經(jīng)典激勵理論及其啟示33激勵理論激勵的過程理論強化理論期望理論公平理論激勵內(nèi)容理論需要層次理論三種需要理論X理論與Y理論雙因素理論34激勵理論激勵的過程理論激勵內(nèi)容理論34（一）馬斯洛的需要層次論P1631、理論內(nèi)涵美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出“需要層次論”（1）假設(shè)每個人都有由低到高五個層次的需求：生理需要：維持人類自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。安全需要：人們保護自己現(xiàn)在和將來免受人身、財產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。35（一）馬斯洛的需要層次論P1631、理論內(nèi)涵35社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指做出貢獻時能得到他人的承認。自我實現(xiàn)需要：能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值和抱負的欲望。36社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、（2）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要則屬于較高級的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要37（2）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全（3）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。（4）雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。38（3）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配2、對管理實踐的啟示——找準需要，“一把鑰匙開一把鎖”。（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多樣性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。392、對管理實踐的啟示（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多假定你的前面有1袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。A靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到20元。B靶子稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但如果擊中報酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會選擇哪一個目標試一試？40假定你的前面有1袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子（二）麥克萊蘭的三種需要理論P1691、理論內(nèi)涵美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭將人的需要歸納為三大類：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，從而形成了三種需要理論。41（二）麥克萊蘭的三種需要理論P1691、理論內(nèi)涵41成就需要權(quán)力需要社交需要成就需要理論追求個人成就而不是成功的報酬影響或控制他人的欲望被其他人喜歡或接受的程度42成就需要權(quán)力需要社交需要成就需要理論追求個人成就

（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，也就是成功可能性在50%的時候，表現(xiàn)得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）43（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。43（2）權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權(quán)力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。(選A、B)高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。44（2）權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的2、對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者。對于權(quán)力需要者，可以通過職位的晉升和授權(quán)來進行激勵。對于歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。452、對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性（三）X理論與Y理論P167由道格拉斯·麥格雷戈提出：管理方式與人性假設(shè)相關(guān)；管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵屬下X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)46（三）X理論與Y理論P167由道格拉斯·麥格雷戈提出：4雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求X理論vs.Y理論47雇員:雇員:X理論vs.Y理論47簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻?，F(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)。Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此。X-Y理論是對人性認識的兩個極端48簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡（四）赫茨伯格的雙因素論P1681、理論內(nèi)涵美國心理學家弗雷德里·赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結(jié)為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。49（四）赫茨伯格的雙因素論P1681、理論內(nèi)涵49不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意

有滿足感，能激發(fā)工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。

工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待50不滿意滿意沒有不滿意有滿足感，能激發(fā)工作積極性。（1）保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦沒有滿足就會導(dǎo)致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、地位、工作安全等。當人們得不到這些方面滿足時，人們感到不滿意，從而影響工作；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性，即不起明顯的激勵作用。之所以稱為保健因素是因為它如同衛(wèi)生保健對人們身體的影響：加強了，可以預(yù)防疾病保護健康但不能治??；放松了，就會增加疾病入侵的可能。51（1）保健因素51（2）激勵因素與工作本身相關(guān)的，會給員工帶來滿意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成材與晉升的機會等。當人們得不到這些方面滿足時，工作缺乏積極性，但不會產(chǎn)生明顯的不滿情緒；當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，起到明顯的激勵作用，故稱為激勵因素。52（2）激勵因素52保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務(wù)的基本條件。是員工應(yīng)得的東西，員工得到了，覺得理所當然，但不會覺得受重視；得不到，就會表示不滿。激勵因素相當于額外的獎勵，得不到不會有不滿意，但得到了，就等于得到了獎賞，必然會斗志昂然。53保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務(wù)的基本條件2、對管理實踐的啟示（1）要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。（2）要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。對員工最有效的激勵就是使其對所從事的工作本身滿意，因此管理者應(yīng)該千方百計地使員工滿意自己的工作，從而達到有效激勵的效果。542、對管理實踐的啟示（1）要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素（3）正確識別與挑選激勵因素。例如，高薪對于事業(yè)心很強、精力充沛的年輕人來說具有很強的激勵作用，為此他們甚至可以犧牲正常的節(jié)假日休息；而對于年齡較大的員工來說，他們寧可少拿點錢也要保證足夠的休息時間。一句話:管理者應(yīng)不斷滿足員工的基本需要(比如,改善工資待遇、工作條件、人際關(guān)系等),在此基礎(chǔ)上論功行賞，讓員工感覺到受重視、有前途,從而激發(fā)員工積極性。55（3）正確識別與挑選激勵因素。例如，高薪對于事業(yè)心很強、精力（4）從雙因素理論看薪酬管理：基本待遇（長期不變的固定工資、福利等）屬于保健因素，它應(yīng)屬于薪酬體系的基礎(chǔ)部分，是保障員工基本生活與工作需要的部分，它應(yīng)該保持基本穩(wěn)定，否則會導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，改善基本待遇，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而獎金、績效工資（中短期的、浮動工資和獎金）是對員工成績的認可，因此屬于激勵因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意度，提高工作業(yè)績，這部分工資應(yīng)該處于變化之中，否則會轉(zhuǎn)化為保健因素，失去激勵作用。56（4）從雙因素理論看薪酬管理：基本待遇（長期不變的固定工資、不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意

有滿足感，能激發(fā)工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。

工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待57不滿意滿意沒有不滿意有滿足感，能激發(fā)工作積極性。請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金和福利，企業(yè)就不斷增加員工獎金和福利，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？管理者認為：“我已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應(yīng)該努力工作、好好工作。很少對員工的表現(xiàn)進行表揚。這樣做好嗎？58請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)（五）弗魯姆的期望理論P1711、理論內(nèi)涵

期望理論是美國心理學家弗魯姆于1964年提出來的。這種理論認為，只有當一個人預(yù)期某種行為會給他帶來具有吸引力的既定結(jié)果時，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來采取行動。例如：媽媽答應(yīng)若我能把作業(yè)做完，就可以上網(wǎng)打游戲?！邦A(yù)言導(dǎo)致預(yù)言的實現(xiàn)”59（五）弗魯姆的期望理論P1711、理論內(nèi)涵59

人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。激勵力=M：激勵作用的大小效價=V：目標對于滿足個人需要的價值期望值=E：采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=效價(V)×期望值(E)60人們對某項工作積極性的高低，取決于他效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低61效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量:61期望理論著眼于三種關(guān)系：62期望理論著眼于三種關(guān)系：621.努力——績效關(guān)系

即個人認為通過一定程度的努力會帶來一定工作績效（組織給員工設(shè)定的目標）的可能性。如果我付出了最大的努力，能否實現(xiàn)組織期望的目標（即工作績效）？需要付出多大努力才能達到領(lǐng)導(dǎo)提出的要求？我是否真的能達到這一要求？概率有多大？僅從這一角度來講，如果員工覺得實現(xiàn)的可能性越大，其積極性就會越高。631.努力——績效關(guān)系632.績效——獎勵聯(lián)系即個人對達到一定工作績效后即可獲得相應(yīng)的獎賞的信任程度。當我達到某一要求后，會得到自己所相應(yīng)的獎賞嗎？僅從這一角度講，如果覺得獲得期望的獎賞的可能性越大，員工的積極性就會越高。642.績效——獎勵聯(lián)系643.獎勵——個人目標關(guān)系即所獲得的實際獎賞對個人的重要性程度和吸引力。這一獎賞是不是我的需要？對我有多大好處？一般，如果員工覺得給予的獎賞對自己很重要，其積極性就會高。如果員工努力工作以期獲得晉升，但得到的是加薪；或者員工希望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的卻是幾句表揚的話，這兩種情況下，對員工的激勵就達不到最佳效果了。653.獎勵——個人目標關(guān)系65只有當一個人覺得自己通過努力能夠完成組織規(guī)定的任務(wù)（或績效），而且完成任務(wù)后能夠獲得應(yīng)有的獎勵，這一獎勵剛好又是自己最期盼的時候，他的積極性就會空前高漲。當一個學生很渴望課程考試及格，而老師告訴他只要堅持上課就能保證及格的時候，這個學生就會堅持來上課。（即這個學生努力堅持來上課（完成老師規(guī)定的任務(wù)）就能獲得自己想要的獎勵（及格）。66只有當一個人覺得自己通過努力能夠完成組織規(guī)定的任務(wù)（或績效）2、對管理實踐的啟示期望理論對管理實踐的啟示主要體現(xiàn)在——（1）目標激勵與懸賞激勵：這是從第一種關(guān)系即努力——績效關(guān)系來講說的。（有多大能耐就選擇完成多少任務(wù)，根據(jù)完成任務(wù)的多少獲得相應(yīng)的獎賞）通過設(shè)定多層次的目標，不同層次的目標對應(yīng)不同的獎勵等級，進行懸賞激勵來進行激勵，將報酬與工作成績掛鉤。672、對管理實踐的啟示期望理論對管理實踐的啟示主要體現(xiàn)在——6（2）兌現(xiàn)諾言：管理者一旦答應(yīng)進行獎勵，就必須兌現(xiàn)諾言，只有當員工覺得自己該獲得獎勵時就能獲得獎勵時，激勵效果才能長久。這是從第二種關(guān)系即績效——獎勵的關(guān)系來說的。（3）按需激勵：根據(jù)員工的需要來進行激勵。這是從第三種關(guān)系即獎勵——個人目標關(guān)系來說的。68（2）兌現(xiàn)諾言：管理者一旦答應(yīng)進行獎勵，就必須兌現(xiàn)諾言，只有如果你大學剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意。可是，假如你工作了一兩個月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時畢業(yè)、學歷、經(jīng)歷相差無幾的同事月薪為3000元時，你會有什么反應(yīng)呢？畢業(yè)一年同學聚會，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達到了4000元，你又會有何反應(yīng)？失望？時不時發(fā)點牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌2000元低，實際上剛畢業(yè)就能拿到2000元已經(jīng)很不錯了，問題的關(guān)鍵是你覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？

69如果你大學剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能（六）亞當斯的公平理論P1731、理論內(nèi)涵公平理論是美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的。該理論認為：人的工作積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己的收入與付出比）的影響——人們常將自己的（收入/付出）與相關(guān)他人的（收入/付出）進行比較，兩者相等則為公平狀態(tài)，工作才有積極性。（該理論也被稱為“社會比較理論”）70（六）亞當斯的公平理論P1731、理論內(nèi)涵70

人們首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入/付出與相關(guān)他人的收入/付出進行比較，如果員工感覺自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。出現(xiàn)不公平感后，人們就會試圖去糾正它。71人們首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收

（1）付出、收入、相對報酬付出：指的是一個人自己覺得付出的勞動量的多少、效率高低和質(zhì)量好壞，還指自己所感受到的能力、經(jīng)驗、資歷、學歷投資等貢獻的高低或多少，如：體力腦力消耗、技術(shù)水平高低、工齡長短、工作態(tài)度等。收入：指的是一個人主觀認識到的工作勞動后所得到的回報，如：工資、獎金、贊賞、表揚、名譽、地位甚至自己體會到的成就感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。72（1）付出、收入、相對報酬72（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較：

（收入/付出）職位2≥（收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。

（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人（2）比較（1）內(nèi)部比較73（1）自我：當前組織中不同的職位的收入/付出的比較：（2）（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較：

（收入/付出）當前≥（收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。

（收入/付出）自己≥（收入/付出）他人2.比較（2）外部比較74（1）自我：自己當前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當?shù)玫讲还礁惺軙r，就會出現(xiàn)心理上的緊張、不安，從而使員工采取行動以消除或減輕這種心理緊張狀態(tài)：

內(nèi)部不公平——消極應(yīng)對、詆毀他人；外部不公平——辭職。75基于公平理論，當獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作2、對管理實踐的啟示管理者必須高度重視相對報酬問題，要盡可能要從制度上實現(xiàn)相對報酬的公平性，當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負面作用發(fā)生。通過外部薪資調(diào)查，保持本組織的工資競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)外部公平，這樣有利于吸引人才。在內(nèi)部薪資管理上，將報酬與工作表現(xiàn)、業(yè)績掛鉤，多勞多得，鼓勵先進，鞭策落后，實現(xiàn)內(nèi)部公平，有利于留住人才。

762、對管理實踐的啟示管理者必須高度重視相對報酬問題，要盡可能高工資、低管理水平——能吸引人進來，但進來的人不會努力工作；低工資、低管理水平——沒有人會進來；低工資、高管理水平——有人想進來卻不會進來；高工資、高管理水平——都想進來努力工作。77高工資、低管理水平——能吸引人進來，但進來的人不會努力工作；（七）斯金納的強化理論P1701、理論內(nèi)涵

強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。認為人類（或動物）為了達到某種目的，本身就會采取行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，該行為就會在以后反復(fù)出現(xiàn)。在管理實踐中，常用的強化手段有：正強化、負強化、懲罰和消退四種類型。78（七）斯金納的強化理論P1701、理論內(nèi)涵78（1）正強化（獎勵）又稱積極強化。指獎勵那些符合組織需要的行為，以使這些行為得到進一步加強并經(jīng)常出現(xiàn)，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。（2）負強化（事先警告）又稱消極強化，指事先指出那些不符合組織需要的行為，并說明這些行為的危害以及對這些行為所采取的懲罰措施，從而使這些行為減少甚至不發(fā)生，保證組織目標的實現(xiàn)。這種強化方式能從反面促使人們重復(fù)符合要求的行為。79（1）正強化（獎勵）79（3）懲罰（不滿足需要）是指對那些不符合組織需要的行為進行懲罰，以使這些行為削弱甚至消失。懲罰一定要維持其連續(xù)性，即每一次出現(xiàn)這些不符合需要的行為都要及時進行懲罰，從而消除人們的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。（4）自然消退（不予理會）指對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定。80（3）懲罰（不滿足需要）802、對管理實踐的啟示（1）要明確組織所需要的行為和不需要的行為。（2）獎勵與懲罰相結(jié)合，以獎為主，以罰為輔。（3）及時而正確強化。所謂及時強化是指讓人們盡快知道其行為結(jié)果的好壞或進展情況，并盡量的予以相應(yīng)的獎勵。正確強化就是要“賞罰分明”，即當出現(xiàn)良好行為時就給予適當?shù)莫剟?，而出現(xiàn)不良行為時就給予適當?shù)膽土P。812、對管理實踐的啟示（1）要明確組織所需要的行為和不需要的行讓別人做某事時可以進行激勵，讓別人不去做某事時也可以進行激勵。一些人認為，獎勵只適合于那些符合我們所需要的行為，而那些不符合需要的行為，則必須進行懲罰。實際上，我們既然可以采用逐漸加大獎勵幅度的做法來促使所需要的行為不斷出現(xiàn)，也就可以采用逐漸減少獎勵幅度的做法來減少甚至消除一些所不需要的行為。

82讓別人做某事時可以進行激勵，讓別人不去做某事時也可以進行激勵需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論著重激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容——人的需要進行研究，被稱作內(nèi)容型激勵理論。解決的是激勵的第一步——被管理者的需要有哪些；期望理論、公平理論則著重研究人的動機形成過程。比如，期望理論認為只有在人們覺得對自己有吸引力時才會積極行動；公平理論認為只有在一個人覺得公平時才會采取積極行動，被稱為過程型激勵理論。解決的是激勵的第二步——如何激發(fā)下屬的動機（積極性）；強化理論主要研究如何改正人們的行為方式。被稱為行為改造型激勵理論。解決的是激勵的第三部——如何進行獎勵和懲罰。83需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論著重激勵誘因與激勵因素前面講過，激勵的第二步，就是要用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為。強化理論也告訴我們，要進行激勵，首先必須明確組織所需要的行為和不需要的行為。84前面講過，激勵的第二步，就是要用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引哪些行為是企業(yè)需要的（或應(yīng)該受到獎勵的）？用什么來獎勵這些行為？85哪些行為是企業(yè)需要的（或應(yīng)該受到獎勵的）？用什么任務(wù)二激勵技巧寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》一天，漁夫在船邊俯視時，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，輕輕地拿走青蛙?；剡^頭來他又可憐這條饑餓的蛇沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡直不敢相信，原來蛇又回來了——還咬了兩只青蛙。

(在西方，蛇通常是邪惡的代表)86任務(wù)二激勵技巧寓言討論9.2：《漁夫、蛇與青蛙》86

蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。1、蛇為什么會回來？87蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結(jié)果？

漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。882、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結(jié)果？3、漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？

他的實際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎勵了蛇。

893、漁夫的實際行為與用意之間的偏差在哪里？他的實際行為4、你認為漁夫應(yīng)該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。這樣，青蛙會得救，蛇也受到了懲罰，就不會再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對它沒好處，也就不會咬著兩只青蛙回來。904、你認為漁夫應(yīng)該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至

漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無意的）結(jié)果卻讓蛇認為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實際所得到的大相徑庭。所以：

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他；需要什么行為，才應(yīng)該獎勵什么行為。91漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒在現(xiàn)實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，現(xiàn)在看來，誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵;想要的是A,結(jié)果卻獎勵了B——就像那個漁夫一樣，獎勵了錯誤的事情；像那只蛇一樣，因錯誤的事情而得到獎勵。

許多人認為激勵不一定有效，其實質(zhì)是他們不知道該如何激勵！92在現(xiàn)實生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能一、根據(jù)人格類型進行獎勵1、指揮型下屬2、關(guān)系型下屬3、智力型下屬4、工兵型下屬93一、根據(jù)人格類型進行獎勵1、指揮型下屬93二、物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合（一）物質(zhì)激勵1、制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)（1）保障性薪酬：與業(yè)績關(guān)聯(lián)不大（2）變動性薪酬：以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)（3）非現(xiàn)金的股票期權(quán)、勞動分紅、職工持股計劃2、實行動態(tài)的薪酬差別激勵94二、物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合94（二）精神激勵1、給員工充分的成長空間，讓員工實現(xiàn)自我價值2、恰當?shù)脑u判與贊美3、關(guān)懷激勵4、提供培訓(xùn)5、講究負面批評藝術(shù)95（二）精神激勵95三、注意獎勵時機1、及時2、恰到好處四、塑造濃厚的企業(yè)文化96三、注意獎勵時機96提高激勵效果的建議一：在任何情況下，人們包括動物都會做會受到獎勵的事情。你越獎勵，員工的積極性就會越高。我們得到的只會是我們所獎勵的行為。要想員工做什么，就獎勵什么；不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他。凡是應(yīng)該受到獎勵的就必須進行獎勵，相反，凡是應(yīng)該受到懲罰的就應(yīng)該立即懲罰。97提高激勵效果的建議一：在任何情況下，人們包括動物都會做會受到提高激勵效果的建議二：

綜合六大激勵理論,可以得出以下提高溝通效果的建議:區(qū)別各個對象的差異，用員工的需要（當然應(yīng)該是組織能夠提供的）獎勵員工；設(shè)定恰當?shù)哪繕?，將獎勵與績效掛鉤；盡可能保持分配的公平合理。98提高激勵效果的建議二：綜合六大激勵理論,可以得出十種獎勵員工的最佳方法1、金錢；工資+獎金+物質(zhì)（員工需要公司也能提供）

2、認可（贊美、表揚）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會榮耀你、服侍你。對于一些高級知識分子和一些酷愛面子的人，認可往往比金錢更有效。99十種獎勵員工的最佳方法1、金錢；99記住：心理學家馬斯洛認為，除了少數(shù)病態(tài)的人外，社會上所有的人都有一種對于他們的穩(wěn)定的、牢固不變的、通常較高的評價的需要或欲望，有一種對于自尊、自重和來自他人的尊重的需要或欲望。100記住：心理學家馬斯洛認為，除了少數(shù)病態(tài)的人外，社會上所有的人常用的認可方法有：

本月英雄榜，可以用來獎勵最高的銷售成績、質(zhì)量、最有進步、最少缺席、或你認為重要的表現(xiàn)。用證書、獎狀、獎?wù)聛愍剟钔瓿芍匾繕说娜?。出風頭的機會，如在公司內(nèi)部報刊媒體上報道一下。職務(wù)頭銜的改變。公開表揚（稱贊、關(guān)心、幫助、支持）做的好的工作。公開宣布的紅利和晉升。

101常用的認可方法有：本月英雄榜，可以用來獎勵最高的銷售成績、3、休假（帶薪假）；在工作允許的情況下，實行彈性工作制。在工作清閑的時候補償加班所犧牲掉的假日?？梢杂脦郊倩驇铰糜为剟钯|(zhì)量、安全、團隊合作方面的優(yōu)異者，或是你認為重要的任何表現(xiàn)。

1023、休假（帶薪假）；在工作允許的情況下，實行彈性工作制。104、行動參與權(quán)；

即讓員工參與管理，實行民主管理。讓員工變成老板后，他做事就像老板了——給予下屬一定的權(quán)利。5、喜歡做的工作；把更多員工喜歡做的工作分配給他們，以此獎勵良好的表現(xiàn)，同時也要免去他們不喜歡的工作。員工從事自己喜歡的工作，能發(fā)揮其特長、提升工作熱情。1034、行動參與權(quán)；即讓員工參與管理，實行民主管理。1036、晉升；

一是行政管理職務(wù)的晉升；二是技術(shù)職務(wù)的晉升。7、自由；通過授權(quán)，讓員工在一定范圍內(nèi)自主決策。只要結(jié)果正確，不要在于他們?nèi)绾稳プ觥?046、晉升；一是行政管理職務(wù)的晉升；1048、自我成長；即讓員工有一個不斷成長的空間和目標，比如：給予良好的工作的環(huán)境、提供一個具有成長機會的工作、提供接受培訓(xùn)和教育的機會。9、樂趣；使工作的性質(zhì)與特點與從事該工作的員工的條件和特長相吻合、能充分發(fā)揮其優(yōu)勢，來能激發(fā)員工的工作興趣。不管用什么辦法，只要讓工作變得有趣。10、關(guān)懷。把員工當人看：不僅關(guān)心員工的工作，還要關(guān)心員工的生活和情感。1058、自我成長；105記?。航疱X和認可（包括關(guān)懷）是兩種最有力的獎勵方法。獎勵要新穎、誠懇（不刻意）、個別（讓她像是專門針對某一個人）、與行為的重要性相稱、具體確切、即時（一有就立刻當場表揚）。

106記住：金錢和認可（包括關(guān)懷）是兩種最有力的獎勵方法。106團隊練習（1）每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據(jù)所給具體情況按要求進行練習。每個團隊至少找出兩位受媒體關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)人(商界、政界或者不同性別），運用所學的領(lǐng)導(dǎo)理論來描述這些領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)風格，分析歸納其影響力來源，進而說明他們作為領(lǐng)導(dǎo)者的成功或失敗之處。107團隊練習（1）每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)團隊練習（2）每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據(jù)所給具體情況按要求進行練習。每個團隊的成員在大學學習是為了滿足馬斯洛需求層次論中的哪種需求？分別給出你們各自的答案，看看你們的答案相同嗎？為什么會有不同？他們各自對應(yīng)著雙因素理論中的保健還是激勵因素？學校怎樣才能滿足你們各自的需求？請運用所學的激勵理論來分析討論，并與其他團隊分享你們的觀點。108團隊練習（2）每個團隊由3－4人自由組合而成，并指定一個主發(fā)單元七激勵

1/6/2023109單元七激勵1/6/20231本章重點：1、激勵的基本過程及如何提高激勵效果；2、六大經(jīng)典激勵理論的內(nèi)涵及其對管理實踐的啟示。1/6/2023110本章重點：1/6/20232一、激勵的內(nèi)涵

【體驗式培訓(xùn)】——動機練習

動機——“發(fā)自內(nèi)心的，而非來源于外在的做某事的想法”。任務(wù)一

激勵的基本模式111一、激勵的內(nèi)涵【體驗式培訓(xùn)】——動機練習任務(wù)一

激勵的基第一次站起來是因為你內(nèi)心真正所想還是按照別人的指示去做？第一次站起來的原因是：“因為你是老師”，“是你要我們這么做?！贝蠹以诓恢览蠋熞墒裁吹那闆r下出于對老師的“信任和尊重”就按照老師說的去做了。討論一：112第一次站起來是因為你內(nèi)心真正所想還是按照別人討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的努力？第二次老師再要大家站起來時，大家已經(jīng)有所明白，而且無目的性，因而導(dǎo)致老師要花費一定的努力才能讓大家站起來——沒有站起來的動機。同時也說明權(quán)威不能長久地使用。113討論二：為什么第二次請你站起來時，要花費更多的

為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？因為大家想得到小獎品（大家已經(jīng)具有站起來的動機——需要小獎品），所以小獎品在這時就成為促使大家站起來的外在因素，在這個外在因素的刺激下，大家站起來了。討論三：114為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來什么是激勵？激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事（而不是來自于外界的壓力或盲從）。討論四：管理學語言：管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。

115什么是激勵？激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現(xiàn)組織目標而對被管理者所采取的各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。比如，小游戲中的小獎品就是外部刺激（物）。教師通過告訴大家“站起來的人能得到一個小獎品”來刺激大家產(chǎn)生想獲得小獎品的需要。

116激勵的四要素外部刺激：在激勵過程中，管理者為實現(xiàn)組織目標而對需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。在小獎品的刺激下，被管理者（學生）產(chǎn)生了未被滿足的需要——想得到小獎品——但在沒站起來的情況下就無法滿足。117需要：人們對一定客觀事物或某種目標的渴求或期望。9動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅(qū)使人們向滿足需求的目標前進。在小游戲中，同學們因為想獲得小獎品，就會朝著滿足這一需要的方向前進，產(chǎn)生站起來的動機。

行為：有什么樣的動機，就會產(chǎn)生什么樣的行為，行為是激勵的目的。比如，小游戲中，同學們?yōu)榱说玫叫—勂?，在動機的驅(qū)使下就產(chǎn)生了站起來的行為。

118動機：一種推動人從事某項活動的心理動力，動機驅(qū)使人們向滿足需【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)；二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著。

（類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑）二、激勵的基本步驟與模式119【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：二、激勵的基本步驟與模第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運用于人身上？為什么？12012分析：

第一種方法是愚弄，對于驢可以用，對于人，是萬萬不能用的。也許在一開始不知情的情況下，人們會聽從，但一旦知道了真相或次數(shù)多了，也就發(fā)揮不了作用。第二種方法就是激勵。因為驢是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉(zhuǎn)圈圈。顯然，這是我們要借鑒的管理方法。

121分析：第一種方法是愚弄，對于驢可以用，對于人，是萬萬不能用1）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因為驢不需要這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃什么，也就是需要什么？同樣，要想激勵別人，首先應(yīng)該找到別人的需要。就像小游戲中老師問大家想不想小獎品一樣，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它來進行外部刺激。思考？1221）能不能在驢前面吊一根骨頭？思考？142）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因為這樣做驢就不知道干完活會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜（把蘿卜掛在驢的額頭前就是這個目的）。同樣，在找到別人的需要之后還應(yīng)該讓他清楚地知道，在完成工作任務(wù)之后他的需要就會得到滿足，這樣他干起活來就有動力了。思考？1232）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？思考？153）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因為這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起激勵作用了。同樣，激勵別人應(yīng)該實現(xiàn)諾言——在被管理者完成任務(wù)之后給予獎勵或懲罰（對完成的好的給予獎勵，而對于不能完成任務(wù)的給予懲罰）。思考？1243）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？思考？16分析：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需要，并讓他知道在他完成組織所規(guī)定的任務(wù)后這種需要能得到滿足；而且，在他真正完成任務(wù)之后真正滿足他的這種需求，那這種需要就成為激勵員工完成任務(wù)的工具了。125分析：驢有吃胡蘿卜的需要，人抓住了它的這種需要，并讓它知道在

激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組織所需要的行為之后滿足他的需求。

具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為；第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要（獎勵）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。（一）激勵的步驟126激勵他人的典型步驟就是：找到別人的需要，然后在他完成組獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。127獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為是你所需要的；19心理學研究表明：

需要激發(fā)動機，動機引發(fā)行為。管理者要想讓下屬產(chǎn)生組織所需要的行為，就必須激發(fā)下屬的動機，而要想激發(fā)動機，就必須找到下屬的需要。當找準了員工的需要并讓員工清楚地知道滿足需要的條件時，員工就會為了滿足自己的需要而付出努力。128心理學研究表明：20（二）激勵的簡單模式

129（二）激勵的簡單模式21（三）激勵的原則合理性引導(dǎo)性時效性目標性按需激勵物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合正激勵與負激勵相結(jié)合明確性130（三）激勵的原則合理性物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合22三、激勵的作用

美國專家調(diào)查研究表明：在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%——30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發(fā)揮出75%——90%。

激勵能激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率，從而就能提高企業(yè)的績效。131三、激勵的作用美國專家調(diào)查研究表明：在沒有激勵的情況下，人人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。一個人，不可能在任何時候都能對工作保持高度的熱情，惰性是人性很難自我克制的一面。因此，通過激勵（包括內(nèi)在和外在的），可以克制惰性，提高積極性。

激勵的核心作用就在于調(diào)動人的積極性。132人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動（二）造就良好的競爭環(huán)境（三）留住優(yōu)秀人才（四）吸引優(yōu)秀人才133（二）造就良好的競爭環(huán)境25四、激勵的類型（一）內(nèi)激勵與外激勵內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；

工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的，追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

134四、激勵的類型（一）內(nèi)激勵與外激勵工作任務(wù)本2、所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。

工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。

1352、所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激（二）正激勵與負激勵

正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于：正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。136（二）正激勵與負激勵28（三）物質(zhì)激勵與精神激勵

前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。137（三）物質(zhì)激勵與精神激勵29五、人性假設(shè)P162四種人性假設(shè)1、“經(jīng)濟人”假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式。2、“社會人”假設(shè)認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式。返回138五、人性假設(shè)P162四種人性假設(shè)返回303、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式。4、“復(fù)雜人”假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。1393、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人們的需要到底有哪些？只有弄清楚了人們的需要，才能通過滿足需要來獎勵人，通過需要落空來懲罰人。那到底人們的需要有那些呢？如何提高激勵的效果？一些經(jīng)典的激勵理論給出了答案。

140前面講過，激勵的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清經(jīng)典激勵理論及其啟示（一）馬斯洛的需要層次理論（二）麥克萊蘭德三種需要理論（三）X-Y理論（四）赫茨伯格的雙因素理論（五）弗魯姆的期望理論（六）亞當斯的公平理論（七）斯金納的強化理論學習提示：各理論內(nèi)涵與其啟示是重點141經(jīng)典激勵理論及其啟示33激勵理論激勵的過程理論強化理論期望理論公平理論激勵內(nèi)容理論需要層次理論三種需要理論X理論與Y理論雙因素理論142激勵理論激勵的過程理論激勵內(nèi)容理論34（一）馬斯洛的需要層次論P1631、理論內(nèi)涵美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出“需要層次論”（1）假設(shè)每個人都有由低到高五個層次的需求：生理需要：維持人類自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。安全需要：人們保護自己現(xiàn)在和將來免受人身、財產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。143（一）馬斯洛的需要層次論P1631、理論內(nèi)涵35社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指做出貢獻時能得到他人的承認。自我實現(xiàn)需要：能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值和抱負的欲望。144社交需要：人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、（2）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要則屬于較高級的需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要145（2）以上五個層次的需要呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全（3）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。（4）雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。146（3）不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配2、對管理實踐的啟示——找準需要，“一把鑰匙開一把鎖”。（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多樣性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。1472、對管理實踐的啟示（1）正確認識被管理者需要的多層次性和多假定你的前面有1袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。A靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到20元。B靶子稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但如果擊中報酬是160元。最后，如果擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會選擇哪一個目標試一試？148假定你的前面有1袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子（二）麥克萊蘭的三種需要理論P1691、理論內(nèi)涵美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭將人的需要歸納為三大類：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，從而形成了三種需要理論。149（二）麥克萊蘭的三種需要理論P1691、理論內(nèi)涵41成就需要權(quán)力需要社交需要成就需要理論追求個人成就而不是成功的報酬影響或控制他人的欲望被其他人喜歡或接受的程度150成就需要權(quán)力需要社交需要成就需要理論追求個人成就

（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，也就是成功可能性在50%的時候，表現(xiàn)得最為出色，認為能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足。（剛才選C）151（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。43（2）權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權(quán)力需要的人熱衷于“承擔責任”，努力影響他人，喜歡競爭性強、帶有冒險性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。(選A、B)高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。152（2）權(quán)力需要：影響和控制他人的欲望或不受他人影響和控制的2、對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來進行激勵。高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者。對于權(quán)力需要者，可以通過職位的晉升和授權(quán)來進行激勵。對于歸屬需要者，可以通過給予尊重和認可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。1532、對管理實踐的啟示高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性（三）X理論與Y理論P167由道格拉斯·麥格雷戈提出：管理方式與人性假設(shè)相關(guān)；管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵屬下X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)154（三）X理論與Y理論P167由道格拉斯·麥格雷戈提出：4雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求X理論vs.Y理論155雇員:雇員:X理論vs.Y理論47簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻?，F(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)。Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此。X-Y理論是對人性認識的兩個極端156簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡（四）赫茨伯格的雙因素論P1681、理論內(nèi)涵美國心理學家弗雷德里·赫茨伯格于20世紀50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要歸結(jié)為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵——保健理論。赫茨伯格認為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。157（四）赫茨伯格的雙因素論P1681、理論內(nèi)涵49不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意

有滿足感，能激發(fā)工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。

工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待158不滿意滿意沒有不滿意有滿足感，能激發(fā)工作積極性。（1）保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦沒有滿足就會導(dǎo)致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、地位、工作安全等。當人們得不到這些方面滿足時，人們感到不滿意，從而影響工作；但當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性，即不起明顯的激勵作用。之所以稱為保健因素是因為它如同衛(wèi)生保健對人們身體的影響：加強了，可以預(yù)防疾病保護健康但不能治?。环潘闪?，就會增加疾病入侵的可能。159（1）保健因素51（2）激勵因素與工作本身相關(guān)的，會給員工帶來滿意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成材與晉升的機會等。當人們得不到這些方面滿足時，工作缺乏積極性，但不會產(chǎn)生明顯的不滿情緒；當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，起到明顯的激勵作用，故稱為激勵因素。160（2）激勵因素52保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務(wù)的基本條件。是員工應(yīng)得的東西，員工得到了，覺得理所當然，但不會覺得受重視；得不到，就會表示不滿。激勵因素相當于額外的獎勵，得不到不會有不滿意，但得到了，就等于得到了獎賞，必然會斗志昂然。161保健因素相當于基本待遇，也就是保證員工完成工作任務(wù)的基本條件2、對管理實踐的啟示（1）要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。（2）要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵。對員工最有效的激勵就是使其對所從事的工作本身滿意，因此管理者應(yīng)該千方百計地使員工滿意自己的工作，從而達到有效激勵的效果。1622、對管理實踐的啟示（1）要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素（3）正確識別與挑選激勵因素。例如，高薪對于事業(yè)心很強、精力充沛的年輕人來說具有很強的激勵作用，為此他們甚至可以犧牲正常的節(jié)假日休息；而對于年齡較大的員工來說，他們寧可少拿點錢也要保證足夠的休息時間。一句話:管理者應(yīng)不斷滿足員工的基本需要(比如,改善工資待遇、工作條件、人際關(guān)系等),在此基礎(chǔ)上論功行賞，讓員工感覺到受重視、有前途,從而激發(fā)員工積極性。163（3）正確識別與挑選激勵因素。例如，高薪對于事業(yè)心很強、精力（4）從雙因素理論看薪酬管理：基本待遇（長期不變的固定工資、福利等）屬于保健因素，它應(yīng)屬于薪酬體系的基礎(chǔ)部分，是保障員工基本生活與工作需要的部分，它應(yīng)該保持基本穩(wěn)定，否則會導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，改善基本待遇，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而獎金、績效工資（中短期的、浮動工資和獎金）是對員工成績的認可，因此屬于激勵因素，要在考核的基礎(chǔ)上加大比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意度，提高工作業(yè)績，這部分工資應(yīng)該處于變化之中，否則會轉(zhuǎn)化為保健因素，失去激勵作用。164（4）從雙因素理論看薪酬管理：基本待遇（長期不變的固定工資、不滿意滿意沒有不滿意也沒有滿意

有滿足感，能激發(fā)工作積極性。沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。

工作沒有積極性，甚至會怨聲載道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待165不滿意滿意沒有不滿意有滿足感，能激發(fā)工作積極性。請用雙因素理論來解釋有些管理者認為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)生激勵作用。實際并非如此，比如：員工需要更多的獎金和福利，企業(yè)就不斷增加員工獎金和福利，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內(nèi)的高