企業(yè)薪酬方案的設(shè)計(jì)原則課件

華爍科技股份有限公司

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

二零零九年八月十八日華爍科技股份有限公司

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

二零零九年八月本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司收入分配機(jī)制的設(shè)計(jì)提出以下要求：如何“抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵”，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力？收入分配機(jī)制如何更能有效地促進(jìn)“三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績差異在分配上如何體現(xiàn)？如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“股權(quán)大鍋飯”的問題？對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？如何繼承發(fā)揚(yáng)原有行之有效的分配理念，設(shè)計(jì)激勵(lì)更充分約束更有效的激勵(lì)約束機(jī)制？如何將個(gè)人收入與公司績效、部門績效和個(gè)人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅(qū)動(dòng)作用？分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主新的分配政策的主要特點(diǎn)針對(duì)上述問題，結(jié)合華爍科技的實(shí)際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵(lì)制度。通過詳細(xì)測(cè)算和對(duì)比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決上述問題，有如下特點(diǎn)：激勵(lì)充分設(shè)計(jì)了績效工資與目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎(jiǎng)金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強(qiáng)的激勵(lì)力度；設(shè)計(jì)了勞動(dòng)所得和分紅所得自動(dòng)調(diào)節(jié)對(duì)沖機(jī)制，在業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權(quán)大鍋飯”的問題。設(shè)計(jì)了效益目標(biāo)、崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格和工作績效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)作用。約束有效導(dǎo)向明確總額可控測(cè)算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內(nèi)。統(tǒng)一體系根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，劃分了5個(gè)職系，分類設(shè)計(jì)薪酬模式，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。分類設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。新的分配政策的主要特點(diǎn)針對(duì)上述問題，結(jié)合華爍科技的實(shí)際，項(xiàng)目本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路基本理念抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵，促進(jìn)公司健康持續(xù)快速發(fā)展總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突出績效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路基本理念抓住分配這個(gè)根本，解決人才2、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位績效導(dǎo)向同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級(jí)薪酬水平。嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績掛鉤。132452、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類設(shè)計(jì)薪酬劃級(jí)劃檔薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。在上述工作基礎(chǔ)上，通過對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、解決方案的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪酬模式管理系列經(jīng)營層從事經(jīng)營管理和決策工作，對(duì)公司或事業(yè)部整體經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任總裁、副總裁事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位工資制管理層從事職能管理工作，對(duì)公司或事業(yè)部某一方面的職能管理直接承擔(dān)責(zé)任總裁助理或總經(jīng)理助理、部門正副職主管層從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)重要的管理責(zé)任。生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等管理人員及主任助理職位執(zhí)行層從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)一定管理責(zé)任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務(wù)崗位（內(nèi)勤內(nèi)務(wù)）技術(shù)系列高級(jí)資深專家、資深專家、研發(fā)專家、高級(jí)研發(fā)崗、研發(fā)崗、助理研發(fā)崗從事產(chǎn)品及工藝技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作的職位，根據(jù)專業(yè)任職資格的差異進(jìn)行層級(jí)區(qū)分。研發(fā)崗技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售）銷售系列專職從事銷售工作的職位，對(duì)銷售任務(wù)的完成承擔(dān)直接負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷銷售系列工資或崗位工資制生產(chǎn)操作系列直接從事生產(chǎn)作業(yè)的職位，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的完成和產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任直接生產(chǎn)崗位輔助生產(chǎn)崗位計(jì)件計(jì)時(shí)制或崗位工資制勤務(wù)系列從事后勤保障服務(wù)的職位，對(duì)服務(wù)要求和服務(wù)質(zhì)量直接承擔(dān)責(zé)任食堂、車隊(duì)、保衛(wèi)、保潔等崗位包干工資制或崗位工資制備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪崗位類別激勵(lì)方式主要崗位職能部門公司經(jīng)營層崗位與公司利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)總裁、副總裁職能部門管理層崗位同上總裁助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上主任助理和職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務(wù)類同上文秘、科技信息管理員等崗位事務(wù)服務(wù)類業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)或包干、計(jì)量（車公里數(shù)）等激勵(lì)保安、打字服務(wù)、倉儲(chǔ)、物業(yè)、司機(jī)等崗位勤務(wù)系列內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等激勵(lì)保潔、勤雜、食堂服務(wù)崗位事業(yè)部經(jīng)營層崗位與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理職能部門管理層崗位同上總經(jīng)理助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務(wù)類同上文秘、文員、內(nèi)勤等崗位事務(wù)服務(wù)類業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)或包干、計(jì)量（車公里數(shù)）等激勵(lì)維修、保管、司機(jī)等崗位技術(shù)系列與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)研發(fā)崗、技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售）銷售系列銷售政策激勵(lì)區(qū)域經(jīng)理、銷售代表等崗位生產(chǎn)操作系列通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)直接和輔助生產(chǎn)工人勤務(wù)系列內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等方式激勵(lì)保潔、保管等服務(wù)崗位（一）崗位職系劃分和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式比較（續(xù)前頁）崗位類別激勵(lì)方式主要崗位職能部門（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額實(shí)發(fā)工資總額各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)各崗位實(shí)發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機(jī)制在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）基準(zhǔn)日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）通過市場(chǎng)數(shù)據(jù)的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場(chǎng)競爭力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定；市場(chǎng)低位值市場(chǎng)中位值現(xiàn)狀回歸值市場(chǎng)高位值設(shè)計(jì)值【數(shù)據(jù)來源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場(chǎng)價(jià)】（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）通過市（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）直接生產(chǎn)人員由于直接生產(chǎn)人員工資是變動(dòng)生產(chǎn)成本主要構(gòu)成因素，適合運(yùn)用市場(chǎng)化的計(jì)時(shí)計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)，控制變動(dòng)生產(chǎn)成本。非直接生產(chǎn)人員崗位工資制薪酬總額基數(shù)

以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)綜合確定。銷售提成制薪酬總額基數(shù)

參照市場(chǎng)水平合理確定銷售人員的目標(biāo)工資水平，根據(jù)銷售人員的目標(biāo)工資水平，結(jié)合銷售人員崗位編制，確定銷售提成制工資總額。包干工資制薪酬總額基數(shù)

針對(duì)適合包干工資制的勤務(wù)崗位，合理確定包干工資的總額?？紤]到事業(yè)部和職能部門（含公司領(lǐng)導(dǎo)，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。因此，職能部門與事業(yè)部之間將分別確定其目標(biāo)薪酬總額基數(shù)。

事業(yè)部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定總部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定職能部門目標(biāo)薪酬總額基數(shù)以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)綜合確定。條件保障與物業(yè)管理部實(shí)行薪酬總額控制。（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）直接生產(chǎn)（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)固定部分浮動(dòng)部分基本工資績效工資獎(jiǎng)金福利薪酬總額=+++保障因素，固定發(fā)放。績效工資實(shí)行三掛鉤，在公司層面，全員與“目標(biāo)利潤達(dá)成率”剛性掛鉤。（后頁祥述）采取階梯累進(jìn)式利潤提成制。（后頁祥述）在薪酬總額基數(shù)確定的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工效掛鉤機(jī)制，從而形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)固定部分浮動(dòng)部分基本工（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明為檢驗(yàn)新的激勵(lì)約束機(jī)制的可行性，我們以公司利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照設(shè)計(jì)方案，對(duì)未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進(jìn)行了測(cè)算。對(duì)測(cè)算結(jié)果說明如下：宏觀測(cè)算文件微觀測(cè)算文件（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明為檢驗(yàn)新的激（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權(quán)增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標(biāo)的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)部分比重。在新的分配機(jī)制下，收入總額中的浮動(dòng)部分比重在85%--92%之間，薪酬總額中浮動(dòng)部分占比約在73%--86%之間，浮動(dòng)部分在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例明顯擴(kuò)大。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能；績效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%--120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績的不同，績效工資差距最大會(huì)相差3倍。年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%——120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明股權(quán)分配與勞動(dòng)分配的互動(dòng)調(diào)節(jié)在不同業(yè)績情況下，勞動(dòng)所得和分紅所得形成較明顯的互動(dòng)對(duì)沖的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。測(cè)算表明，員工所在部門對(duì)分紅做出超額貢獻(xiàn)時(shí)，其薪酬收入會(huì)帶來明顯的增加；當(dāng)員工所在部門對(duì)分紅未能達(dá)成相應(yīng)利潤目標(biāo)時(shí)，其分紅所得會(huì)在相當(dāng)程度上被薪酬收入損失有所對(duì)沖。50%達(dá)成率80%達(dá)成率100%達(dá)成率120%達(dá)成率基本工資50.050.050.050.0績效工資37.560.075.190.1獎(jiǎng)金59.5122.4170.0224.4分紅241.9241.9241.9241.9薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異-148.0-62.6069.4分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異120.948.30-48.3以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤目標(biāo)的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營情況下，其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設(shè)定基數(shù)相比較，其差異絕對(duì)值基本相當(dāng)。注：薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異=實(shí)發(fā)（50+60+122.4）-設(shè)定基數(shù)（50+75.1+170）=-62.6。分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻(xiàn)的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異=實(shí)得分紅241.9*20%=48.3。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明股權(quán)分配與勞（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入與目標(biāo)利潤達(dá)成的關(guān)系從09年公司收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的關(guān)系可以看出，當(dāng)09年收入總額達(dá)到去年同期水平時(shí)，收入基本持平。收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的線性正相關(guān)關(guān)系（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入與目標(biāo)利（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入分配與銷售收入的比例關(guān)系在未來三年的銷售額動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，通過測(cè)算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關(guān)系基本在6%--8%范圍之內(nèi)，低于08年約10%的比例，為公司非持股員工激勵(lì)和設(shè)計(jì)年金等福利政策留下操作空間（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入分配與銷崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開工資差距。采用差別級(jí)差的方式來確定崗位工資等級(jí)關(guān)系等級(jí)級(jí)差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值；職能部門和各事業(yè)部分開進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。薪點(diǎn)值

薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下一級(jí)與上一級(jí)之間適度重疊（30%—40%），在下一級(jí)的5—9檔，高于上一級(jí)1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設(shè)計(jì)

崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分崗位評(píng)價(jià)與薪薪點(diǎn)表示例（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）注：職能部門和業(yè)務(wù)單位的崗位對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)表在制度中分別設(shè)計(jì)經(jīng)

營

層1級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔2級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔3級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔4級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔管

理

層5級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔6級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔7級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔8級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔9級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔主

管

層10級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔11級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔12級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔13級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔14級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔15級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔執(zhí)

行

層16級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔17級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔18級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔19級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔20級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔薪（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）注：職（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表數(shù)據(jù)

等級(jí)武漢廣州加權(quán)

平均華爍

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州209901337109410708.1%-19.9%1911141504123111805.9%-21.5%1812541693138613003.7%-23.2%1714121906156014603.4%-23.4%1615892145175616202.0%-24.5%1517892415197718101.2%-25.1%1419022568210219904.6%-22.5%1321412890236621902.3%-24.2%1222683062250624106.3%-21.3%1125533447282126503.8%-23.1%1028743880317629201.6%-24.7%932354367357532901.7%-24.7%834144609377236206.0%-21.5%737505063414439906.4%-21.2%641095547454044207.6%-20.3%5455061435028509011.9%-17.1%4520770295754712036.7%1.3%3650087757183855031.5%-2.6%279171068887481205052.2%12.7%1938112664103661555065.8%22.8%注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)，制造業(yè)、100--500人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍總部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表數(shù)據(jù)

等級(jí)武漢廣州加權(quán)

平均華爍

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%473081103584261122053.5%1.7%382261242294851302058.3%4.8%2926013982106771536065.9%9.9%110424157401201824880138.7%58.1%注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)，制造業(yè)、500——1000人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍總部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗位工資制薪酬總額崗位工資年度獎(jiǎng)金福利=++基本工資與績效工資的比例結(jié)構(gòu)

崗位工資是根據(jù)崗位價(jià)值確定的工資單元，分為基本工資和績效工資。根據(jù)崗位職責(zé)不同，基本工資與績效工資的比例結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)如下：崗位系列基本工資績效工資管理系列經(jīng)營層30%70%管理層40%60%主管層50%50%執(zhí)行層60%40%技術(shù)系列——70%30%基本工資年度獎(jiǎng)金福利績效工資=+++（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位工資制組合單元崗（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績效工資總額掛鉤機(jī)制事業(yè)部績效工資總額與事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率掛鉤職能部門績效工資總額與公司的利潤總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法績效工（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）事業(yè)部1一、銷售收入—銷售成本—銷售費(fèi)用二、銷售利潤—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤事業(yè)部2一、銷售收入—銷售成本—銷售費(fèi)用二、銷售利潤—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤事業(yè)部3一、銷售收入—銷售成本—銷售費(fèi)用二、銷售利潤—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤…………………………………………（公司）營業(yè)利潤—銷售費(fèi)用—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用四、利潤總額—所得稅（15%）五、凈利潤—法定公積金（10%）—任意公積金（10%）六、未分配利潤（25%）圖示：華爍科技的主要利潤指標(biāo)示意圖132=∑1各事業(yè)部以營業(yè)利潤指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)本部職能部門則采用公司的利潤總額指標(biāo)完成情況與績效工資進(jìn)行工效掛鉤，以促使本部職能部門同時(shí)對(duì)各事業(yè)部營業(yè)利潤總額和公司的管理費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任111（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）事業(yè)部崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為：事業(yè)部績效工資應(yīng)發(fā)總額=∑事業(yè)部員工個(gè)人績效工資標(biāo)準(zhǔn)×績效工資發(fā)放比例事業(yè)部績效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分事業(yè)部績效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%個(gè)人應(yīng)發(fā)績效工資=崗位工資×績效工資比例×考核期事業(yè)部利潤目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)的發(fā)放比例×個(gè)人績效考核結(jié)果占比事業(yè)部績效工資分配機(jī)制績效工資發(fā)放比例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）公司職能部門崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為：員工當(dāng)期績效工資=（績效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值*績效工資對(duì)應(yīng)發(fā)放比例）*所在部門績效工資占比*個(gè)人績效工資占比-個(gè)人前期累計(jì)實(shí)發(fā)績效工資總額職能部門績效工資發(fā)放比例與公司利潤總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：公司營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率（0，40%】（40%，120%】（120%，∞）超目標(biāo)部分公司績效工資發(fā)放比例40%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率120%公司職能部門員工績效工資實(shí)行滾動(dòng)發(fā)放。員工按月預(yù)支個(gè)人績效工資標(biāo)準(zhǔn)的40%；其余60%按照季度績效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動(dòng)累計(jì)應(yīng)發(fā)績效工資的80%，剩余20%績效工資根據(jù)第四季度績效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。職能部門績效工資分配機(jī)制（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）職能部門績效工資分配機(jī)制假設(shè)公司季度績效工資基數(shù)為10萬，公司一季度累計(jì)利潤達(dá)成率取值為120%，部門業(yè)績占比為16.7%，。員工個(gè)人業(yè)績占比為10%，員工績效工資基數(shù)800元/月，一、二月份預(yù)發(fā)320元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份實(shí)發(fā)績效工資為：1360*0.8=1088元，余額1360-1088=272元于年底進(jìn)行清算；公司二季度累計(jì)利潤達(dá)成率取值為1.0，部門業(yè)績占比仍為16.7%，員工個(gè)人業(yè)績占比仍為10%，則員工四、五月份每月仍然預(yù)發(fā)320元，六月份應(yīng)得績效工資為：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份實(shí)發(fā)績效工資為：693*0.8=555元，余額693-555=138元于年底進(jìn)行清算；舉例說明（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)象通過管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價(jià)值的崗位人員，參與公司或事業(yè)部利潤掛鉤的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)；具體包括職能部門總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理，公司和事業(yè)部從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。其他崗位針對(duì)各自特點(diǎn)，分別采取有別于年度獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式：（1）與銷量直接掛鉤銷售崗位，通過銷售提成政策激勵(lì)；（2）與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)；（3）與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會(huì)化崗位，特別是人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車公里數(shù))等多種報(bào)酬方式進(jìn)行激勵(lì)。2、獎(jiǎng)金政策公司獎(jiǎng)金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤的10%作為基數(shù)。事業(yè)部與職能部門的獎(jiǎng)金分別設(shè)計(jì)。該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測(cè)算數(shù)據(jù)，（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法1、（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）1、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金來源設(shè)計(jì)（1）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；（2）事業(yè)部應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額=年度營業(yè)利潤×年度獎(jiǎng)金提取比例×事業(yè)部年度綜合考核情況年度獎(jiǎng)金提取比例目標(biāo)利潤實(shí)際達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）事業(yè)部年度獎(jiǎng)金提成比例5%7%9%10%11%12%2、事業(yè)部年度獎(jiǎng)金分配發(fā)放各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎(jiǎng)金總額內(nèi)，制定獎(jiǎng)金內(nèi)部分配方案，報(bào)公司人力資源部備案后發(fā)放。事業(yè)部年度獎(jiǎng)金發(fā)放方式參照職能部門獎(jiǎng)金分配方式執(zhí)行。事業(yè)部獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)達(dá)成率分段說明：經(jīng)過測(cè)算，35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)；65%接近上年度利潤水平；85%公司可分配利潤達(dá)到分紅要求；100%達(dá)成公司才有未分配利潤用于發(fā)展。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤目標(biāo)為1000萬元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎(jiǎng)金額試算：同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎(jiǎng)金總額最低與最高相差超過10倍。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）獎(jiǎng)金測(cè)算示例25%50%80%100%120%假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤目（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）1、職能部門的獎(jiǎng)金來源設(shè)計(jì)職能部門年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)與公司年度利潤總額掛鉤

，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：職能部門年度年度獎(jiǎng)金總額基數(shù)（A）=公司年度利潤總額×提成率獎(jiǎng)金提成率取值見下表：獎(jiǎng)金提成比例取值與目標(biāo)利潤達(dá)成率對(duì)應(yīng)表目標(biāo)達(dá)成率區(qū)間（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，∞）獎(jiǎng)金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%職能部門獎(jiǎng)金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測(cè)算，符合歷史形成的職能部門與產(chǎn)業(yè)化單位的獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前2、職能部門獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形成的差別關(guān)系，分層設(shè)定人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)關(guān)系：管理層是主管層的4.88倍；主管層是執(zhí)行層的2.19倍。

2）為體現(xiàn)同一層級(jí)不同崗位級(jí)別的獎(jiǎng)金分配差別，按等級(jí)確定獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，獎(jiǎng)金分配與崗位價(jià)值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門績效和個(gè)人績效的差別，獎(jiǎng)金分配與部門和個(gè)人年度績效考核結(jié)果掛鉤；兼職人員獎(jiǎng)金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個(gè)崗位可分別按50%計(jì)算獎(jiǎng)金）。層級(jí)管理層主管層執(zhí)行層等級(jí)567891011121314151617181920獎(jiǎng)金系數(shù)1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）2、職能部門獎(jiǎng)金分配1）為體現(xiàn)不同層級(jí)人員的差別，尊重歷史形5）獎(jiǎng)金計(jì)算（1）本層級(jí)獎(jiǎng)金總額(B)=本層級(jí)累積倍數(shù)×（2）本層級(jí)薪點(diǎn)獎(jiǎng)金值(C)=B/∑本層級(jí)各崗位薪點(diǎn)數(shù)×獎(jiǎng)金等級(jí)調(diào)節(jié)系數(shù)×K部門×

K個(gè)人（3）個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人崗位薪點(diǎn)數(shù)×等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)×K部門×

K個(gè)人×C（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）注：K部門為部門考核系數(shù)；

K個(gè)人為個(gè)人考核系數(shù)，層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)乘以所有下層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配倍數(shù)。A∑各層級(jí)人數(shù)×層級(jí)人均獎(jiǎng)金分配累進(jìn)倍數(shù)5）獎(jiǎng)金計(jì)算（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——年度獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的來源為公司未分配利潤?？偛锚?jiǎng)勵(lì)基金的使用辦法另行專門制定。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金是為獎(jiǎng)勵(lì)非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵(lì)性專項(xiàng)資金（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)1、

適用范圍分部專職從事銷售工作的崗位可適用銷售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，分部總經(jīng)理辦公會(huì)通過，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。2、銷售政策制定公司制定銷售政策的原則規(guī)范；3、各分部銷售提成政策由各分部與公司人力資源部、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司銷售政策指原則規(guī)范，結(jié)合自身實(shí)際情況共同制訂，經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)1、適用范圍（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）事業(yè)部名稱銷售形式薪酬模式薪酬組合考核指標(biāo)光通信化學(xué)材料事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎(jiǎng)金銷售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷比化肥催化劑事業(yè)部項(xiàng)目營銷銷售提成制基本工資＋提成——凈化催化劑事業(yè)部項(xiàng)目營銷銷售提成制基本工資＋提成——電子化學(xué)品事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎(jiǎng)金銷售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷比、渠道開發(fā)達(dá)成率建筑建材化學(xué)品事業(yè)部渠道銷售銷售提成制基本工資＋提成銷售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷比、渠道開發(fā)達(dá)成率醫(yī)藥化工中間體事業(yè)部大客戶銷售崗位工資制基本工資＋績效工資＋獎(jiǎng)金銷售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率各事業(yè)部銷售激勵(lì)模式建議（待定）（四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）事業(yè)部名稱銷售形式薪酬模（五）計(jì)件工資制薪酬設(shè)計(jì)1、適用范圍直接生產(chǎn)操作崗位可適用計(jì)件/計(jì)時(shí)工資制，具體崗位由各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擬訂，報(bào)公司總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。2、計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)件/計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)由相關(guān)部門與公司人力資源部參照相關(guān)崗位市場(chǎng)工資水平，結(jié)合各分部的生產(chǎn)定額實(shí)際情況共同制定，報(bào)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。3、計(jì)時(shí)計(jì)件工資的考核實(shí)行計(jì)件/計(jì)時(shí)工資與產(chǎn)量進(jìn)行直接掛鉤，同時(shí)考核其產(chǎn)品質(zhì)量、物料消耗、生產(chǎn)安全及操作規(guī)程等?？己祟愋涂己藘?nèi)容權(quán)重考核周期考核主體業(yè)績考核產(chǎn)量計(jì)劃完成率80%月度規(guī)則計(jì)算產(chǎn)成品合格率物料消耗標(biāo)準(zhǔn)控制率綜合考核生產(chǎn)安全、現(xiàn)場(chǎng)管理、操作規(guī)程等要素20%直接上級(jí)100%（五）計(jì)件工資制薪酬設(shè)計(jì)1、適用范圍考核類型考核內(nèi)容權(quán)重考核（六）部分可社會(huì)化服務(wù)性崗位的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于部分直接從事后勤服務(wù)，人數(shù)相對(duì)集中，可以逐步社會(huì)化的事務(wù)性崗位，為提高其服務(wù)質(zhì)量，合理控制費(fèi)用水平，參照市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制(如車公里數(shù))等多種報(bào)酬方式。（六）部分可社會(huì)化服務(wù)性崗位的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于部分直接從事后勤服福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)、企業(yè)年金、醫(yī)療補(bǔ)助、節(jié)日過節(jié)費(fèi)、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。具體福利津貼范圍和標(biāo)準(zhǔn)由公司另行制定。（七）福利津貼說明福利是公司為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的貨幣性和非貨幣性待遇公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。特別說明公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制（八）薪酬管理設(shè)計(jì)薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工資水平調(diào)整管理和個(gè)別員工工資異動(dòng)管理等內(nèi)容崗位工資制員工工資歸級(jí)套檔

1、員工崗位工資根據(jù)員工所在崗位等級(jí)，結(jié)合崗位勝任能力確定。（套改方案在第四部分詳細(xì)敘述）2、新進(jìn)員工從崗位所在級(jí)別第一檔起套，試用期按套檔標(biāo)準(zhǔn)的80%支付工資，若低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。整體薪酬水平調(diào)整

根據(jù)公司效益水平、社會(huì)市場(chǎng)工資水平的變化情況，公司可進(jìn)行整體薪酬水平的調(diào)整。調(diào)整周期一般應(yīng)在一年以上。

員工個(gè)別工資調(diào)整

1、根據(jù)崗變薪變的原則，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為新崗位對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。升職時(shí)，就近套檔；降職降級(jí)時(shí)，套入所降級(jí)別的第一檔。2、當(dāng)員工個(gè)人年度績效考核結(jié)果符合薪酬調(diào)整的規(guī)定時(shí)，應(yīng)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法參見《績效管理制度》相關(guān)規(guī)定。（八）薪酬管理設(shè)計(jì)薪酬管理包括員工工資歸級(jí)和套檔管理、整體工本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主崗位工資制員工套級(jí)套檔原則1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套檔；2、崗位工資薪檔初次套入，原則上對(duì)應(yīng)等級(jí)內(nèi)2-6檔；3、總經(jīng)理助理按在管理層內(nèi)套級(jí)，在勝任力評(píng)價(jià)套檔基礎(chǔ)上，高套二檔，6檔為限；4、兼職人員的歸級(jí)和套檔。根據(jù)兼職崗位就高不就低的原則套級(jí)套檔。崗位歸級(jí)是指在崗位評(píng)價(jià)后，根據(jù)崗位性質(zhì)以及崗位評(píng)價(jià)得分具體情況，確定該崗位在《薪點(diǎn)表》中的等級(jí)；員工套檔是指根據(jù)人員在相應(yīng)崗位上的勝任能力，套入該崗位所在工資級(jí)別的某一檔次。崗位工資制員工套級(jí)套檔原則1、按崗位套級(jí)，按勝任能力套檔；崗具體套級(jí)套檔辦法總部崗位工資制套級(jí)套檔實(shí)施辦法分部崗位歸級(jí)和員工套檔實(shí)施辦法

華爍科技高管崗位歸級(jí)套檔實(shí)施辦法

具體套級(jí)套檔辦法總部崗位工資制套級(jí)套檔實(shí)施辦法分部崗位歸級(jí)和=====完，謝謝！==========完，謝謝！=====從合理避稅的角度看調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的必要性100萬元獎(jiǎng)金分配方式與稅負(fù)差異比較分析表現(xiàn)金分紅稅金稅金占總收入比率實(shí)際收入現(xiàn)金/12適用

稅率速算

扣除數(shù)100,000.00900,000.00199,625.0020.0%800,375.008,333.3320%375200,000.00800,000.00199,625.0020.0%800,375.0016,666.6720%375300,000.00700,000.00213,625.0021.4%786,375.0025,000.0025%1375400,000.00600,000.00218,625.0021.9%781,375.0033,333.3325%1375500,000.00500,000.00246,625.0024.7%753,375.0041,666.6730%3375600,000.00400,000.00256,625.0025.7%743,375.0050,000.0030%3375700,000.00300,000.00266,625.0026.7%733,375.0058,333.3330%3375800,000.00200,000.00313,625.0031.4%686,375.0066,666.6735%6375900,000.00100,000.00328,625.0032.9%671,375.0075,000.0035%63751,000,000.000.00389,625.0039.0%610,375.0083,333.3340%10375從合理避稅的角度看調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的必要性100萬元獎(jiǎng)金分配方式演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！華爍科技股份有限公司

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

二零零九年八月十八日華爍科技股份有限公司

薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報(bào)

二零零九年八月本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司收入分配機(jī)制的設(shè)計(jì)提出以下要求：如何“抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵”，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力？收入分配機(jī)制如何更能有效地促進(jìn)“三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績差異在分配上如何體現(xiàn)？如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“股權(quán)大鍋飯”的問題？對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式？如何繼承發(fā)揚(yáng)原有行之有效的分配理念，設(shè)計(jì)激勵(lì)更充分約束更有效的激勵(lì)約束機(jī)制？如何將個(gè)人收入與公司績效、部門績效和個(gè)人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅(qū)動(dòng)作用？分配政策需要解決的主要問題體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對(duì)公司本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主新的分配政策的主要特點(diǎn)針對(duì)上述問題，結(jié)合華爍科技的實(shí)際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵(lì)制度。通過詳細(xì)測(cè)算和對(duì)比分析，新的分配政策能夠系統(tǒng)解決上述問題，有如下特點(diǎn)：激勵(lì)充分設(shè)計(jì)了績效工資與目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎(jiǎng)金分配政策（下不保底，上不封頂），具有更強(qiáng)的激勵(lì)力度；設(shè)計(jì)了勞動(dòng)所得和分紅所得自動(dòng)調(diào)節(jié)對(duì)沖機(jī)制，在業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權(quán)大鍋飯”的問題。設(shè)計(jì)了效益目標(biāo)、崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格和工作績效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)作用。約束有效導(dǎo)向明確總額可控測(cè)算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內(nèi)。統(tǒng)一體系根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，劃分了5個(gè)職系，分類設(shè)計(jì)薪酬模式，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。分類設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的薪酬體系，打破員工身份界線；由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。新的分配政策的主要特點(diǎn)針對(duì)上述問題，結(jié)合華爍科技的實(shí)際，項(xiàng)目本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、新分配政策的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路基本理念抓住分配這個(gè)根本，解決人才這個(gè)關(guān)鍵，促進(jìn)公司健康持續(xù)快速發(fā)展總體思路統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵(lì)力度，強(qiáng)化崗位管理，突出績效驅(qū)動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。1、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路基本理念抓住分配這個(gè)根本，解決人才2、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位績效導(dǎo)向同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整；但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價(jià)值，根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，合理確定各層級(jí)薪酬水平。嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績掛鉤。132452、設(shè)計(jì)的基本原則效益目標(biāo)導(dǎo)向崗位價(jià)值導(dǎo)向市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向崗位3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)圖示：薪酬設(shè)計(jì)基本流程崗位職系劃分薪酬模式的選擇崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理崗位薪點(diǎn)值確定確定總額基數(shù)進(jìn)行基數(shù)分類設(shè)計(jì)薪酬劃級(jí)劃檔薪酬組合比例工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)公司整體薪酬總額靜態(tài)測(cè)算公司整體薪酬總額動(dòng)態(tài)測(cè)算員工個(gè)人工資變化比較員工工資歸級(jí)和套檔整體工資水平調(diào)整個(gè)別員工工資異動(dòng)管理3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟123456確定薪酬總額基數(shù)職系3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額職系劃分和薪酬模式選擇確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬方案測(cè)算薪酬管理設(shè)計(jì)1、崗位總體上劃為五大職系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。2、不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制；輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。1、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，并通過統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。2、銷售提成制的崗位，應(yīng)合理確定其提成政策；3、計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)；4、包干工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵(lì)作用。在上述工作基礎(chǔ)上，通過對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算，檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí)，整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。3、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟（續(xù)前頁）123456確定薪酬總額本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主要問題二、解決方案的主要特點(diǎn)三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟

四、薪酬方案主要內(nèi)容

五、員工套級(jí)套檔說明

本報(bào)告由五部分組成，你現(xiàn)在閱讀的是一、分配政策需要解決的主（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪酬模式管理系列經(jīng)營層從事經(jīng)營管理和決策工作，對(duì)公司或事業(yè)部整體經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任總裁、副總裁事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位工資制管理層從事職能管理工作，對(duì)公司或事業(yè)部某一方面的職能管理直接承擔(dān)責(zé)任總裁助理或總經(jīng)理助理、部門正副職主管層從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)重要的管理責(zé)任。生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等管理人員及主任助理職位執(zhí)行層從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)一定管理責(zé)任的職位。一般管理崗位、管理輔助服務(wù)崗位（內(nèi)勤內(nèi)務(wù)）技術(shù)系列高級(jí)資深專家、資深專家、研發(fā)專家、高級(jí)研發(fā)崗、研發(fā)崗、助理研發(fā)崗從事產(chǎn)品及工藝技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作的職位，根據(jù)專業(yè)任職資格的差異進(jìn)行層級(jí)區(qū)分。研發(fā)崗技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售）銷售系列專職從事銷售工作的職位，對(duì)銷售任務(wù)的完成承擔(dān)直接負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷銷售系列工資或崗位工資制生產(chǎn)操作系列直接從事生產(chǎn)作業(yè)的職位，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的完成和產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任直接生產(chǎn)崗位輔助生產(chǎn)崗位計(jì)件計(jì)時(shí)制或崗位工資制勤務(wù)系列從事后勤保障服務(wù)的職位，對(duì)服務(wù)要求和服務(wù)質(zhì)量直接承擔(dān)責(zé)任食堂、車隊(duì)、保衛(wèi)、保潔等崗位包干工資制或崗位工資制備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬，不得跨工資模式獲取薪酬。（一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇職位系列劃分依據(jù)職位薪崗位類別激勵(lì)方式主要崗位職能部門公司經(jīng)營層崗位與公司利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)總裁、副總裁職能部門管理層崗位同上總裁助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上主任助理和職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務(wù)類同上文秘、科技信息管理員等崗位事務(wù)服務(wù)類業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)或包干、計(jì)量（車公里數(shù)）等激勵(lì)保安、打字服務(wù)、倉儲(chǔ)、物業(yè)、司機(jī)等崗位勤務(wù)系列內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等激勵(lì)保潔、勤雜、食堂服務(wù)崗位事業(yè)部經(jīng)營層崗位與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理職能部門管理層崗位同上總經(jīng)理助理、部門主任、副主任職能部門主管層崗位同上職能管理崗位執(zhí)行層職能管理服務(wù)類同上文秘、文員、內(nèi)勤等崗位事務(wù)服務(wù)類業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)或包干、計(jì)量（車公里數(shù)）等激勵(lì)維修、保管、司機(jī)等崗位技術(shù)系列與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金激勵(lì)研發(fā)崗、技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售）銷售系列銷售政策激勵(lì)區(qū)域經(jīng)理、銷售代表等崗位生產(chǎn)操作系列通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時(shí)計(jì)件方式激勵(lì)直接和輔助生產(chǎn)工人勤務(wù)系列內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等方式激勵(lì)保潔、保管等服務(wù)崗位（一）崗位職系劃分和對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式比較（續(xù)前頁）崗位類別激勵(lì)方式主要崗位職能部門（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額實(shí)發(fā)工資總額各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)各崗位實(shí)發(fā)工資宏觀層面：工資總額確定機(jī)制在這個(gè)層面，綜合考慮：社平工資增長情況當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長情況行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平變化情況公司的經(jīng)濟(jì)承受能力公司及各單位的效益增長率情況勞動(dòng)生產(chǎn)率增長情況等回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn)*在崗人員編制=當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額（即工資總額設(shè)定基數(shù)）基準(zhǔn)日在崗人員編制①②③④⑤⑥（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定往年工資水平標(biāo)準(zhǔn)（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）通過市場(chǎng)數(shù)據(jù)的比照，表明公司現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)；按人才市場(chǎng)價(jià)，結(jié)合現(xiàn)行工資水平合理確定各層級(jí)的工資水平。關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場(chǎng)競爭力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場(chǎng)中位值設(shè)定；市場(chǎng)低位值市場(chǎng)中位值現(xiàn)狀回歸值市場(chǎng)高位值設(shè)計(jì)值【數(shù)據(jù)來源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，500－1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場(chǎng)價(jià)】（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）通過市（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）直接生產(chǎn)人員由于直接生產(chǎn)人員工資是變動(dòng)生產(chǎn)成本主要構(gòu)成因素，適合運(yùn)用市場(chǎng)化的計(jì)時(shí)計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)，控制變動(dòng)生產(chǎn)成本。非直接生產(chǎn)人員崗位工資制薪酬總額基數(shù)

以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)綜合確定。銷售提成制薪酬總額基數(shù)

參照市場(chǎng)水平合理確定銷售人員的目標(biāo)工資水平，根據(jù)銷售人員的目標(biāo)工資水平，結(jié)合銷售人員崗位編制，確定銷售提成制工資總額。包干工資制薪酬總額基數(shù)

針對(duì)適合包干工資制的勤務(wù)崗位，合理確定包干工資的總額?？紤]到事業(yè)部和職能部門（含公司領(lǐng)導(dǎo)，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。因此，職能部門與事業(yè)部之間將分別確定其目標(biāo)薪酬總額基數(shù)。

事業(yè)部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定總部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定職能部門目標(biāo)薪酬總額基數(shù)以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)綜合確定。條件保障與物業(yè)管理部實(shí)行薪酬總額控制。（二）公司目標(biāo)薪酬總額——薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）直接生產(chǎn)（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)固定部分浮動(dòng)部分基本工資績效工資獎(jiǎng)金福利薪酬總額=+++保障因素，固定發(fā)放?？冃ЧべY實(shí)行三掛鉤，在公司層面，全員與“目標(biāo)利潤達(dá)成率”剛性掛鉤。（后頁祥述）采取階梯累進(jìn)式利潤提成制。（后頁祥述）在薪酬總額基數(shù)確定的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工效掛鉤機(jī)制，從而形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)固定部分浮動(dòng)部分基本工（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明為檢驗(yàn)新的激勵(lì)約束機(jī)制的可行性，我們以公司利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照設(shè)計(jì)方案，對(duì)未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進(jìn)行了測(cè)算。對(duì)測(cè)算結(jié)果說明如下：宏觀測(cè)算文件微觀測(cè)算文件（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明為檢驗(yàn)新的激（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權(quán)增值總額與原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標(biāo)的前提下，明顯高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)部分比重。在新的分配機(jī)制下，收入總額中的浮動(dòng)部分比重在85%--92%之間，薪酬總額中浮動(dòng)部分占比約在73%--86%之間，浮動(dòng)部分在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例明顯擴(kuò)大。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比測(cè)算浮動(dòng)幅度：增加浮動(dòng)的幅度便于充分發(fā)揮“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵(lì)約束功能；績效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)中，績效工資浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)為40%--120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績的不同，績效工資差距最大會(huì)相差3倍。年度獎(jiǎng)金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%——120%范圍時(shí)，實(shí)際獎(jiǎng)金最低額與最高額差距超過10倍。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明激勵(lì)力度對(duì)比（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明股權(quán)分配與勞動(dòng)分配的互動(dòng)調(diào)節(jié)在不同業(yè)績情況下，勞動(dòng)所得和分紅所得形成較明顯的互動(dòng)對(duì)沖的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。測(cè)算表明，員工所在部門對(duì)分紅做出超額貢獻(xiàn)時(shí)，其薪酬收入會(huì)帶來明顯的增加；當(dāng)員工所在部門對(duì)分紅未能達(dá)成相應(yīng)利潤目標(biāo)時(shí)，其分紅所得會(huì)在相當(dāng)程度上被薪酬收入損失有所對(duì)沖。50%達(dá)成率80%達(dá)成率100%達(dá)成率120%達(dá)成率基本工資50.050.050.050.0績效工資37.560.075.190.1獎(jiǎng)金59.5122.4170.0224.4分紅241.9241.9241.9241.9薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異-148.0-62.6069.4分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異120.948.30-48.3以xx事業(yè)部為例。在公司100%完成總體利潤目標(biāo)的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營情況下，其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設(shè)定基數(shù)相比較，其差異絕對(duì)值基本相當(dāng)。注：薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異=實(shí)發(fā)（50+60+122.4）-設(shè)定基數(shù)（50+75.1+170）=-62.6。分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為80%時(shí)，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有20%的分紅是別的單位貢獻(xiàn)的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異=實(shí)得分紅241.9*20%=48.3。（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明股權(quán)分配與勞（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入與目標(biāo)利潤達(dá)成的關(guān)系從09年公司收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的關(guān)系可以看出，當(dāng)09年收入總額達(dá)到去年同期水平時(shí)，收入基本持平。收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的線性正相關(guān)關(guān)系（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入與目標(biāo)利（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入分配與銷售收入的比例關(guān)系在未來三年的銷售額動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，通過測(cè)算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關(guān)系基本在6%--8%范圍之內(nèi)，低于08年約10%的比例，為公司非持股員工激勵(lì)和設(shè)計(jì)年金等福利政策留下操作空間（二）公司薪酬總額——掛鉤調(diào)控機(jī)制之測(cè)算結(jié)果說明收入分配與銷崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分

尊重歷史形成的各等級(jí)差距關(guān)系，適當(dāng)拉開工資差距。采用差別級(jí)差的方式來確定崗位工資等級(jí)關(guān)系等級(jí)級(jí)差的確定

為滿足員工晉升空間的需要，結(jié)合公司實(shí)際，將同級(jí)級(jí)幅（最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長比率）設(shè)置為40%，可將每一級(jí)按等差劃分為九檔。薪檔劃分

對(duì)納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值；職能部門和各事業(yè)部分開進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。根據(jù)職能部門和各事業(yè)部各自崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，將崗位劃分為20個(gè)等級(jí)，并分別對(duì)應(yīng)形成20個(gè)薪酬等級(jí)。薪點(diǎn)值

薪點(diǎn)值=薪酬總額基數(shù)/崗位薪點(diǎn)總數(shù)崗位薪點(diǎn)總數(shù)根據(jù)崗位編制所對(duì)應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯總；公司職能部門和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門和事業(yè)部各自對(duì)應(yīng)薪酬總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算；結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)，初始設(shè)定薪點(diǎn)值為1元；（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下一級(jí)與上一級(jí)之間適度重疊（30%—40%），在下一級(jí)的5—9檔，高于上一級(jí)1—3檔，以此打通工資晉升通道。重疊度設(shè)計(jì)

崗位工資等級(jí)結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制：崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)劃分崗位評(píng)價(jià)與薪薪點(diǎn)表示例（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）注：職能部門和業(yè)務(wù)單位的崗位對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)表在制度中分別設(shè)計(jì)經(jīng)

營

層1級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔2級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔3級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔4級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔管

理

層5級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔6級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔7級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔8級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔9級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔主

管

層10級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔11級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔12級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔13級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔14級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔15級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔執(zhí)

行

層16級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔17級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔18級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔19級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔20級(jí)一檔二檔三檔…八檔九檔薪（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）注：職（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)——工資等級(jí)結(jié)構(gòu)示意圖（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表數(shù)據(jù)

等級(jí)武漢廣州加權(quán)

平均華爍

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州209901337109410708.1%-19.9%1911141504123111805.9%-21.5%1812541693138613003.7%-23.2%1714121906156014603.4%-23.4%1615892145175616202.0%-24.5%1517892415197718101.2%-25.1%1419022568210219904.6%-22.5%1321412890236621902.3%-24.2%1222683062250624106.3%-21.3%1125533447282126503.8%-23.1%1028743880317629201.6%-24.7%932354367357532901.7%-24.7%834144609377236206.0%-21.5%737505063414439906.4%-21.2%641095547454044207.6%-20.3%5455061435028509011.9%-17.1%4520770295754712036.7%1.3%3650087757183855031.5%-2.6%279171068887481205052.2%12.7%1938112664103661555065.8%22.8%注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)，制造業(yè)、100--500人企業(yè)規(guī)模（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍事業(yè)部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位（三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）華爍總部工資標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)(中位值)比較一覽表數(shù)據(jù)

等級(jí)武漢廣州加權(quán)

平均華爍

設(shè)計(jì)值設(shè)計(jì)值與市場(chǎng)數(shù)據(jù)差異比較武漢廣州20110016601268141028.2%-15.1%19123818691427155025.2%-17.1%18139321041607171022.7%-18.7%17156823681808192022.4%-18.9%16176626662036215021.8%-19.4%15198730012292247024.3%-17.7%14223733782580274022.5%-18.9%13251838032904304020.7%-20.1%12283542813269337018.9%-21.3%11319148183679374017.2%-22.4%10359254244142415015.5%-23.5%9404361064662473017.0%-22.5%8455268735248530016.4%-22.9%7512377365907594015.9%-23.2%6576787096650713023.6%-18.1%5649298037485863032.9%-12.0%47308110358