生產(chǎn)管理 張群課件電子教案9

PAGEPAGE14第9章供應鏈管理教學目的與要求通過本章學習使學生了解供應鏈管理的概念及產(chǎn)生、發(fā)展的歷史過程，供應鏈管理模式的特征與傳統(tǒng)運作模式的差異；掌握供應鏈的定義與結構模型、供應鏈管理涉及的內(nèi)容、供應鏈的設計戰(zhàn)略、供應鏈管理的集成化戰(zhàn)略和業(yè)務外包戰(zhàn)略等。教學內(nèi)容9.1供應鏈管理概念9.1.1供應鏈的定義供應鏈（supplyChain）是通過對前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物流伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。圖9-1就是一個供應鏈的示意圖。供應商供應商制造商倉儲和配送中心客戶圖9-1供應鏈結構示意圖：物流：信息流9.1.2供應鏈的結構模型圖9-1形象地表示了產(chǎn)品生產(chǎn)到消費的全過程。按照供應鏈的定義，這個過程是一個非常復雜的網(wǎng)鏈模式，覆蓋了從原材料供應商、零部件供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商、零售商直至最終用戶的整個過程。根據(jù)供應鏈的實際運行情況，在一個供應鏈系統(tǒng)中，有一個企業(yè)處于核心地位。該企業(yè)起著對供應鏈上的信息流、資金流和物流的調(diào)度和協(xié)調(diào)中心的作用。從這個角度出發(fā)，供應鏈系統(tǒng)的結構可以具體地表示為圖9-2所示的形狀。從圖9-2中可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中有一個核心企業(yè)（可以是制造型企業(yè)如汽車制造商，也可以是零售型企業(yè)如美國的沃爾瑪），其它節(jié)點企業(yè)在核心企業(yè)需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n圖9-2供應鏈系統(tǒng)的分層結構9.1.3供應鏈管理的定義供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能，它不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸?，F(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。集成化供應鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求回流基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡（信息共享）各種技術支持圖9-3供應鏈管理涉及的領域9.1.4供應鏈管理涉及的內(nèi)容供應鏈管理主要涉及五個主要領域：需求（Demand）、計劃（Plan）、物流（Logistics）、供應（Sourcing）、回流（Return）。由圖9-3可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、，滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。以這五個領域為基礎，我們可以將供應鏈管理細分為基本職能領域和輔助職能領域?；韭毮茴I域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理等。而輔助職能領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷等。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：·戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理·供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃·供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）·企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理·基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制·基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理·企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）·基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理，等供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各項職能活動有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。供應鏈管理中的業(yè)務流程及其構成情況如圖9-4所示。供應鏈業(yè)務流程供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998圖9-4供應鏈管理流程結構9.2供應鏈的設計戰(zhàn)略9.2.1產(chǎn)品需求特征分析不同的產(chǎn)品類型對設計供應鏈有不同的要求，高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的創(chuàng)新型產(chǎn)品（InnovativeProducts）的供應鏈設計就不同于低邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品（FunctionalProducts）。兩種不同類型的產(chǎn)品的比較見表9-1。表9-1兩種不同類型產(chǎn)品的比較（在需求上）需求特征功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過兩年一年到三年邊際貢獻5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個）高（每一目錄上千）預測的平均邊際錯誤率10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%季末降價率0%10%-25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周由表9-1中可以看出，功能型產(chǎn)品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預測的需求和較長的壽命周期，但它們的邊際利潤較低；為了避免低邊際利潤，許多企業(yè)在式樣或技術上創(chuàng)新以尋求消費者的購買，從而獲得高的邊際利潤，這種創(chuàng)新型產(chǎn)品的需求一般不可預測，壽命周期也較短。正因為這兩種產(chǎn)品需求特征的不同，才需要有不同類型的供應鏈去滿足不同的管理需要。9.2.2供應鏈類型分析根據(jù)供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）可以把供應鏈劃分為兩種：效率型供應鏈（EfficientSupplyChain）和響應型供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。效率型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)龋豁憫凸溨饕w現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。兩種類型的供應鏈的比較見表9-2。表9-2響應型供應鏈與效率型供應鏈的比較響應型供應鏈效率型供應鏈基本目標盡可能快的對不可預測的需求做出反應，使缺貨、降價、庫存最小化以最低的成本供應可預測的需求制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存產(chǎn)生高收入而使整個鏈的庫存最小化提前期大量投資以縮短提前期盡可能短的提前期（在不增加成本的前提下）供應商的標準以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設計策略用模塊化設計以盡可能延遲產(chǎn)品差別績效最大化而成本最小化9.2.3供應鏈設計的匹配戰(zhàn)略根據(jù)以上產(chǎn)品需求特征及供應鏈類型的研究，可以導出兩種不同的供應鏈設計戰(zhàn)略，如圖9-5所示。對于以功能型產(chǎn)品為基礎的供應鏈，應該設計為效率型供應鏈，企業(yè)運作過程中應選擇效率型作業(yè)運作策略，追求低成本。對于以創(chuàng)新型產(chǎn)品為基礎的供應鏈，應該設計為響應型供應鏈，企業(yè)運作過程中應該更多的考慮響應型作業(yè)運作策略，追求對客戶需求的快速響應。不同的供應鏈設計戰(zhàn)略應該與不同的產(chǎn)品特征保持匹配。響應型供應鏈響應型供應鏈效率型供應鏈柔性供應商低成本供應商合理配置庫存庫存最小化加工時間短利用率高快速反應低成本可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配圖9-5產(chǎn)品與供應鏈設計的匹配戰(zhàn)略在圖9－5中，還有兩個象限屬于不匹配區(qū)域，在此基礎上可以構建一個更加完整的供應鏈設計戰(zhàn)略，如圖9－6所示。風險規(guī)避型供應鏈風險規(guī)避型供應鏈響應型供應鏈效率型供應鏈敏捷供應鏈市場需求不確定性運作資源高/響應低/效率低/功能型高/創(chuàng)新型chuangxinxingchuangxingxing圖9－6供應鏈設計戰(zhàn)略供應不確定性圖9－6中可以確定四種不同的供應鏈設計戰(zhàn)略。響應型的供應鏈匹配的是創(chuàng)新型產(chǎn)品和供應不確定性高的環(huán)境，戰(zhàn)略目標是快速、柔性的滿足顧客快速變化的、個性化的產(chǎn)品需求。效率型的供應鏈匹配的是功能型產(chǎn)品和供應不確定性低的環(huán)境，戰(zhàn)略目標是低成本高效率。效率型供應鏈強調(diào)在供應鏈中消減不增值的活動、實現(xiàn)規(guī)模效益、采用優(yōu)化技術實現(xiàn)生產(chǎn)和分銷中的資源優(yōu)化配置，供應鏈范圍內(nèi)準確、高效和低成本的信息交流也是必須的。風險規(guī)避型供應鏈匹配的是功能型產(chǎn)品和供應不確定性高的環(huán)境，戰(zhàn)略目標是通過資源的共享，使得供應中斷的風險也可以在供應鏈節(jié)點企業(yè)之間分擔，以盡可能的降低每個企業(yè)受到的風險。敏捷型供應鏈匹配的是創(chuàng)新型產(chǎn)品和供應不確定性低的環(huán)境，戰(zhàn)略目標是快速、柔性的滿足顧客的產(chǎn)品需求，而供應鏈中斷帶來的風險可以通過庫存和其他資源的共享得到控制，它是效率型供應鏈和風險規(guī)避型供應鏈的綜合。9.3供應鏈管理的集成化戰(zhàn)略9.3.1集成化供應鏈管理理論模型集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計劃業(yè)務流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路），由顧客化策略信息共享調(diào)整適應性創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路），在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。調(diào)整適應性調(diào)整適應性集成化供應鏈管理業(yè)務重組協(xié)調(diào)性評價價值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計劃顧客化策略顧客化需求圖9－7集成化供應鏈管理理論模型調(diào)整適應性業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關系問題、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。9.3.2集成化供應鏈管理的實現(xiàn)1.實施供應鏈管理要解決的若干問題。主要包括：供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5-20%）；庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3-5個月）；部門之間的沖突；目標重構；產(chǎn)品壽命周期變短；外部競爭加劇；經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加；價格和匯率的影響；用戶多樣化需求，等等要解決這些問題，真正實現(xiàn)集成化供應鏈管理，企業(yè)要實現(xiàn)以下幾個方面的轉變：(1）企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結構優(yōu)化問題；(2）企業(yè)要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變；(3）企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉變；(4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；(5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；(6）風險分擔與利益共享。2.集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟其步驟如圖9－8所示。階段1：基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎上分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。在傳統(tǒng)型的供應鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務。企業(yè)組織結構比較松散。這時的供應鏈管理主要具有以下特征：·企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量，由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導致成本過高，所以企業(yè)的目標在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本—效益障礙?！りP于銷售、制造、計劃、物料、采購等控制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務失敗導致多級庫存等問題?！そM織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉換；而銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯(lián)業(yè)務往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。階段1：基礎建設物料流用戶服務采購物料控制生產(chǎn)銷售分銷階段2：職能集成物料流用戶服務物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應鏈集成物料流用戶服務物料管理制造管理分銷階段4：外部供應鏈集成物料流用戶服務供應商內(nèi)部供應鏈用戶階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟源供應鏈聯(lián)盟匯圖9－8集成化供應鏈管理實施步驟模型圖階段2：職能集成管理職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本在其次，但這樣往往導致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特征：·將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來，·強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高，·積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求，·職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖，·具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。·主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標階段3：內(nèi)部集成化供應鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理，主要采用供應鏈計劃（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。本階段的企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務的企業(yè)來說意義更大。投資提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構建新的交叉職能業(yè)務流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應鏈的運作。因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。此階段的供應鏈管理具有以下特征：·強調(diào)戰(zhàn)術問題而非戰(zhàn)略問題，·制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系，·強調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快的完成，·從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性，·信息技術（InformationTechnology，簡稱IT）的應用，廣泛的運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯(lián)系和獲得快速的反應能力。EDI是集成化供應鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿(mào)易合作需要大量關于運輸?shù)奈募r，利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務，·與用戶建立良好的關系，而不是“管理”用戶。階段4：外部集成化供應鏈管理實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)相互之間信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存（VendorManagementInventory，簡稱VMI）和共同計劃預測與庫存補充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPER）的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好的與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好的為主要用戶提供有針對性的服務。階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。為了占據(jù)市場的領導地位，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等的需要，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將從供應鏈聯(lián)盟中淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過Internet網(wǎng)絡商務軟件等技術集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)的重新組成。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關鍵。9.4供應鏈管理的戰(zhàn)略問題9.4.1供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉移供應鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發(fā)展。人們逐漸感到，要想進一步發(fā)揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。根據(jù)Deloitte咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有91%的北美制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有2%的企業(yè)達到了世界級水平(WorldClass)，差不多有75%的企業(yè)在平均及以下水平。一個主要的原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應鏈的計劃。其他原因還有：·缺乏應用和集成技術的能力；·協(xié)調(diào)企業(yè)資源需要更高的權重；·改革關鍵流程的阻力；·跨職能的障礙；·缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。以上情況反映出一個問題，即供應鏈管理對提高企業(yè)競爭力的重要作用和它在實際運作中表現(xiàn)出的績效不成比例。產(chǎn)生這些問題的原因并不是供應鏈管理理論本身有什么大問題，而是企業(yè)沒有它看作企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。從Deloitte咨詢公司揭示的影響供應鏈管理績效的幾個原因看，需要一個從全局的角度進行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，才能徹底解決上述反映出的問題，因為所有這些影響供應鏈管理績效的因素都不是哪一個部門能夠解決的，也不是一蹴而就的。因此，從戰(zhàn)略性的角度考慮供應鏈管理的地位具有十分重要的意義，否則許多相關問題都無法得到有效解決。9.4.2供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容供應鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。下面做一簡要討論。1.制定供應鏈管理實施中的戰(zhàn)略供應鏈管理的實施戰(zhàn)略，就是要解決一個企業(yè)在具體實施供應鏈管理方式時所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤等問題。(1)在企業(yè)內(nèi)外同時采取有力措施(2)充分發(fā)揮信息的作用（3）供應鏈企業(yè)的組成和工作（4）計算機技術和人工智能技術的廣泛應用（5）方法論的指導（6）標準和法規(guī)的作用2．推動式（Push）和牽引式（Pull）的供應鏈運作方式。制造商制造商分銷商零售商用戶供應商制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高。供應商制造商供應商制造商分銷商零售商用戶用戶牽動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應。圖9-11兩種不同性質(zhì)的供應鏈有兩種不同的供應鏈運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式，如圖9－11所示。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通往采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統(tǒng)庫存量較低。3．供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略根據(jù)一項研究報告披露的信息，有80%的接受調(diào)查的管理人員反映說，信息技術的應用推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵;在希望減少與銷售有關的間接費用企業(yè)中，87%的企業(yè)計劃增加保持他們當前在信息技術上的投資。調(diào)查還了解到，改進整個的供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現(xiàn)有供應鏈取得實效的主要障礙。供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。在供應鏈管理發(fā)展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數(shù)據(jù)交換(ElectronicDataInterchange,EDI)為主?，F(xiàn)在隨著因特網(wǎng)技術的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企業(yè)選擇了因特網(wǎng)。由于EDI安裝和使用成本昂貴，因此而限制了不少企業(yè)、特別是中小企業(yè)采用EDI與供應鏈建立信息集成系統(tǒng)。據(jù)有關資料統(tǒng)計，采用EDI技術時，最多只能對70%的供應鏈企業(yè)實現(xiàn)信息跟蹤，而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，而因特網(wǎng)的費用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應鏈。但從安全性的角度考慮，EDI則更占優(yōu)勢。4．績效測量與評價傳統(tǒng)的企業(yè)評價總是著眼于可計量的經(jīng)濟效益，而對生產(chǎn)和經(jīng)營活動的評價，則看一些具體的技術指標。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法。對于供應鏈管理、系統(tǒng)集成所提出的戰(zhàn)略考慮，如縮短提前期對競爭能力有多少好處？如何度量企業(yè)柔性？企業(yè)對產(chǎn)品變異的適應能力會導致怎樣的經(jīng)濟效益？如何檢測雇員和工作小組的技能？技能標準對企業(yè)柔性又會有什么影響？……這一系列問題都是在新形勢、新環(huán)境下提出來需要解決的。又如會計核算方法，傳統(tǒng)的會計核算主要適合于靜態(tài)產(chǎn)品和大批量生產(chǎn)過程，用核算結果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動力的使用，是一種消極防御式的核算方法。這些都是不適應供應鏈企業(yè)需要的，當前要采用一種支持這些變化的核算方法。如ABC法(activitybasedcosting)把成本計算與各種形式的經(jīng)營活