生產企業(yè)成本控制培訓

成本控制知識介紹企業(yè)制定新的一年發(fā)展規(guī)劃，有以下兩個指標產值增長20%利潤增長20%您的選擇呢？我公司2014年銷售收入1.4億元，其中原材等費用占6400萬元，生產及管理費用占5800萬元，利潤為1800萬元，占13%，問題：

如果要把利潤增加20%（2015年目標），該作什么樣的努力？下面我們以幾個案例分別說明成本控制的重要性、可行性2023/1/9前言1990年前做雞毛撣子，1990年后做羽絨服，1993年格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始轉向家電制造業(yè)為主；當時微波爐的市場售價達4000多一臺，基本是日本、韓國、美國的天下，格蘭仕借變壓器的供應擠入微波爐行業(yè)（當時美國30美元一個，日本20美元一個，而他分別以8美元和5美元提供給他們，并取得他們的生產加工權力）進入后，每年均以20-30%的降價幅度爭取市場；1997年，格蘭仕微波爐產銷量達198萬臺，市場占有率達47.6％，穩(wěn)居第一，并被國家統(tǒng)計局授予“中國微波爐第一品牌”。至此，格蘭仕的全國冠軍地位開始形成。2004年格蘭仕將每臺微波爐的售價做到300元。不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。------格蘭仕董事長：梁昭賢案例一：格蘭仕微波爐“天天低價”“銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。它在2009年一躍成為世界500強企業(yè)的老大。沃爾瑪創(chuàng)造的零售帝國最重要意義在于它的成本管理技術成為全世界企業(yè)崇尚的標準，始終是企業(yè)學習的典范。沃爾瑪成本控制三大因素：嚴謹?shù)牟少彂B(tài)度。完善的物流系統(tǒng)。先進的存貨管理。案例二：沃爾瑪?shù)某晒χ烦晒Φ钠髽I(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：

成本，成本，成功之本，同時也是失敗之本成本！成本管理與控制的重要性原材料大幅波動，材料成本居高不下市場競爭加劇，產品價格降低，壓迫利潤空間勞動力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊人民幣可預期的持續(xù)升值，導致出口困難或利潤下降企業(yè)財務成本大幅增加競爭的全球化，創(chuàng)新的壓力增大客戶個性化需求以及小品種多批量給制造過程帶來交貨壓力又一波的全球經濟危機，帶來的經濟的下滑怎樣創(chuàng)造利潤擴大生產規(guī)模：高投資帶來高風險提高產品價格：降低產品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產成本：無需投入，回報豐厚什么是成本？什么是生產成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題銷售控制成本管理學大師彼得·德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學大師名成本控制的目的成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤。做對的事。用對的方法。直接材料費直接勞務費直接經費間接材料費間接勞務費間接經費直接成本管理費銷售費財務費總成本利潤生產成本直接材料費＋直接勞務費＋直接經費＋間接材料費＋間接勞務費＋間接經費售價間接材料費間接勞務費間接經費＝直接成本＝生產成本＋管理費＋銷售費+財務費＝總成本＋利潤＝售價成本的概念過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產成本銷售成本控制要求設計購買生產銷售圖紙樣品原料配套輔料設備人員動力售后廣告維修標準化價值工程互利關系長期合作免除檢驗設備TPMJIT生產消除浪費適宜廣告精干高效成本的形成成2022/12/2912成本的控控制采購對成成本的影影響銷售：￥￥100成本分析析：采購￥￥50/其它￥￥40稅前利潤潤：￥￥10銷售：￥￥110成本分析析：采購￥￥55/其它￥￥44稅前利潤潤：￥￥11銷售額增增加10元銷售：￥￥100成本分析析：采購￥￥49/其它￥￥40稅前利潤潤：￥￥11采購下降降1元采購成本本下降2%，相當于于銷售額額提高10%利潤增加加1元不同采購購模式的的比較采供合作作五原則則第一原則則：采供雙方方以相等等立場展展開合作作改善；；第二原則則：合作改善善雖不以以公開所所有秘密密為前提提，但應應盡量量去除隔隔閡和屏屏障；第三原則則：互相知悉悉的業(yè)務務秘密，，決不泄泄漏第三三者，否否則合作作效果就就不會互互利；第四原則則：互相考慮慮對方利利益，對對對方有有利的事事要多做做。如：：雙方生產條件件、采購購要求、、協(xié)調方方法應互互相了解解；采方計劃要盡盡早盡快快告訴供供方，有有變動要要求一定定要及時時通知；交往要坦白誠誠實，履履行契約約要誠實實守信；；第五原則則：幫助供應應方改善善管理和和提高技技術是最最大的受益成本控制制方法序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產品設計目標銷售價格目標成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細化，匯制成表設計、技術、工藝、財會協(xié)調。事先與采購聯(lián)絡相關國家、行業(yè)標準無相應文件參照慣例零部件標準化國家、行業(yè)、通用性標準材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價高的材料最佳性價比價值工程導向2合同簽訂合法性及內容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組合同法及相關法規(guī)3

采購供應方選擇合格供方內或可靠論證后采購部供方評定表交貨和質量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產需要同步采購部與生產部門溝通掌握進度貨款結算分期、延緩付款采購、財務以互利合作為前提成本系列列控制要要點序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運輸運輸方式減少自備車，盡量委托第三方采購部委托協(xié)議運輸費用降低噸公里費用采購、財務價格核算表5生產材料消耗材料定額，領料改送料生產部材料定額表勞動時間工時定額技術、工藝部工時定額表工序操作作業(yè)標準化生產部作業(yè)指導書在制品數(shù)量手持標準化生產部工藝單工具消耗工具定額生產部工具消耗定額動力消耗單位消耗定額生產部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產部五星員工評議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝銷售、物流包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化銷售、物流7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲物流采購計劃積壓庫存一年以上不動用處理生產、物流、財務盤存表成本系列列控制要要點成本分類類為了滿足足企業(yè)不不同的管管理需要要，成本本可以按按照不同同的標準準進行分分類。按經濟用用途按成本與與業(yè)務量量的關系系變動成本本固定成本本生產成本本期間費用用按成本是是否增值值增值成本本非增值成成本成本分類類：按成本發(fā)發(fā)生時間間歷史成本本未來成本本成本的構構成在我們業(yè)業(yè)中，成本本通常按按經濟用用途分為為生產成成本和非非生產成成本兩類類，生產產成本也也稱作制制造成本本，非生生產成本本又稱作作期間費費用。成本期間費用生產成本營業(yè)費用管理費用制造費用直接人工直接材料財務費用成本構成（2014年數(shù)據(jù)）成本分類固定成本：不隨業(yè)務量量增減而發(fā)生生變動的成本本，如員工的的崗位工資、、固定資產的的折舊費、差差旅費等。特特點：固定成成本總額在一一定業(yè)務量范范圍內保持穩(wěn)穩(wěn)定。變動成本：隨業(yè)務量增增減而發(fā)生變變動的成本，，如直接材料料、動力費、、運輸費用等等。特點：變變動成本總額額與業(yè)務量成成正比例關系系，單位變動動成本保持穩(wěn)穩(wěn)定。成本按其與業(yè)務量量的關系可分分為固定成本本和變動成本本兩大類：業(yè)務量Q變動成本QCv總成本Cc固定成本Cf總成本y=固定成本總額額+變動成本總額額=固定成本+（單位變動成成本*業(yè)務量）=Cf+QCv成本分類成本按是否增加產產品價值可分分為增值成本本和非增值成成本兩大類：增值成本是能夠使企業(yè)業(yè)增值的成本本，一般是必須的的成本，它是是產品生產中中必須的支出出，如由材料料加工成產品品過程中所消消耗的材料、、人工、能源源、設備損耗耗等，它們是是組成產品不不可缺少的部部分，也是給給企業(yè)帶來利利潤的主要組組成部分。非增值成本是不增加企業(yè)業(yè)價值的加工工、動作、方方法、行為等等，它不能給給企業(yè)帶來利利潤。成本分類非增值成本包括必必要的非增值值成本和不必必要的非增值值成本。必要的非增值值成本是需要要通過持續(xù)改改善，消除或或逐步降低的的成本。如產產品質量檢驗驗的成本，為為了防止不合合格產品流向向市場，檢驗是必需的，但但是檢驗的成成本不能增加加企業(yè)價值。。通過持續(xù)改改善，不斷提提高生產技術術和工藝水平平，可以實現(xiàn)現(xiàn)下線產品一一次合格率達達到百分之百百，那么檢驗驗作業(yè)就可以以消除。不必要的非增增值成本即浪浪費，浪費是是要徹底消除除的成本。引自HenryFord的作者“TodayandTomorrow”.1922“如果不產生生附加價值就就是浪費?！薄崩速M站在客戶的立立場上，只有有四種增值的的工作-使物料變形-組裝-改變性能-部分包裝增值和不增值值的工作物料從進廠到到出廠，只有不到10%的時間是增值值的！管理的目的徹底消除浪費費!獲取更大利潤潤！2022/12/2929精益生產特特征29體系特征低成本地制制造出滿足足市場的產產品及時、快速速應對市場場需求多品種、短短交期的市市場需求精益生生產產生背景現(xiàn)場5S標準化消除浪費改善競爭力提升品質提升合理化成本降低形象提升動作改善、、作業(yè)流程程改善、物物流改善、、設備模夾夾治具改善善、品質改改善、管理理改善等七大浪費、、三無工程程等動作標準化化、作業(yè)流流程標準化化、操作流流程標準化化、包裝運運輸標準化化等整理、整頓頓、清掃、、清潔、素素養(yǎng)等精益生產的的簡單系統(tǒng)統(tǒng)到處都存在在浪費現(xiàn)象象例如:工人作業(yè)的的實際內容容工人的動作A浪費C有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費的定義義無附加價值值的勞動浪費!!!超額使用資資源而產生生附加價值值的勞動浪費!!!最小限度使使用資源而而產生附加加價值的勞動◎5%看不出在工工作◎25%正在等待◎30%在用低效率率的工作方方法◎15%在用真正高高效率的方方法生產現(xiàn)場七七大浪費合理成本加工不良的浪費過量生產的浪費運輸?shù)睦速M庫存的浪費動作的浪費產品缺陷的浪費一切不能使使最終產品品增值的東東西都是浪浪費顧客認可的價值等待的浪費大野耐一：：減少一成的的浪費，就就等于增加加一倍的銷銷售額。第八大浪費費管理的浪費費含義之一：：IE工程的研究究方向之一一人力資源源的管理。。所以也可可以說員工工的創(chuàng)造力力。含義二：管管理浪費是是由于事先先管理不到到位而造成成的問題，，科學的管管理應該是是具有相當?shù)牡念A見性性，有合理理的規(guī)劃，，并在事情情的推進過過程中加強強管理、控控制和反饋饋，這樣就可可以在很大大程度上減減少管理浪浪費現(xiàn)象的的發(fā)生。制造過多（（過早）：：是指生產出出比訂單所所下的數(shù)量量更多的產產品，或在在交貨期未未到之前提提早生產等等待交貨之之產品只考慮本工序序生產方便便，不考慮慮下道特別別是裝配的的實際需要要只考慮本工工序的盡其其所能，忽忽略了上下下道工序間間的平衡和和配套多勞多得造成生產者者“提前和和超額”超出下道工序加加工需要的的數(shù)量考慮員工工作安安排生產以以后要用的的產品計劃失誤、信息息傳遞失誤誤造成的浪浪費害怕?lián)Q模生產超超出實際需需要、以后后需要的產產品強烈的本位主義義，忽視計計劃的安排排和調度1.制造過多（（過早）的的浪費制造過多的影響響▼物流阻塞▼庫存、在制制品增加▼產品積壓造造成不良發(fā)發(fā)生▼資金回轉率率低▼材料、零件件過早取得得▼影響計劃彈彈性及生產產系統(tǒng)的適適應能力1.制造過多（（過早）的的浪費2022/12/2937過量生產產浪費1.你工作中中存在哪哪些過量量生產浪浪費？2.它的危害害有哪些些？3.存在的原原因是什什么？4.如何消除除它？思考？2022/12/29391.制造過多多的浪費費制造過多多是一種種浪費的的原因：：只是提提前用用掉了了費用用（材材料費費、人人工費費）而已，并無無其它它好處處會把等等待的的浪費費隱藏藏起來來，掩蓋可可動不夠的問題題會使制制程間間積壓壓在制制品，，制程程時間間變長長，現(xiàn)場工作空空間變變大會產生生搬運運、堆堆積的的浪費費使先進進先出出的工工作產產生困困難會造成成庫存存空間間的浪浪費原因：：人員過過剩設備產產能過過剩生產浪浪費大大業(yè)務訂訂單預預測有有誤生產計計劃與與統(tǒng)計計錯誤誤對策：：顧客為為中心心的彈彈性生生產系系統(tǒng)單件流流動—一個流流生產產線看板管管理的的貫徹徹快速換換線換換模少人化化的作作業(yè)方方式均衡化化生產產生產速速度快快并不代代表效效率高高設備余余力并非一一定是是埋沒沒成本本生產能能力過過剩時時，應應盡量量先考慮減減少作作業(yè)人人員，，但并并非辭辭退人人員，，而是是更合合理、、更有有效率率地應應用人人員1.制造過過多的的浪費費注意：：2.等待的的浪費費雙手均均未抓抓到及及摸到到東西西的時時間表現(xiàn)形形式：：自動化化機器操操作中中，人人員的的“閑閑視””等待待分工過細的的等待待－工工作分分配找找調度度員；；維修修找機機修工工；檢檢驗找找檢驗驗員；；換模模找調調整工工……設備的等待待－閑閑置、、空余余，時時開時時停，，只停停不開開物料的等待待－倉倉庫里里、現(xiàn)現(xiàn)場久久放不不用的的材料料、在在制品品場地的等待待－未未能產產生使使用效效果的的空地地、建建筑物物時間的等待待－上上下道道工序序沒有有銜接接造成成的脫脫節(jié)人員的等待待－有有事沒沒人做做，有有人沒沒事做材料、、作業(yè)業(yè)、搬搬運、、檢查查之所所有等等待，，以及及寬放放和監(jiān)監(jiān)視作作業(yè)等待的的改善善方向向可否去去除等等待批次作業(yè)改改為流流水作作業(yè)改善搬運方方法，，盡量量減少少搬運運次數(shù)數(shù)加工與檢查查同時時進行行改變加工與與檢查查的順順序改善布局可否減減少等等待時時間與與數(shù)量量平衡前后工工序制訂符合生生產能能力的的生產產計劃劃制訂日程計計劃，，最大大限度度減少少停滯滯時間間2.等待的的浪費費原因：：注意：：對策：：生產線線布置置不當當，物物流混混亂設備配置、、保養(yǎng)不當當生產計劃安安排不當工序生產能能力不平衡衡材料未及時時到位管理控制點點數(shù)過多品質不良采用均衡化化生產制品別配置置—一個流生產產防誤措施自動化及設設備保養(yǎng)加加強實施目視管管理加強進料控控制自動化不要要閑置人員員供需及時化化作管理點數(shù)數(shù)削減3.搬運的浪費費不必要的移移動及把東東西暫放在在一旁表現(xiàn)形式：：搬運距離很很遠的地方方，小批量量的運輸主副線中的的搬運出入庫次數(shù)數(shù)多的搬運運破損、刮痕痕的發(fā)生不必要的搬搬運、工作作的移動、、預置、改改裝以及長長距離的搬搬運流程和和活性度差差等4.加工的浪費費加工的浪費費，是面向向產品在制制造過程中中隱藏著的的看似需要要但實際上上卻是不必必要的加工工作業(yè)而言言的，表現(xiàn)形式：：采取不必要要的步驟以以處理零部部件，例如如余量放置置過多（切切掉、銑掉掉）；因為工具與與產品設計計不良，導導致不必要要的動作及及產生瑕疵疵而造成缺缺乏效率的的處理，例例如技術交交代不足（（挖孔、定定寸或劃線線）；提供超出必必要的較高高品質的產產品，例如如規(guī)格公差差要求過度度（加嚴、、增序）。?！鲈O計過剩■品質過?！鰴z查過?！鲈O備精度過過剩■包裝過剩4.加工上的浪浪費原因：對策：注意：工程順序檢檢討不足作業(yè)業(yè)內內容容與與工工藝藝檢檢討討不不足足模夾夾治治具具不不標準化不徹底材料未檢討工程程設設計計適適正正化化作業(yè)業(yè)內內容容的的修修正正治具具改改善善及及自自動動化化標準準作作業(yè)業(yè)的的貫貫徹徹VA/VE的推推進進設計計FMEA的確確實實推推進進了解解同同行行的的技技術術發(fā)發(fā)展展公司司各各部部門門對對于于改改善善的的共共同同參參與與及及持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的改改善善5.庫存存的的浪浪費費庫存存的的浪浪費費是是指指由由于于過過多多的的原原材材料料、、在在制制品品或或最最終終成成品品而而導導致致的的較較長長的的前前置置期期、、陳陳舊舊過過時時品品、、毀毀損損品品、、運運輸輸與與儲儲存存成成本本及及延延遲遲。。庫存存浪費費的的具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)和和影影響響為為：：過度度的的庫庫存存會會嚴嚴重重積積壓壓流流動動資資金金，，并并且且占占用用資資金金（（損損失失利利息息））及及額額外外的的管管理理費費用用；；產生不必要的的入庫、出庫庫、登賬、盤盤點、防護、、尋找、搬運運等管理成本本浪費；不必要的庫房房空間、料架架、堆高機、、自動搬運系系統(tǒng)等投資浪浪費；使用時的重新新整理，價值值衰減，因訂訂單或設計變變更而變成呆呆料廢料；由于企業(yè)大量量的管理問題題都通過安全全庫存予以緩緩沖和解決，，所以堆積的的庫存最容易易掩蓋管理問問題、隱藏管管理失誤，是是改革的最大大障礙。庫存是萬惡的的根源所有的企業(yè)都都在喊資金不不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了5.庫存的浪費找到企業(yè)內部由于庫存存水平太高而而被掩蓋的管管理問題，從從而找到非常常多的改進機機會（詳見下下圖）。5.庫存的浪費5.庫存的浪費過多的庫存會會隱藏的問題題點:沒有管理的緊緊張感，阻礙礙改善的活性性化設備能力及人人員需求的誤誤判對場地需求的的判斷錯誤產品品質變差差的可能性容易出現(xiàn)呆滯滯物料“怕出問題”的的心態(tài)原因：對策：注意：5.庫存的浪費視庫存為當然然設備配置不當當或設備能力力差大批量生產物流混亂,呆滯物品未及及時處理提早生產無計劃生產客戶需求信息息未了解清楚楚庫存意意識的的改革革U型設備備配置置均衡化化生產產生產流流程調調整順順暢看板管管理的的貫徹徹快速換換線換換模生產計計劃安安排考考慮庫庫存消消化庫存是是萬惡惡之源源管理點點數(shù)削削減降降低安安全庫庫存消除生生產風風險降降低安安全庫庫存6.動作的的浪費費動作的的浪費費動作的的浪費費是指指由于于在生生產過過程中中企業(yè)業(yè)的生生產部部門沒有采采用相相應的的標準準和規(guī)規(guī)范來來約束束員工工的動動作行行為而而產生生的員員工非非必要要的重重復動動作。這些些重復復的動動作絕絕大多多數(shù)都都屬于于生產產準備備工作作的范范疇，，因此此是非非增值值的，，重復復得越越多，，動作作浪費費越大大。與與多余余加工工作業(yè)業(yè)的浪浪費相相比較較，兩兩者很很相似似，只只不過過多余余加工工作業(yè)業(yè)相比比之下下往往往代表表的時時間比比較長長，而而動作作所代代表的的時間間卻很很短。。具體體而言言，動動作浪浪費的的定義義包含含以下下三個個內容容：這些動動作都都不產產生價價值；；這些動動作都都違反反動作作經濟濟原則則；這些動動作都都是有有方法法可以以避免免的。7.做出出不不良良的的浪浪費費制造造不不良良品品所所損損失失的的浪浪費費，，越越做做損損失失越越大大表現(xiàn)現(xiàn)形形式式：：因作作業(yè)業(yè)不不熟熟練練所所造造成成的的不不良良因不不良良而而修修整整時時所所造造成成的的浪浪費費因不不良良造造成成人人員員及及工工程程增增多多的的浪浪費費材料料費費增增加加標準準作作業(yè)業(yè)欠欠缺缺過分分要要求求品品質質人員員技技能能欠欠缺缺品質質控控制制點點設設定定錯錯誤誤認為為可可整整修修而而做做出出不不良良檢查查方方法法、、基基準準等等不不完完備備設備備、、模具具造成成的的不不良良原因因：：注意：能回收重重做的不不良能修理的的不良誤判的不不良一旦出現(xiàn)現(xiàn)不良品品，就意意味著之前投入入進去的的原材輔輔料、人人工、設設備、能能源以及及管理費費用等都都白白浪浪費了。另外，，如果需需要返工進行行修補，，額外的的修復、、選別、、檢驗等等成本還還要再花花一次。若訂單單交期因因此而延延誤，則則所采取取的緊急調貨、加加班、汽運變空運等等等應急急手段都都會導致致成本的的上升，假如不不良品未被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)而繼續(xù)續(xù)向后續(xù)續(xù)生產環(huán)環(huán)節(jié)流轉轉，則必必然會引引起一連連串的連連鎖反應應（詳見下下圖）。。7.做出不良良的浪費費第一次就就把事情做對對7.2022/12/29567.做出不良的的浪費對策：自動化、標標準作業(yè)防錯裝置在工程內做做出品質保保證“三不政策策”一個流的生生產方式品保制度的的確立及運運行定期的設備備、模具保養(yǎng)持續(xù)開展““5S活動”防錯方法的的實質就是是要使正確確的操作容容易做，而而錯誤的操操作難以做做或者不能能做當正確的操操作方法與與錯誤的操操作方法一一樣容易做做的時候，，人們往往往選擇正確確的做法生產合格品品的時間=創(chuàng)造財富的的時間建立防錯裝裝置無意識的有意識的記不清不正確疏忽忽錯誤遺忘潛意識錯誤誤疲勞規(guī)則缺陷知識不足安全報警自動停止物理原理燈光報警人員培訓意識表現(xiàn)現(xiàn)因素素措施施人的行為失誤不清楚明知故犯處罰情緒緒不負責任不滿滿規(guī)則修改具有即使人為忽視也不會發(fā)生錯誤誤的構造－不需要注意意力具有外行人來做也不會錯誤的構造－不需要經驗驗與直覺具有不管是誰或何時工作作都不會出錯的構造－不需要高度度的技能或或專門的知識識防錯技術傳統(tǒng)的防錯錯方法是““培訓加懲懲罰”，它它雖然可以以防止產生生失誤的人人為原因中中的一部份份，但對于于人為的疏疏忽、遺忘忘等原因產產生的失誤誤就無法靠靠培訓和懲懲罰來解決決。如果用一套套設施或方方法使作業(yè)業(yè)者在操作作時直接可可以明顯發(fā)發(fā)現(xiàn)缺陷或或使操作失失誤后能立立即明白發(fā)發(fā)現(xiàn)錯誤而而不產生缺缺陷，就必必須應用防防錯技術。。防錯技術要要求質量三不接接受原則不生產不合合格品不接受不合合格品不交付不合合格品質量檢驗人人員的要求求卡－把關不不讓不合合格品流轉轉防－防患預預防出現(xiàn)現(xiàn)不合格品品幫－幫助幫幫助指導導作業(yè)人員員講－宣講講講解作業(yè)業(yè)要點和質質量知識目標－取消專職檢檢驗員！在品種更換換、品種開開發(fā)、開工工初或關鍵鍵工序開始生生產的前幾幾件產品的的檢驗首檢巡檢按一定數(shù)量量間隔的檢檢查或按一定時時間間隔的的檢查專檢需要一定專專門知識的的檢驗或需要專門門檢測工具具的檢驗終檢對成品完工工后的檢驗驗或零件和部部件完工后后的檢驗檢驗員檢驗驗質量控制點點設置原則則質量特性不不能測定或或不能經濟濟地測定的的部位或工工序對產品關鍵鍵特性（性性能、精度度、壽命、、可靠性、、安全性等等）有重要要影響的關關鍵部位或或關鍵工序序工藝上有嚴嚴格要求，，或對下道道工序有重重要影響的的環(huán)節(jié)和部部位質量經常波波動，用戶戶反映強烈烈的部位關鍵工序與與特殊工序序對質量有較較大影響的的加工工序序，難以糾正或糾糾正成本很很高。加工后無法法驗證、或必須進行行破壞性試驗才能驗驗證的加工工序。關鍵工序：：特殊工序：：編制質量控制點點明細表上道輸入合格格率100%人員經過培訓，，具有上崗崗證保證設備應處于于完好狀態(tài)態(tài)制定作業(yè)指導書書確定計量檢測用用具合格有有效保持生產環(huán)境符符合規(guī)定要要求應用數(shù)理統(tǒng)計分分析質量原原因設立質量控控制點的步步驟浪費改善的的順序1.靜靜的站在現(xiàn)現(xiàn)場2.浪費的發(fā)現(xiàn)3.對于認為好的的事項進行實實踐4.對結果的反反省好5.下回改善：比原來更好的：在別的場所徹底否定現(xiàn)狀狀有機會得到財財寶的預感感就像挖財寶寶一樣再一次再一次不好是否可以消除除如果不能消除除，可否減少少如果消除和減減少，會出現(xiàn)現(xiàn)何種現(xiàn)象什么，有多少少，怎樣變好好改善改善使操作變變得更容易、更方方便更安全、更穩(wěn)穩(wěn)定改善的思考第四要素更穩(wěn)定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持續(xù)不斷變化化改善需要有會觀察察的眼睛－會觀察現(xiàn)場場發(fā)生的浪費費（看得見，看看不見的浪費費）對改善的徹底底思考－為什么要進進行改善－為誰而進行行改善－如何進行改改善注重制造主體體的改善－針對人、設設備應用改善善循環(huán)思考進行看得見的的管理－誰都能觀察察出問題的現(xiàn)現(xiàn)場可遵守的標準準－不允許做的的規(guī)則－必須做的規(guī)規(guī)則70持有的心態(tài):到處都存在浪浪費;肯定會有更好好的方法如何發(fā)現(xiàn)浪費費:運用點檢表方式運用5Why原則運用時間分析手法法運用動作經濟原則則“三現(xiàn)五原則””消除浪費的做做法現(xiàn)場浪費點檢檢表工序間是否有半成成品堆積，數(shù)數(shù)量是多少？？原料數(shù)量是多少，，可生產多少少時間？成品有多少，安全全庫存量是多多少，差異多少？每天有多少加班？？工序間作業(yè)員的等等待時間有多多少？是否有缺料引起停停線的等待時時間，共有多多少？物料是否有不良，，有幾次？設備故障有幾次，停線線時間有多少少？工序間半成品是否否存在搬運，，搬運距每天的不良是否超超出標準制作七大浪費費的點檢表，，定期對現(xiàn)場場進行點檢，，找出浪費最最大的五項進進行改善。找出浪費消除浪費的做做法1.A.發(fā)生狀況現(xiàn)象、申訴內內容、發(fā)生次次數(shù)、5W2H處置內容1.B.把握事實對零部件的確確認結果、原原因分析、現(xiàn)現(xiàn)在正在生產產的該零部件件的品質狀況況2.A.查明原因連續(xù)問五個““Why”的分析2.B.查明原因發(fā)生的途徑、、問題再現(xiàn)試試驗、WhyWhy分析3.適當?shù)膶Σ邔Σ邇热荨⑿ЧA測、PPA4.確認效果確認對策的實實績效果5.對源頭的反饋饋需要落實到體體制、組織或或標準化的內內容五原則：三現(xiàn)：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)狀三現(xiàn)五原則提問問對象做什么?這個有必要嗎嗎?區(qū)分什么(What)目的為什么那個作作業(yè)有必要?為什么那么作作業(yè)?為什么使用這這設備?為什么(Why)地點在這里做這作作業(yè)嗎?在別的地方做做是否更好?在哪里里(Where)時間這作業(yè)業(yè)應現(xiàn)現(xiàn)在做做嗎?可否Line投入之之前做做?什么時時候(When)人別人不能做嗎?誰(Who)方法那么做做有必必要嗎嗎?這方法法是最最佳方方法嗎嗎?怎樣(How)去除不不必要要的部分對策策組合方方式或或順序變變更事情減減少化化浪費提問書書(5W1H)符號名稱內容E取消在經過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復者皆非必要，即予取消C合并對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的R重排經過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序，除去重復，使作業(yè)更加有序S簡化經過取消、合并、重排后的必要工作，就可以考慮能否采用最簡單的方法及設備，以節(jié)約人力、時間和費用ECRS分析技技術2022/12/2975現(xiàn)在所做做的是最最好的.我的部門門最重要要.我們在認認真的工工作著.以前都做做過.沒辦法!必然的.查找的欲欲望沒有有.沒有Data記錄現(xiàn)場的旁觀者.抵制浪費發(fā)現(xiàn)的態(tài)態(tài)度省人化（（減少人人員）要讓作業(yè)業(yè)者充分分認識到到除作業(yè)業(yè)必需的的時間外外，還有有閑余時時間；減少人員員時，從從優(yōu)秀的的人員中中減少，，讓優(yōu)秀秀的人員員去擔任任更重要要的工作作。少人化（（需要以以最少的的人員來來應對市市場的變變化）無論誰都都能簡單單作業(yè)的的標準化化；在機器設設備上安安裝，可可以使其其自由運運動；集中在一一個地方方作業(yè)，，管理多多個工程程；進行輪換換作業(yè)，，培養(yǎng)出出無論哪哪個工程程都能做做好的人人才；拋棄“這這個工程程是由多多少人員員編成””的這種種定員制制的考慮慮方法；；9人每天8小時工作作不如8人每天9小時工作作。通過作業(yè)業(yè)改善來減少少人數(shù)，，降低成本本配置生產產量的變動，，調整編制人人員降低人工工成本--優(yōu)化資源就人工成本在在實務務上包包括直直接人人工及及外包包費用用兩種。人工成成本的的降低低可從從下列列方面面著手手：a.提高勞勞動效效率;b.一人一一機或或一人人多工工;c.做好產產能規(guī)規(guī)劃;d.減少人人員流流動率率;f.實施獎獎懲制制度;g.內制及及外包包成本本的比比較;h.生產自自動化化。人工成成本降降低的的實務務只要提提到成成本控控制，，很多多人便便產生生加強強生產產的現(xiàn)現(xiàn)場管管理、、降低低物耗耗、提提高生生產效效率的的聯(lián)想想，人人們往往往忽忽略了了一個個問題題：成成本在在廣義義上包包含了了設計（（研發(fā)發(fā)）成成本、、制造造成本本、銷銷售成成本三大部部分，，也就就是說說，很很多人人在成成本控控制方方面往往往只只關注注制造造成本本、銷銷售成成本等等方面面的控控制。。如果果我們們將目目光放放得更更前一一點，，以研研發(fā)過過程的的成本本控制制作為為整個個項目目成本本控制制的起起點，，這才才是產產品控控制成成本的的關鍵鍵。研發(fā)設設計成成本控控制目標成本的的計算算又稱稱為““由價價格引引導的的成本本計算算”，，它與與傳統(tǒng)統(tǒng)的““由成成本引引導的的價格格計算算”（（即由由成本本加成成計算算價格格）相相對應應。產產品價價格通通常需需要綜綜合考考慮多多種因因素的的影響響，包包括產產品的的功能能、性性質及及市場場競爭爭力。一旦確定了了產品品的目目標，，包括括價格格、功功能、、質量量等，，設計計人員員將以以目標標價格格扣除除目標標利潤潤得出出目標標成本本。目標成成本就就是我我們在在設計計、生生產階階段關關注的的中心心，也也是設設計工工作的的動因因，同同時也也為產產品及及工序序的設設計指指明了了方向向和提提供了了衡量量的標標準。在產產品和和工序序的設設計階階段，，設計計人員員應該該使用用目標標成本本的計計算來來推動動設計計方案案的改改進工工作，，以降降低產產品未未來的的制造造成本本。研發(fā)目目標成成本過于關關注產產品性性能，，忽略略了產產品的的經濟濟性（（成本本）。。關注表表面成成本，，忽略略隱含含（沉沉沒））成本本。急于新新品開開發(fā)，，忽略略了原原產品品替代代功能能的再再設計計。研發(fā)設設計的的三大大誤區(qū)區(qū)以目標標成本本作為為衡量量的原原則。。剔除不能帶帶來市場價價格卻增加加產品成本本的功能。。研發(fā)成本控控制的原則則設備6大損失設備綜合效率的計算負荷時間轉運時間停止時間純轉運時間速度損失價值運轉時間不良損失故障準備換型調整空轉小停止速度減低制程不良產出量下降時間運轉率負荷時間-停止時間負荷時間=×100性能運轉率=理論加工時間×加工數(shù)運轉時間×100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量×100%設備綜合效率=時間運轉率×性能運轉率×良品率設備六大損損失作為一種混混合的測量量標準，它它能夠測量量一個特定定設備的時時間利用率率，運行效效率和質量量合格率。。要點穩(wěn)定的工序序-在瓶頸工序序優(yōu)化OEE在其他工序序調節(jié)OEE設備整體效效率(OEE)整體設備效效能是實行行TPM的首要標準準。它表述述與設備有有關的浪費費情況，測測量資本資資產的利用用效率。有有7種設備浪費費：機器故障引起的的停機時間間裝配和調整整所需時間間低效率開機浪費的的時間加工浪費的周期期時間小故障浪費的的周期時間間操作速度低于標標準速度生產了不合格產產品，需要要重修或低低價銷售設備整體效效率要素有效性執(zhí)行功效質量主要浪費設備損壞裝配及調整整浪費開機浪費小的故障加工浪費減速浪費機器空轉浪浪費劣質部件設備整體效效率全部生產部件-（全部廢品+重修）全部生產部件質量合格率=理想周期×生產部件操作時間操作效率=操作時間理論利用時間時間利用率=OEE=時間利用率率×操作效率×質量合格率率設備整體效效率TPM的含義所謂TPM是指全員參參加之PM以建立追求求生產體系系極限效率率化(綜合效率化化)的企業(yè)素質質為目標。。以現(xiàn)場構筑筑能夠防止止所有損失失的結構,即以生產體體統(tǒng)整個壽壽命周期為為對象,實現(xiàn)“災害害為零、不不良為零、、故障為零零”等。從生產部門門普及到開開發(fā)、營業(yè)業(yè)、管理等等所有部門門。從領導到一一線作業(yè)人人員全員參參加。通過反復的的小組活動動達到損失失為零。TPM是TotalProductiveMaintenance的簡寫，是是一種結合事事后保養(yǎng)，，預防保養(yǎng)養(yǎng)，改良保保養(yǎng)及保養(yǎng)養(yǎng)預防等具具體措施的的設備策略略與管理技技術，并運用小小集團活動動方式從設設備面進行行改善，以以達全面提提高生產效效率，穩(wěn)定定產品品質質，降低成成本，提升升企業(yè)競爭爭力之總體體目標。質量成本COQ(CostofQuality)的分析是一一個非常重重要的管理理工具，它它提供了評估質量管管理效益的的方法決定質量問問題的區(qū)域域、機會、、節(jié)省和改改進質量問問題的優(yōu)先先級質量成本分類與管理費根堡博士士：工廠和公司司的質量成成本，主要要可分為兩兩部份：控控制成本和和失去控制制成本，此此兩者合稱稱為營運質質量成本。。質量成本的的定義為：：「界定、、創(chuàng)造及控控制質量的