基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃-課件

人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中國人民大學(xué)教授、博1第三講

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第三講

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

2問題的提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力缺乏，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)與方法滯后；人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實際價值；問題的提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力33、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的基礎(chǔ)管理平臺問題突出、基礎(chǔ)條件不足：基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)不全、沒有T0值；人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系不完善，統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的人力資源及相關(guān)數(shù)據(jù)和信息建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏溝通和分享機制；職務(wù)分析、人員任職資格和能力界定等人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)條件不足。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力不足；要么根本沒有人力資源規(guī)劃，無以執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但束之高閣；要么有人力資源規(guī)劃，只得到有限執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但執(zhí)行后沒有評估；要么有人力資源規(guī)劃，但評估后沒有改進(jìn)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的基礎(chǔ)管理平臺問題突出、基礎(chǔ)條4第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、內(nèi)容及其功能第一節(jié)51、人力資源規(guī)劃的定義比較時間人物定義側(cè)重點1967Vetter管理人員確定組織應(yīng)當(dāng)如何由目前現(xiàn)狀發(fā)展到理想的人力資源狀態(tài)的過程。由現(xiàn)狀到理想狀態(tài)的過程1970White從廣義上來看，這是一個預(yù)見未來企業(yè)環(huán)境的組織模式，進(jìn)而考慮這種環(huán)境下的人力需求的問題。未來人才需求的預(yù)測1986Robbinsetal.將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為要達(dá)到這些目標(biāo)的人力需求。強調(diào)需求1989WertherandDavis人力資源規(guī)劃是有系統(tǒng)地去預(yù)測企業(yè)未來的雇員供求強調(diào)供求1992Robort是確保企業(yè)未來的人力和技術(shù)需要得到滿足強調(diào)人力與技術(shù)一、人力資源規(guī)劃的定義1、人力資源規(guī)劃的定義比較時間人物定義側(cè)重點1967Vett6時間人物定義側(cè)重點1996Anthonyetal.是人力資源招聘和運用的決策過程，因此，它是戰(zhàn)略性決策過程的一部分。人力資源規(guī)劃方案著重對企業(yè)目標(biāo)的分解和對如何獲取資源去達(dá)到這些目標(biāo)的規(guī)劃。強調(diào)是一個決策過程，是組織戰(zhàn)略的組成部分1998韋恩.蒙迪等人力資源計劃就是使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合。組織人員空缺1999羅伯特L.馬希斯《人力資源管理培訓(xùn)教程》是對人力資源的需求和這種需求的滿足的可能性進(jìn)行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實現(xiàn)企業(yè)各種目標(biāo)。企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。競爭戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃1999勞倫斯.S.克雷曼，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》為組織的需要進(jìn)行識別和應(yīng)答，以及制定新的政策、系統(tǒng)和方案來是人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源的政策與方案時間人物定義側(cè)重點1996Anthonyetal.是人力7時間人物定義側(cè)重點1995何永福，楊國安是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效達(dá)成量和質(zhì)、長期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。實現(xiàn)供求平衡的政策和措施的過程時間人物定義側(cè)重點1995何永福，楊國安是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)8２、筆者認(rèn)為：

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化及實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、策略及系統(tǒng)解決方案。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是使企業(yè)的人力資源管理開發(fā)活動與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的橋梁。２、筆者認(rèn)為： 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化及9要點：戰(zhàn)略牽引性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源政策與措施及系統(tǒng)解決方案，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。問題導(dǎo)向性。人力資源規(guī)劃要以問題為導(dǎo)向，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及行業(yè)最優(yōu)實踐而制定。系統(tǒng)解決性。人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，需要人力資源其它模塊配套，既要理念牽引又要有相應(yīng)的具有操作性的行動計劃設(shè)計?，F(xiàn)實操作性。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)，要有組織與機制保障等。

要點：10

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容：

理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策人力資源現(xiàn)狀盤點，識別人力資源的現(xiàn)狀與問題進(jìn)行人力資源的供給與需求預(yù)測，發(fā)現(xiàn)人力資源的供求缺口設(shè)計人力資源規(guī)劃的行動方案，調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，為實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的落地制訂政策和制度安排對人力資源規(guī)劃的實施情況進(jìn)行適時的評估與控制，以保證人力資源規(guī)劃按預(yù)定計劃實施或及時調(diào)整人力資源規(guī)劃，以適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容：

11１、華信惠悅?cè)肆Y源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量、能力三方面。人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（新酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度１、華信惠悅?cè)肆Y源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量12２、華夏基石人力資源規(guī)劃內(nèi)容：1、三項基礎(chǔ)分析工作：第一、企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先要反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的訴求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要。第二、企業(yè)人力資源盤點：企業(yè)人力資源的規(guī)劃要基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，要基于企業(yè)的資源與能力，要以問題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式系統(tǒng)解決。第三、企業(yè)人力資源最佳實踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價值取向與依據(jù)：企業(yè)人力資源管理理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、策略與政策的研討、提煉和確定。２、華夏基石人力資源規(guī)劃內(nèi)容：133、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、開發(fā)路徑規(guī)劃。4、人才隊伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團(tuán)隊，研發(fā)團(tuán)隊，營銷團(tuán)隊）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。5、人力資源管理機制變革規(guī)劃：人力資源管理機制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資14三、功能作用１、通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具之一。２、通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，使人力資源管理具有前瞻性和戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足企業(yè)高速成長和未來發(fā)展的需要。３、人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性很強的人力資源專業(yè)職能領(lǐng)域，通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。三、功能作用１、通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資15四、人力資源規(guī)劃的依據(jù)

１、公司戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本依據(jù)，而支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的核心人才隊伍規(guī)劃是人力規(guī)劃的重點。２、集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了總部管控的內(nèi)容、范圍與管理深度，定位了集團(tuán)的功能及價值創(chuàng)造方式，從而決定了價值創(chuàng)造對人員能力與素質(zhì)的要求，也決定了人力資源規(guī)劃的管理模式。３、組織與職位體系戰(zhàn)略決定組織，依據(jù)組織要求構(gòu)建職位體系，企業(yè)的職類職種及職位決定了企業(yè)的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量要求，從而決定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。四、人力資源規(guī)劃的依據(jù)

１、公司戰(zhàn)略規(guī)劃16４、人力資源管理策略與目標(biāo)人力資源管理的策略與目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的方向和指南，是構(gòu)建人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。５、人力資源隊伍狀況與人力資源盤點全面、準(zhǔn)確地把握住員工隊伍狀況，對組織的人力資源狀況進(jìn)行盤點，是進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的重要前提。６、行業(yè)特點與人力市場供給只有對企業(yè)所處的行業(yè)特點與人力資源市場供給狀況有深刻的理解和把握，才能制定出科學(xué)、合理的人力資源供給保障措施，把人力資源規(guī)劃落在實處。４、人力資源管理策略與目標(biāo)17第二節(jié)人力資源的盤點第二節(jié)18

所謂人力資源盤點，就是對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需求或最佳實踐的差距進(jìn)行比較分析的科學(xué)程序與方法，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和基礎(chǔ)。所謂人力資源盤點，就是對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與19其要點包括：人才定義與人才分層分類標(biāo)準(zhǔn)，人力資源的存量的靜態(tài)描述（年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等）員工能力與員工心態(tài)分析基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求人力資源的現(xiàn)狀、未來需求差異性－－標(biāo)桿法（戰(zhàn)略需求標(biāo)桿、最佳實踐標(biāo)桿）人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動趨勢分析其要點包括：20案例1：民生銀行人力資源盤點案例2：某電子銷售公司人力資源盤點案例3：某電力公司最佳實踐比較案例４：某企業(yè)ＨＲ盤點內(nèi)容案例1：民生銀行人力資源盤點21第三節(jié)人力資源數(shù)量規(guī)劃技術(shù)第三節(jié)22人力資源規(guī)劃

人員數(shù)量規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運用不是絕對的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模在不同的時期運用不同的方法。人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法流程優(yōu)化法關(guān)鍵工作崗位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法人力資源規(guī)劃

人員數(shù)量規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運用不是絕對23人員數(shù)量規(guī)劃方法

工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位的人數(shù)。示例銷量定額時間定額假設(shè)：手機全國每年總銷量=2,000,000臺銷售人員每月平均銷量=400臺銷售人員每臺銷售時間定額=0.6小時年平均出勤率=95%人員數(shù)量=全國銷量/(員工平均銷量x出勤率)2,000,000臺/{400臺x[(365–2x52–10)天/12x0.95]}=629人人員數(shù)量=全國銷量x時間定額/(員工工作時間x出勤率)2,000,000臺x0.6小時/{8小時x[(365–2x52–10)天x0.95]}=629人或人員數(shù)量規(guī)劃方法

工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工24人員數(shù)量規(guī)劃方法

業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)銷售收入銷量利潤市場占有率回歸分析方程R2銷量人員數(shù)量回歸分析企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)示例假設(shè)：手機全國去年每月平均銷量=160,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%手機全國明年目標(biāo)每月平均銷量=176,000臺銷量與人員數(shù)量的回歸分析方程=0.003574人員數(shù)量=全國銷量x回歸分析方程176,000臺x0.003574=629人人員數(shù)量規(guī)劃方法

業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和25人員數(shù)量規(guī)劃方法

預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。公司總預(yù)算崗位人數(shù)部門預(yù)算部門預(yù)算崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)由于企業(yè)的資源是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有嚴(yán)格地約束10,000元/月人工費用合計:4萬/月(4人)合計:3.6萬/月(3人)10,000元/月10,000元/月10,000元/月12,000元/月12,000元/月12,000元/月業(yè)務(wù)量(月)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用成本示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方26人員數(shù)量規(guī)劃方法

行業(yè)比例法標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系某一類人員的數(shù)量會隨著另一類人員的人數(shù)變化而改變這方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源管理類、財務(wù)管理類人員M=TxRM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例人力資源人員總數(shù) =業(yè)務(wù)人員總數(shù) x定員比例10 =1000 x0.01*人力資源人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

行業(yè)比例法標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某27人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標(biāo)桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值，分析標(biāo)桿值的國際知名機構(gòu)如：財務(wù)會計–IMA(InstituteforManagementAccountants)人力資源–SaratogaInstitute信息管理–GartnerGroup

運用標(biāo)桿值的重要事項人力配置標(biāo)桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達(dá)成值的執(zhí)行人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)28人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法（續(xù)）示例假設(shè):為維持公司的競爭力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50thPercentile人力值作為基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范生產(chǎn)力每年增長5%手機全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.4=514人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：514人/1.05=495人人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力(1)367人現(xiàn)況人力(2)467人建議人力(3)495人差距(3)–(2)28人人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法（續(xù)）示例假設(shè):人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿29人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。組織結(jié)構(gòu)/崗位流程優(yōu)化人員數(shù)量/配置流程–客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5分鐘拜訪交通30分鐘拜訪面談（大客戶）90分鐘2000.3拜訪面談（中客戶）60分鐘6000.25拜訪面談（小客戶）30分鐘1,0000.2拜訪跟進(jìn)（40%客戶拜訪需要跟進(jìn)）30分鐘總計245分鐘示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新30人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法（續(xù)）示例假設(shè):銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援銷售人員生產(chǎn)力=95%大客戶電話預(yù)約（每年）5x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=3人大客戶拜訪交通（每年）30x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=16人大客戶拜訪面談（每年）90x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=47人大客戶拜訪跟進(jìn)（每年）30x12x0.3x200x0.4/(8x260x0.7x0.95)=7人客戶拜訪=347人內(nèi)部行政管理及支援=347人/0.7x0.3=149人人員數(shù)量=（347人+149人）/0.95=523人客戶拜訪流程大客戶中客戶小客戶總計電話預(yù)約3人7人9人19人拜訪交通16人39人52人107人拜訪面談47人78人52人177人拜訪跟進(jìn)7人16人21人44人總計73人140人134人347人人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法（續(xù)）示例假設(shè):客戶拜訪流程大客31人員數(shù)量規(guī)劃方法

概要在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來規(guī)劃本企業(yè)的崗位人數(shù)由于各企業(yè)的情況有差別和不斷地變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人力規(guī)劃方法人力規(guī)劃應(yīng)從企業(yè)的總體目標(biāo)要求出發(fā)，而在不斷的變化中調(diào)整，因此是個動態(tài)的過程人力規(guī)劃的硬約束是成本投入，在企業(yè)投入有限的情況下，崗位人數(shù)是有限的，因此人力資源管理最重要的是如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法業(yè)務(wù)分析法流程優(yōu)化法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法?選用那種方法人員數(shù)量規(guī)劃方法

概要在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來32第四節(jié)

人力資源規(guī)劃模型第四節(jié)

人力資源規(guī)劃模型33模式一：經(jīng)典模式（基于供給與需求的預(yù)測與平衡）

基于供給需求預(yù)測來進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一種精確計量與計劃的過程，在這種思想的指導(dǎo)下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點集中于如何進(jìn)行有效的準(zhǔn)確預(yù)測需求、預(yù)測供給，人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是尋求供給與需求的平衡，因此，人力資源規(guī)劃的過程也是供給需求平衡的過程，對于預(yù)測方法和數(shù)量的強調(diào)是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。這種模式適合于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域單一或規(guī)模小的企業(yè)，或在企業(yè)內(nèi)部對某一類的人員進(jìn)行專項的人力資源規(guī)劃?；趹?zhàn)略的人力資源規(guī)劃課件34戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時間HR短缺加班、補充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有HR

預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策模式一戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測HR凈需求量目標(biāo)35模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式（人力資源規(guī)劃是一種理想狀態(tài)的過程）

基于企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動計劃的過程，強調(diào)人力資源規(guī)劃是縮小現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距是一種追求理想狀態(tài)的過程：

這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。這種模式適用于多元化的大型企業(yè)集團(tuán)或國家或地區(qū)的人力資源規(guī)劃。模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式（人力資源規(guī)劃是一種理想36模式二：模式二：37模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式（滿足戰(zhàn)略需要的核心人才隊伍建設(shè)江蘇電力核心人才成長路徑建議報告）

其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進(jìn)行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。人力資源規(guī)劃的過程是滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心人才隊伍建設(shè)的過程。要點：強調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系強調(diào)將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能關(guān)鍵是核心人才的定義與分類

模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式（滿足戰(zhàn)略需要38要點：

基于能力的規(guī)劃模式強調(diào)能力的先導(dǎo)性，基于機制的模式是對能力的支撐。即：戰(zhàn)略首先落實于“能力”要求然后“機制”的設(shè)計是為了支撐和實現(xiàn)“能力”。在實踐操作過程中，要實現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。強調(diào)人力資源規(guī)劃的過程是能力建設(shè)與機制建設(shè)系統(tǒng)整合的過程。模式四——系統(tǒng)整合模式華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式S要點：模式四——系統(tǒng)整合模式39江蘇電力核心人才成長路徑建議報告四個支持系統(tǒng)HRMS目標(biāo)概括HRMS=SHRM的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素內(nèi)部資源與能力因素機制線能力線Fit1Fit2Fit3模塊/HFM模式/HCM專題/HPM標(biāo)準(zhǔn)/CCC內(nèi)容/CCS人力/CHS專題/CPIHRMS測度系統(tǒng)行動計劃系統(tǒng)HRM功能平臺系統(tǒng)HR規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢構(gòu)建機制優(yōu)勢自下而上引導(dǎo)驅(qū)動戰(zhàn)略升級兩條主線（雙向互動）三個匹配一個基調(diào)四個支持系統(tǒng)問題+問題解決目標(biāo)+實現(xiàn)手段圖三基于機制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式江蘇電力核心人才成長路徑建議報告HRMS目標(biāo)概括HRMS=S40案例華信惠悅民生銀行人力資源規(guī)劃云銅集團(tuán)人力資源規(guī)劃報告案例華信惠悅民生銀行人力資源規(guī)劃41演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！42人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中國人民大學(xué)教授、博43第三講

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第三講

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

44問題的提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力缺乏，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)與方法滯后；人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實際價值；問題的提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力453、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的基礎(chǔ)管理平臺問題突出、基礎(chǔ)條件不足：基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)不全、沒有T0值；人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系不完善，統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的人力資源及相關(guān)數(shù)據(jù)和信息建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏溝通和分享機制；職務(wù)分析、人員任職資格和能力界定等人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)條件不足。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力不足；要么根本沒有人力資源規(guī)劃，無以執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但束之高閣；要么有人力資源規(guī)劃，只得到有限執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但執(zhí)行后沒有評估；要么有人力資源規(guī)劃，但評估后沒有改進(jìn)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的基礎(chǔ)管理平臺問題突出、基礎(chǔ)條46第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、內(nèi)容及其功能第一節(jié)471、人力資源規(guī)劃的定義比較時間人物定義側(cè)重點1967Vetter管理人員確定組織應(yīng)當(dāng)如何由目前現(xiàn)狀發(fā)展到理想的人力資源狀態(tài)的過程。由現(xiàn)狀到理想狀態(tài)的過程1970White從廣義上來看，這是一個預(yù)見未來企業(yè)環(huán)境的組織模式，進(jìn)而考慮這種環(huán)境下的人力需求的問題。未來人才需求的預(yù)測1986Robbinsetal.將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為要達(dá)到這些目標(biāo)的人力需求。強調(diào)需求1989WertherandDavis人力資源規(guī)劃是有系統(tǒng)地去預(yù)測企業(yè)未來的雇員供求強調(diào)供求1992Robort是確保企業(yè)未來的人力和技術(shù)需要得到滿足強調(diào)人力與技術(shù)一、人力資源規(guī)劃的定義1、人力資源規(guī)劃的定義比較時間人物定義側(cè)重點1967Vett48時間人物定義側(cè)重點1996Anthonyetal.是人力資源招聘和運用的決策過程，因此，它是戰(zhàn)略性決策過程的一部分。人力資源規(guī)劃方案著重對企業(yè)目標(biāo)的分解和對如何獲取資源去達(dá)到這些目標(biāo)的規(guī)劃。強調(diào)是一個決策過程，是組織戰(zhàn)略的組成部分1998韋恩.蒙迪等人力資源計劃就是使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合。組織人員空缺1999羅伯特L.馬希斯《人力資源管理培訓(xùn)教程》是對人力資源的需求和這種需求的滿足的可能性進(jìn)行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實現(xiàn)企業(yè)各種目標(biāo)。企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。競爭戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃1999勞倫斯.S.克雷曼，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》為組織的需要進(jìn)行識別和應(yīng)答，以及制定新的政策、系統(tǒng)和方案來是人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源的政策與方案時間人物定義側(cè)重點1996Anthonyetal.是人力49時間人物定義側(cè)重點1995何永福，楊國安是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效達(dá)成量和質(zhì)、長期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。實現(xiàn)供求平衡的政策和措施的過程時間人物定義側(cè)重點1995何永福，楊國安是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)50２、筆者認(rèn)為：

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化及實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、策略及系統(tǒng)解決方案。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是使企業(yè)的人力資源管理開發(fā)活動與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的橋梁。２、筆者認(rèn)為： 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化及51要點：戰(zhàn)略牽引性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源政策與措施及系統(tǒng)解決方案，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。問題導(dǎo)向性。人力資源規(guī)劃要以問題為導(dǎo)向，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及行業(yè)最優(yōu)實踐而制定。系統(tǒng)解決性。人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，需要人力資源其它模塊配套，既要理念牽引又要有相應(yīng)的具有操作性的行動計劃設(shè)計?，F(xiàn)實操作性。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)，要有組織與機制保障等。

要點：52

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容：

理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策人力資源現(xiàn)狀盤點，識別人力資源的現(xiàn)狀與問題進(jìn)行人力資源的供給與需求預(yù)測，發(fā)現(xiàn)人力資源的供求缺口設(shè)計人力資源規(guī)劃的行動方案，調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，為實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的落地制訂政策和制度安排對人力資源規(guī)劃的實施情況進(jìn)行適時的評估與控制，以保證人力資源規(guī)劃按預(yù)定計劃實施或及時調(diào)整人力資源規(guī)劃，以適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容：

53１、華信惠悅?cè)肆Y源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量、能力三方面。人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（新酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度１、華信惠悅?cè)肆Y源規(guī)劃內(nèi)容：人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量54２、華夏基石人力資源規(guī)劃內(nèi)容：1、三項基礎(chǔ)分析工作：第一、企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先要反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的訴求，滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要。第二、企業(yè)人力資源盤點：企業(yè)人力資源的規(guī)劃要基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，要基于企業(yè)的資源與能力，要以問題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式系統(tǒng)解決。第三、企業(yè)人力資源最佳實踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價值取向與依據(jù)：企業(yè)人力資源管理理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、策略與政策的研討、提煉和確定。２、華夏基石人力資源規(guī)劃內(nèi)容：553、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、開發(fā)路徑規(guī)劃。4、人才隊伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團(tuán)隊，研發(fā)團(tuán)隊，營銷團(tuán)隊）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。5、人力資源管理機制變革規(guī)劃：人力資源管理機制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資56三、功能作用１、通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具之一。２、通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，使人力資源管理具有前瞻性和戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足企業(yè)高速成長和未來發(fā)展的需要。３、人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性很強的人力資源專業(yè)職能領(lǐng)域，通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。三、功能作用１、通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資57四、人力資源規(guī)劃的依據(jù)

１、公司戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本依據(jù)，而支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的核心人才隊伍規(guī)劃是人力規(guī)劃的重點。２、集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了總部管控的內(nèi)容、范圍與管理深度，定位了集團(tuán)的功能及價值創(chuàng)造方式，從而決定了價值創(chuàng)造對人員能力與素質(zhì)的要求，也決定了人力資源規(guī)劃的管理模式。３、組織與職位體系戰(zhàn)略決定組織，依據(jù)組織要求構(gòu)建職位體系，企業(yè)的職類職種及職位決定了企業(yè)的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量要求，從而決定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。四、人力資源規(guī)劃的依據(jù)

１、公司戰(zhàn)略規(guī)劃58４、人力資源管理策略與目標(biāo)人力資源管理的策略與目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的方向和指南，是構(gòu)建人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。５、人力資源隊伍狀況與人力資源盤點全面、準(zhǔn)確地把握住員工隊伍狀況，對組織的人力資源狀況進(jìn)行盤點，是進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的重要前提。６、行業(yè)特點與人力市場供給只有對企業(yè)所處的行業(yè)特點與人力資源市場供給狀況有深刻的理解和把握，才能制定出科學(xué)、合理的人力資源供給保障措施，把人力資源規(guī)劃落在實處。４、人力資源管理策略與目標(biāo)59第二節(jié)人力資源的盤點第二節(jié)60

所謂人力資源盤點，就是對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需求或最佳實踐的差距進(jìn)行比較分析的科學(xué)程序與方法，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和基礎(chǔ)。所謂人力資源盤點，就是對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與61其要點包括：人才定義與人才分層分類標(biāo)準(zhǔn)，人力資源的存量的靜態(tài)描述（年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等）員工能力與員工心態(tài)分析基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求人力資源的現(xiàn)狀、未來需求差異性－－標(biāo)桿法（戰(zhàn)略需求標(biāo)桿、最佳實踐標(biāo)桿）人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動趨勢分析其要點包括：62案例1：民生銀行人力資源盤點案例2：某電子銷售公司人力資源盤點案例3：某電力公司最佳實踐比較案例４：某企業(yè)ＨＲ盤點內(nèi)容案例1：民生銀行人力資源盤點63第三節(jié)人力資源數(shù)量規(guī)劃技術(shù)第三節(jié)64人力資源規(guī)劃

人員數(shù)量規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運用不是絕對的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模在不同的時期運用不同的方法。人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法流程優(yōu)化法關(guān)鍵工作崗位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法人力資源規(guī)劃

人員數(shù)量規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運用不是絕對65人員數(shù)量規(guī)劃方法

工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位的人數(shù)。示例銷量定額時間定額假設(shè)：手機全國每年總銷量=2,000,000臺銷售人員每月平均銷量=400臺銷售人員每臺銷售時間定額=0.6小時年平均出勤率=95%人員數(shù)量=全國銷量/(員工平均銷量x出勤率)2,000,000臺/{400臺x[(365–2x52–10)天/12x0.95]}=629人人員數(shù)量=全國銷量x時間定額/(員工工作時間x出勤率)2,000,000臺x0.6小時/{8小時x[(365–2x52–10)天x0.95]}=629人或人員數(shù)量規(guī)劃方法

工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工66人員數(shù)量規(guī)劃方法

業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)銷售收入銷量利潤市場占有率回歸分析方程R2銷量人員數(shù)量回歸分析企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)示例假設(shè)：手機全國去年每月平均銷量=160,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%手機全國明年目標(biāo)每月平均銷量=176,000臺銷量與人員數(shù)量的回歸分析方程=0.003574人員數(shù)量=全國銷量x回歸分析方程176,000臺x0.003574=629人人員數(shù)量規(guī)劃方法

業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和67人員數(shù)量規(guī)劃方法

預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。公司總預(yù)算崗位人數(shù)部門預(yù)算部門預(yù)算崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)由于企業(yè)的資源是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有嚴(yán)格地約束10,000元/月人工費用合計:4萬/月(4人)合計:3.6萬/月(3人)10,000元/月10,000元/月10,000元/月12,000元/月12,000元/月12,000元/月業(yè)務(wù)量(月)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用成本示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方68人員數(shù)量規(guī)劃方法

行業(yè)比例法標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系某一類人員的數(shù)量會隨著另一類人員的人數(shù)變化而改變這方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源管理類、財務(wù)管理類人員M=TxRM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例人力資源人員總數(shù) =業(yè)務(wù)人員總數(shù) x定員比例10 =1000 x0.01*人力資源人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

行業(yè)比例法標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某69人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標(biāo)桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值，分析標(biāo)桿值的國際知名機構(gòu)如：財務(wù)會計–IMA(InstituteforManagementAccountants)人力資源–SaratogaInstitute信息管理–GartnerGroup

運用標(biāo)桿值的重要事項人力配置標(biāo)桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達(dá)成值的執(zhí)行人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)70人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法（續(xù)）示例假設(shè):為維持公司的競爭力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50thPercentile人力值作為基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范生產(chǎn)力每年增長5%手機全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.4=514人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：514人/1.05=495人人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力(1)367人現(xiàn)況人力(2)467人建議人力(3)495人差距(3)–(2)28人人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對照法（續(xù)）示例假設(shè):人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿71人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。組織結(jié)構(gòu)/崗位流程優(yōu)化人員數(shù)量/配置流程–客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5分鐘拜訪交通30分鐘拜訪面談（大客戶）90分鐘2000.3拜訪面談（中客戶）60分鐘6000.25拜訪面談（小客戶）30分鐘1,0000.2拜訪跟進(jìn)（40%客戶拜訪需要跟進(jìn)）30分鐘總計245分鐘示例人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新72人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法（續(xù)）示例假設(shè):銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援銷售人員生產(chǎn)力=95%大客戶電話預(yù)約（每年）5x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=3人大客戶拜訪交通（每年）30x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=16人大客戶拜訪面談（每年）90x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=47人大客戶拜訪跟進(jìn)（每年）30x12x0.3x200x0.4/(8x260x0.7x0.95)=7人客戶拜訪=347人內(nèi)部行政管理及支援=347人/0.7x0.3=149人人員數(shù)量=（347人+149人）/0.95=523人客戶拜訪流程大客戶中客戶小客戶總計電話預(yù)約3人7人9人19人拜訪交通16人39人52人107人拜訪面談47人78人52人177人拜訪跟進(jìn)7人16人21人44人總計73人140人134人347人人員數(shù)量規(guī)劃方法

流程優(yōu)化法（續(xù)）示例假設(shè):客戶拜訪流程大客73人員數(shù)量規(guī)劃方法

概要