xx開發(fā)項目工程組織計劃手冊

xx開發(fā)項目工程組織計劃手冊

xx（集團）有限公司

目錄第一章公司概況 5一、公司基本信息 5二、公司主要財務數據 5第二章項目基本情況 7一、項目承辦單位 7二、項目實施的可行性 9三、項目建設選址 10四、建筑物建設規(guī)模 10五、項目總投資及資金構成 10六、資金籌措方案 11七、項目預期經濟效益規(guī)劃目標 11八、項目建設進度規(guī)劃 12第三章工程項目的概念、特征及其分類 14一、工程項目的分類 14第四章工程項目管理的知識體系 16一、國際上常用的工程項目管理知識體系 16第五章組積計劃 21一、制定組織計劃要注意的問題 21第六章項目管理組織結構的基本形式 24一、項目式 24第七章工程項目進度計劃制定 27一、制定進度計劃的依據 27二、進度計劃編制的成果 28第八章工程項目進度控制 33一、項目進度控制的工作成果 33二、項目進度控制方法 34第九章工程項目總投資組成與計算 45一、工程項目總投資組成 45第十章工程項目施工階段的投資控制 48一、合同價款調整 48第十一章工程項目準備階段的質量管理 64一、設計階段質量管理的工作內容 64二、勘察設計質量管理的依據 68第十二章工程項目質量管理概述 70一、工程項目質量管理體系 70第十三章工程項目環(huán)境管理 72一、綠色設計 72二、工程項目環(huán)境影響評價 75第十四章工程項目安全管理 77一、應急預案和事故處理 77公司概況公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：陶xx3、注冊資本：520萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-8-187、營業(yè)期限：2016-8-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10972.738778.188229.55負債總額5959.104767.284469.33股東權益合計5013.634010.903760.22表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27128.7221702.9820346.54營業(yè)利潤4814.213851.373610.66利潤總額4327.413461.933245.56凈利潤3245.562531.542336.80歸屬于母公司所有者的凈利潤3245.562531.542336.80項目基本情況項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx（集團）有限公司（二）項目聯系人陶xx（三）項目建設單位概況企業(yè)履行社會責任，既是實現經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協調的短板，走綠色、協調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。項目實施的可行性（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。項目建設選址本期項目選址位于xxx，占地面積約63.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積73501.16㎡，其中：主體工程45405.36㎡，倉儲工程19686.24㎡，行政辦公及生活服務設施5403.70㎡，公共工程3005.86㎡。項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27165.32萬元，其中：建設投資22388.17萬元，占項目總投資的82.41%；建設期利息587.51萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金4189.64萬元，占項目總投資的15.42%。（二）建設投資構成本期項目建設投資22388.17萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18982.24萬元，工程建設其他費用2744.89萬元，預備費661.04萬元。資金籌措方案本期項目總投資27165.32萬元，其中申請銀行長期貸款11989.88萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：47000.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：40819.94萬元。3、凈利潤（NP）：4491.44萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：7.49年。2、財務內部收益率：9.79%。3、財務凈現值：-1246.98萬元。項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡42000.00約63.00畝1.1總建筑面積㎡73501.16容積率1.751.2基底面積㎡23520.00建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝336.462總投資萬元27165.322.1建設投資萬元22388.172.1.1工程費用萬元18982.242.1.2工程建設其他費用萬元2744.892.1.3預備費萬元661.042.2建設期利息萬元587.512.3流動資金萬元4189.643資金籌措萬元27165.323.1自籌資金萬元15175.443.2銀行貸款萬元11989.884營業(yè)收入萬元47000.00正常運營年份5總成本費用萬元40819.94""6利潤總額萬元5988.58""7凈利潤萬元4491.44""8所得稅萬元1497.14""9增值稅萬元1595.75""10稅金及附加萬元191.48""11納稅總額萬元3284.37""12工業(yè)增加值萬元11695.19""13盈虧平衡點萬元24583.68產值14回收期年7.49含建設期24個月15財務內部收益率9.79%所得稅后16財務凈現值萬元-1246.98所得稅后工程項目的概念、特征及其分類工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監(jiān)管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（ProductiveSectorProjects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業(yè)項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（InfrastructureSectorProjects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（SocialDevelopmentandHumanResourcesDevelopmentSectorProjects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。工程項目管理的知識體系國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。(―)PMBOKPMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（ProjectManagementInstitute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（KnowledgeAreas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量（Qualityinaprojectenvironment)、配置管理（ConfigurationManagement)以及變化控制（ChangeControl)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（process—based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目DirectingaProject(DP)、開始項目StartingupaProject(SU)、啟動項目InitiatingaProject(IP)、管理項目階段邊線ManagingStageBoundaries(SB)、控制一個階段ControllingaStage(CS)、管理產品交付ManagingProductDelivery(MP)、結束項目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Product—basedplanning)、變化控制方法（ChangeControlapproach)、質量評審技術（QualityReviewtechnique)以及項目文檔化技術（Projectfilingtechniques)。(三）ICBICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協會（InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經驗進行恰當的、創(chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合作，⑩計劃與控制，?風險與機會，?利益相關者，?變化與變革，?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：①戰(zhàn)略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規(guī)章，④權力與利益，⑤文化與價值共5個能力要素。組積計劃制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發(fā)生在項目階段內部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結構工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。項目管理組織結構的基本形式項目式(一）項目式的組織結構形式項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。(二）項目式組織結構的優(yōu)點項目式管理組織結構的優(yōu)點是：項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。(三）項目式組織結構的缺點容易出現配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現項目內部利用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作考慮投人相當的精力，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。工程項目進度計劃制定制定進度計劃的依據制定進度計劃的依據主要包括項目網絡圖、時間估算、資源儲備說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關鍵事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滯后等。1．進度管理計劃。進度管理計劃規(guī)定了用于制定進度計劃的進度規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法。2．工作清單。工作清單明確了需要在進度模型中包含的工作。3．工作屬性。工作屬性提供了創(chuàng)建進度模型所需的細節(jié)信息。4．項目進度網絡圖。項目進度網絡圖中包含用于推算進度計劃的緊前和緊后工作的邏輯關系。5．工作資源需求。工作資源需求明確了每個工作所需的資源類型和數量，用于創(chuàng)建進度模型。6．資源日歷。資源日歷規(guī)定了在項目期間的某種資源可用性。7．時間估算。時間估算是完成各工作所需的工作時段數，用于進度計劃的推算。8．項目范圍說明書。項目范圍說明書中包含了會影響項目進度計劃制定的假設條件和制約因素。9．風險登記冊。風險登記冊中的所有已識別風險的詳細信息及特征，會影響進度模型。10．項目人員分派。項目人員分派明確了分配到每個工作的資源。11．資源分解結構。資源分解結構提供的詳細信息，有助于開展資源分析和情況報告。12．環(huán)境因素。能夠影響進度計劃制定的環(huán)境因素包括標準、溝通渠道以及用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具等。13．組織過程資產。能夠影響制定進度計劃過程的組織過程資產包括進度規(guī)劃方法論和項目日歷等。進度計劃編制的成果進度基準進度基準是經過批準的進度模型，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。它被相關干系人接受和批準，其中包含基準開始日期和基準結束日期。在監(jiān)控過程中，將用實際開始和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差。進度基準是項目管理計劃的組成部分。工程項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的主要成果，展示了工作之間的相互關聯，以及計劃開始與結束日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。即使在早期階段就進行了資源規(guī)劃，在未確認資源分配和計劃開始與結束日期之前，項目進度計劃都只是初步的一般要在項目管理計劃編制完成之前進行這些確認。還可以編制一份目標項目進度模型，規(guī)定每個工作的目標開始日期與目標結束日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。進度計劃的表示方法有以下幾種。（1）橫道圖橫道圖是傳統的進度計劃表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項目的工作名稱，圖右邊是進度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水平線段在時間坐標下標出項目的進度線，水平線段的位置和長短反映該項目從開始到完工的時間。利用橫道圖可將每天、每周或每月實際進度情況定期記錄在橫道圖上。（2）時標網絡圖時標網絡圖將項目的網絡圖和橫道圖結合了起來，既表示項目的邏輯關系，又表示工作時間。時標網絡圖具有以下特點：1）它既是一個網絡計劃，又是一個水平進度計劃，能夠清楚地標明計劃的時間進程，便于使用。2）能在圖上直接顯示出各項工作的開始和完成時間，工作的自由時差及關鍵線路。在使用過程中，可以隨時確定哪些工作已經完成，哪些工作正在進行及哪些工作就要開始。3）由于網絡圖能清楚地表示出哪些工作需要同時進行，因此可以確定同一時間對材料、機械、設備以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦稱可交付成果法）里程碑法是在橫道圖上或網絡圖上標示出一些關鍵事項，這些事項能夠被明顯地確認，一般是反映進度計劃執(zhí)行中各個階段的目標。通過這些關鍵事項在一定時間內的完成情況可反映項目進度計劃的進展情況，因而這些關鍵事項被稱為“里程碑”。（4）進度曲線法這種方法是以時間為橫軸，以完成累計工作量（該工作量的具體表示內容可以是實物工程量的大小、工時消耗或費用支出額，也可以用相應的百分比來表示）為縱軸，按計劃時間累計完成任務量的曲線作為預定的進度計劃。從整個項目的實施進度來看，由于項目的初期和后期速度比較慢，因而進度曲線大體呈S形。進度數據項目進度模型中的進度數據是用以描述和控制進度計劃的信息集合。進度數據至少包括進度里程碑、進度活動、工作屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。經?？捎米髦С旨毠?jié)的信息，包括每個時段的資源需求（往往以資源直方圖表示）、備選的進度計劃（如經資源平衡或未經資源平衡的進度計劃）以及進度的儲備時間等。項目日歷項目日歷中規(guī)定了可以開展進度活動的工作日和工作班次。它把可用于開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區(qū)分開來。在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段?？赡苄枰獙椖咳諝v進行更新。經修正的項目管理計劃項目管理計劃中需要修正或更新的內容包括進度基準、進度管理計劃等。項目文件更新需要更新的項目文件包括：（1）工作資源需求：資源平衡可能對所需資源類型與數量的初步估算產生影響，因而需要對工作資源需求進行更新；（2）工作屬性：制定進度計劃過程中可能改變了資源需求和其他相關內容，需要對相應的工作屬性進行更新；（3）日歷；（4）風險登記冊：需要更新風險登記冊以反映進度假設條件所隱含的機會或威脅。工程項目進度控制項目進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPD），并記錄在案，傳達給項目干系人。（二）進度預測進度預測是根據已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著項目執(zhí)行，應該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目范圍或進度調整情況，可能會對進度基準、范圍基準和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預防措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內容包括進度基準、進度管理計劃以及成本基準等。（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數據、項目進度計劃和風險登記冊等。（六）組織過程資產更新需要更新的組織過程資產包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經驗教訓。項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調整的依據。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數據，收集的數據應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數據將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現場會議。實際進度數據的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數據進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數據。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數據進行整理、統計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進度收集的數據，經加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。S形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲線圖上進行實際進度與計劃進度相比較的一種偏差分析方法。對大多數項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將項目進度基準計劃的S形曲線和實際S形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續(xù)的進度預測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的S曲線（簡稱ES曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的S曲線（簡稱LS曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應當落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內。利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產生影響更為明確、直觀。列表比較法當工程進度計劃用非時標網絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行的工作名稱及其已經作業(yè)的時間，然后列表計算有關時間參數，并根據工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。關鍵路徑法通過比較關鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關鍵線路上的差異將對項目的結束日期產生直接影響。評估次關鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。掙值管理采用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI），評價實際進度偏離初始進度基準的程度?？倳r差和最早結束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預防措施。例如，非關鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體項目進度產生影響；而某個關鍵或次關鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調整的系統過程在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現實際進度偏離計劃進度，即出現進度偏差時，必須認真分析產生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調整措施，確保進度目標的實現。分析產生偏差的主要原因進度拖延是工程項目建設過程中經常發(fā)生的現象。對進度拖延原因分析可采用因果關系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關單位之間的協調配合工程項目是一個多專業(yè)、多方面協調合作的復雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸等各專業(yè)之間沒有形成良好的協作，必然會影響工程建設的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設計變更、設計錯誤、外界（如政府，上層機構）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發(fā)現一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設計工作進度。例如，材料代用、設備選用的失誤將會導致原有工程設計失效而重新進行設計。風險因素風險因素包括政治、經濟、技術及自然等方面的各種預見或不可預見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等；經濟方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度計劃超出現實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網絡計劃進行判斷。根據該項工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。進度計劃調整進度計劃的調整措施包括調整工作的邏輯關系，增、減工作，調整資源的投人，調整工作的持續(xù)時間等。調整邏輯關系當工程項目實施中產生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調整方法增、減工作時應符合下列規(guī)定：不打亂原網絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調整。在增減工作后應重新計算時間參數，分析對原網絡計劃的影響；當對工期有影響時，應采取調整措施，以保證計劃工期不變。調整資源的投入當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。調整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應采取措施縮短關鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網絡計劃進行調整。其調整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別，一般分為以下三種情況：網絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調整；當一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作必有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還有相應的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設計工作拖延造成施工延遲，從而產生人員、機具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調整方案，把進度拖延對后續(xù)工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差如果網絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差，則無論該工作是否為關鍵工作，其實際進度都將對后續(xù)工作和總工期產生影響。此時，進度計劃的調整方法又可分為以下三種情況：項目總工期不允許拖延如果工程項目必須按照原計劃工期完成，則只能采取縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達到調整計劃的目的。這種方法實質上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。項目總工期允許拖延如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數據取代原計劃數據，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網絡計劃即可項目總工期允許拖延的時間有限如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當實際進度拖延的時間超過此限制時，也需要對網絡計劃進行調整，以滿足要求。具體的調整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網絡計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。網絡計劃中某項工作進度超前在建設工程設計階段所確定的工期目標，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖延還是超前，都可能造成其他目標的失控。如果這項工作超前完成對后續(xù)工作的協調不會帶來什么影響，這時無須對其進行調整。但當該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協調工作的困難和項目實施費用的增加時，即應通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進度進行調整，使其進度減慢，以使不利影響減少到最低程度。（三）項目管理軟件項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工具。工程項目總投資組成與計算工程項目總投資組成工程項目總投資的概念工程項目總投資是指為完成工程項目建設并達到使用要求或生產條件，在建設期內預計或實際投入的總費用。生產性工程項目總投資包括建設投資和鋪底流動資金兩部分；非生產性工程項目總投資則只包括建設投資，建設投資由設備及工器具購置費、建筑工程費、安裝工程費、工程建設其他費用、預備費和資金籌措費組成。設備購置費是指購置或自制的達到固定資產標準的設備、工器具及生產家具等所需的費用。設備及工器具購置費由設備原價、工器具原價和運雜費（包括設備成套公司服務費）組成。建筑工程費是指建筑物、構筑物及與其配套的線路、管道等的建造、裝飾費用。安裝工程費是指設備、工藝設施及其附屬物的組合、裝配、調試等費用。工程費用是指建設期內直接用于工程建造、設備購置及其安裝的費用，包括建筑工程費、設備購置費和安裝工程費。工程建設其他費用是指建設期發(fā)生的與土地使用權取得、整個工程項目建設以及未來生產經營有關的費用。工程建設其他費用可分為三類：第一類是土地使用費，包括土地征用及遷移補償費和土地使用權出讓金；第二類是與項目建設有關的費用，包括建設管理費、勘察設計費、研究試驗費等；第三類是與未來企業(yè)生產經營有關的費用，包括聯合試運轉費、生產準備費、辦公和生活家具購置費等。預備費是指在建設期內因各種不可預見因素的變化而預留的可能增加的費用，包括基本預備費和價差預備費?；绢A備費是指投資估算或工程概算階段預留的，由于工程實施中不可預見的工程變更及洽商、一般自然災害處理、地下障礙物處理、超規(guī)超限設備運輸等可能增加的費用。價差預備費是指為在建設期內利率、匯率或價格等因素的變化而預留的可能增加的費用，亦稱為價格變動不可預見費。價差預備費的內容包括：人工、設備、材料、施工機具的價差費，建筑安裝工程費及工程建設其他費用調整，利率、匯率調整等增加的費用。資金籌措費是指在建設期內應計的利息和在建設期內為籌集項目資金發(fā)生的費用。包括各類借款利息、債券利息、貸款評估費、國外借款手續(xù)費及承諾費、匯兌損益、債券發(fā)行費用及其他債務利息支出或融資費用。鋪底流動資金是指生產性工程項目為保證生產和經營正常進行，按規(guī)定應列入工程項目總投資的鋪底流動資金，一般按流動資金的30%計算。建設投資可以分為靜態(tài)投資部分和動態(tài)投資部分。靜態(tài)投資部分由建筑工程費、安裝工程費、設備及工器具購置費、工程建設其他費和基本預備費構成。動態(tài)投資部分，是指在建設期內，因建設期利息和國家新批準的稅費、匯率、利率變動以及建設期價格變動引起的建設投資增加額，包括價差預備費、建設期利息等。工程造價是指工程項目在建設期預計或實際支出的建設費用，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費。工程項目施工階段的投資控制合同價款調整建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013中規(guī)定了建設工程合同價款的調整因素與調整原則，本文以此為例進行介紹。（一）合同價款應當調整的事項以下事項發(fā)生，發(fā)承包雙方應當按照合同約定調整合同價款：（1）法律法規(guī)變化；(2)工程變更;(3)項目特征不符;（4）工程量清單缺項；（5）工程量偏差；（6）計日工;（7）市場價格波動;（8）暫估價;（9）不可抗力;（10）提前竣工（趕工補償）；（11）誤期賠償;（12）索賠;（13）現場簽證;(14)暫列金額;（15）發(fā)承包雙方約定的其他調整事項。（二）法律法規(guī)變化施工合同履行過程中經常出現法律法規(guī)變化引起的合同價款調整問題。招標工程以投標截止日前28天，非招標工程以合同簽訂前28天為基準日?；鶞嗜掌诤螅勺兓瘜е鲁邪嗽诤贤男羞^程中所需要的費用發(fā)生“市場價格波動引起的調整”條款約定以外的增加時，由發(fā)包人承擔由此增加的費用；減少時，應從合同價格中予以扣減?；鶞嗜掌诤螅蚍勺兓斐晒て谘诱`時，工期應予以順延。因法律變化引起的合同價格和工期調整，合同當事人無法達成一致的，由總監(jiān)理工程師按“商定或確定”條款的約定處理。因承包人原因造成工期延誤，在工期延誤期間出現法律變化的，由此增加的費用和（或）延誤的工期由承包人承擔。但因承包人原因導致工期延誤的，且上述規(guī)定的調整時間在合同工程原定竣工時間之后，合同價款調增的不予調整，合同價款調減的予以調整。（三）項目特征不符《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013中規(guī)定：（1）發(fā)包人在招標工程量清單中對項目特征的描述，應被認為是準確的和全面的，并且與實際施工要求相符合。承包人應按照發(fā)包人提供的招標工程量清單，根據其項目特征描述的內容及有關要求實施合同工程，直到項目被改變?yōu)橹埂＃?）承包人應按照發(fā)包人提供的設計圖紙實施工程合同，若在合同履行期間出現設計圖紙（含設計變更）與招標工程量清單任一項目的特征描述不符，且該變化引起該項目工程造價增減變化的，應按照實際施工的項目特征，按規(guī)范中工程變更相關條款的規(guī)定重新確定相應工程量清單項目的綜合單價，并調整合同價款。其中第一條規(guī)定了項目特征描述的要求。項目特征是構成清單項目價值的本質特征，單價的高低與其具有必然聯系。因此，發(fā)包人在招標工程量清單中對項目特征的描述應被認為是準確的和全面的，并且與實際施工要求相符合，否則，承包人無法報價。而當項目特征變化后，發(fā)承包雙方應按實際施工的項目特征重新確定綜合單價。例如：招標時，某現澆混凝土構件項目特征描述中描述混凝土強度等級為C25，但施工圖紙本來就表明（或在施工過程中發(fā)包人變更）混凝土強度等級為C30，很顯然，這時應該重新確定綜合單價，因為C25與C30的混凝土，其價格是不一樣的。（四）工程量清單缺項施工過程中，工程量清單項目的增減變化必然帶來合同價款的增減變化。而導致工程量清單缺項的原因，一是設計變更，二是施工條件改變，三是工程量清單編制錯誤。《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013對這部分的規(guī)定如下：（1）合同履行期間，由于招標工程量清單中缺項，新增分部分項工程量清單項目的，應按照規(guī)范中工程變更相關條款確定單價，并調整合同價款。（2）新增分部分項工程量清單項目后，引起措施項目發(fā)生變化的，應按照規(guī)范中工程變更相關規(guī)定，在承包人提交的實施方案被發(fā)包人批準后調整合同價款。（3）由于招標工程量清單中措施項目缺項，承包人應將新增措施項目實施方案提交發(fā)包人批準后，按照規(guī)范相關規(guī)定調整合同價款。（五）工程量偏差施工合同履行期間，若應予計算的實際工程量與招標工程量清單列出的工程量出現偏差，或者因工程變更等非承包人原因導致工程量偏差，該偏差對工程量清單項目的綜合單價將產生影響，是否調整綜合單價以及如何調整，發(fā)承包雙方應當在施工合同中約定。如果合同中沒有約定或約定不明的，可以按以下原則辦理：（1）綜合單價的調整原則。當應予計算的實際工程量與招標工程量清單出現偏差（包括因工程變更等原因導致的工程量偏差）超過15%時，對綜合單價的調整原則為：當工程量增加15%以上時，其增加部分的工程量的綜合單價應予調低；當工程量減少15%以上時，減少后剩余部分的工程量的綜合單價應予調高。（2）如果工程量出現超過15%的變化，且該變化引起相關措施項目相應發(fā)生變化時，按系數或單一總價方式計價的，工程量增加的措施項目費調增，工程量減少的措施項目費調減。（六）計日工計日工是指在施工過程中，承包人完成發(fā)包人提出的工程合同范圍以外的零星項目或工作，按合同中約定的綜合單價計價。發(fā)包人通知承包人以計日工方式實施的零星工作，承包人應予執(zhí)行。需要采用計日工方式的，經發(fā)包人同意后，由監(jiān)理人通知承包人以計日工計價方式實施相應的工作，其價款按列入已標價工程量清單或預算書中的計日工計價項目及其單價進行計算；已標價工程量清單或預算書中無相應的計日工單價的，按照合理的成本與利潤構成的原則，由合同當事人確定計日工的單價。采用計日工計價的任何一項工作，承包人應在該項工作實施過程中，每天提交以下報表和有關憑證報送監(jiān)理人審查：（1）工作名稱、內容和數量；（2）投入該工作的所有人員的姓名、專業(yè)、工種、級別和耗用工時；（3）投入該工作的材料類別和數量；（4）投入該工作的施工設備型號、臺數和耗用臺時；（5）其他有關資料和憑證計日工由承包人匯總后，列入最近一期進度付款申請單，由監(jiān)理人審查并經發(fā)包人批準后列入進度付款，（七）市場價格波動引起的調整施工合同履行時間往往較長，合同履行過程中經常出現人工、材料、工程設備和機械臺班等市場價格起伏引起價格波動的現象，該種變化一般會造成承包人施工成本的增加或減少，進而影響到合同價格調整，最終影響到合同當事人的權益。除專用合同條款另有約定外，市場價格波動超過合同當事人約定的范圍，合同價格應當調整。合同當事人可以在專用合同條款中約定選擇以下一種方式對合同價格進行調整：第1種方式：采用價格指數進行價格調整。（1）價格調整公式因人工、材料和設備等價格波動影響合同價格時，根據專用合同條款中約定的數據調整合同價格。價格指數應首先采用工程造價管理機構發(fā)布的價格指數，無前述價格指數時，可采用工程造價管理機構發(fā)布的價格代替。(2)暫時確定調整差額在計算調整差額時無現行價格指數的，合同當事人同意暫用前次價格指數計算。實際價格指數有調整的，合同當事人進行相應調整。（3）權重的調整因變更導致合同約定的權重不合理時，按照“商定或確定”條款約定執(zhí)行。（4）因承包人原因工期延誤后的價格調整因承包人原因未按期竣工的，對合同約定的竣工日期后繼續(xù)施工的工程，在使用價格調整公式時，應采用計劃竣工日期與實際竣工日期的兩個價格指數中較低的一個作為現行價格指數。第2種方式：采用造價信息進行價格調整合同履行期間，因人工、材料、工程設備和機械臺班價格波動影響合同價格時，人工、機械使用費按照國家或省、自治區(qū)、直轄市建設行政管理部門、行業(yè)建設管理部門或其授權的工程造價管理機構發(fā)布的人工、機械使用費系數進行調整；需要進行價格調整的材料，其單價和采購數量應由發(fā)包人審批，發(fā)包人確認需調整的材料單價及數量，作為調整合同價格的依據。（1）人工單價發(fā)生變化且符合省級或行業(yè)建設主管部門發(fā)布的人工費調整規(guī)定，合同當事人應按省級或行業(yè)建設主管部門或其授權的工程造價管理機構發(fā)布的人工費等文件調整合同價格，但承包人對人工費或人工單價的報價高于發(fā)布價格的除外。（2）材料、工程設備價格變化的價款調整按照發(fā)包人提供的基準價格，按以下風險范圍規(guī)定執(zhí)行：①承包人在已標價工程量清單或預算書中載明材料單價低于基準價格的：除專用合同條款另有約定外，合同履行期間材料單價漲幅以基準價格為基礎超過5%時，或材料單價跌幅以在已標價工程量清單或預算書中載明材料單價為基礎超過5%時其超過部分據實調整。②承包人在已標價工程量清單或預算書中載明材料單價高于基準價格的：除專用合同條款另有約定外，合同履行期間材料單價跌幅以基準價格為基礎超過5%時材料單價漲幅以在已標價工程量清單或預算書中載明材料單價為基礎超過5%時，其超過部分據實調整。③承包人在已標價工程量清單或預算書中載明材料單價等于基準價格的：除專用合同條款另有約定外，合同履行期間材料單價漲跌幅以基準價格為基礎超過上下浮動5%時，其超過部分據實調整。④承包人應在采購材料前將采購數量和新的材料單價報發(fā)包人核對，發(fā)包人確認用于工程時，發(fā)包人應確認采購材料的數量和單價。發(fā)包人在收到承包人報送的確認資料后5天內不予答復的視為認可，作為調整合同價格的依據。未經發(fā)包人事先核對，承包人自行采購材料的，發(fā)包人有權不予調整合同價格。發(fā)包人同意的，可以調整合同價格。前述基準價格是指由發(fā)包人在招標文件或專用合同條款中給定的材料、工程設備的價格，該價格原則上應當按照省級或行業(yè)建設主管部門或其授權的工程造價管理機構發(fā)布的信息價編制。（3）施工機械臺班單價或施工機械使用費發(fā)生變化超過省級或行業(yè)建設主管部門或其授權的工程造價管理機構規(guī)定的范圍時，按規(guī)定調整合同價格。第3種方式：專用合同條款約定的其他方式。投標單價等于基準價，按基準價算，未超過約定的風險系數，不予調整。（八）暫估價暫估價專業(yè)分包工程、服務、材料和工程設備的明細由合同當事人在專用合同條款中約定。1.依法必須招標的暫估價項目對于依法必須招標的暫估價項目，采取以下第1種方式確定。合同當事人也可以在專用合同條款中選擇其他招標方式。第1種方式：對于依法必須招標的暫估價項目，由承包人招標，對該暫估價項目的確認和批準按照以下約定執(zhí)行：（1）承包人應當根據施工進度計劃，在招標工作啟動前14天將招標方案通過監(jiān)理人報送發(fā)包人審查，發(fā)包人應當在收到承包人報送的招標方案后7天內批準或提出修改意見。承包人應當按照經過發(fā)包人批準的招標方案開展招標工作。（2）承包人應當根據施工進度計劃，提前14天將招標文件通過監(jiān)理人報送發(fā)包人審批，發(fā)包人應當在收到承包人報送的相關文件后7天內完成審批或提出修改意見；發(fā)包人有權確定招標控制價并按照法律規(guī)定參加評標。（3）承包人與供應商、分包人在簽訂暫估價合同前，應當提前7天將確定的中標候選供應商或中標候選分包人的資料報送發(fā)包人，發(fā)包人應在收到資料后3天內與承包人共同確定中標人；承包人應當在簽訂合同后7天內，將暫估價合同副本報送發(fā)包人留存。第2種方式：對于依法必須招標的暫估價項目，由發(fā)包人和承包人共同招標確定暫估價供應商或分包人的，承包人應按照施工進度計劃，在招標工作啟動前14天通知發(fā)包人，并提交暫估價招標方案和工作分工。發(fā)包人應在收到后7天內確認。確定中標人后，由發(fā)包人、承包人與中標人共同簽訂暫估價合同。2.不屬于依法必須招標的暫估價項目除專用合同條款另有約定外，對于不屬于依法必須招標的暫估價項目，采取以下第1種方式確定：第1種方式：對于不屬于依法必須招標的暫估價項目，按本項約定確認和批準：（1）承包人應根據施工進度計劃，在簽訂暫估價項目的采購合同、分包合同前28天向監(jiān)理人提出書面申請。監(jiān)理人應當在收到申請后3天內報送發(fā)包人，發(fā)包人應當在收到申請后14天內給予批準或提出修改意見，發(fā)包人逾期未予批準或提出修改意見的，視為該書面申請已獲得同意。（2）發(fā)包人認為承包人確定的供應商、分包人無法滿足工程質量或合同要求的，發(fā)包人可以要求承包人重新確定暫估價項目的供應商、分包人。（3）承包人應當在簽訂暫估價合同后7天內，將暫估價合同副本報送發(fā)包人留存。第2種方式：承包人按照“依法必須招標的暫估價項目”約定的第1種方式確定暫估價項目。第3種方式：承包人直接實施的暫估價項目。承包人具備實施暫估價項目的資格和條件的，經發(fā)包人和承包人協商一致后，可由承包人自行實施暫估價項目，合同當事人可以在專用合同條款約定具體事項。因發(fā)包人原因導致暫估價合同訂立和履行遲延的，由此增加的費用和（或）延誤的工期由發(fā)包人承擔，并支付承包人合理的利潤。因承包人原因導致暫估價合同訂立和履行遲延的，由此增加的費用和（或）延誤的工期由承包人承擔。暫估材料或工程設備的單價確定后，在綜合單價中只應取代原暫估單價，不應再在綜合單價中涉及企業(yè)管理費或利潤等其他費的變動。（九）不可抗力1.不可抗力的確認不可抗力是指承包人和發(fā)包人在訂立合同時不可預見，在工程施工過程中不可避免發(fā)生并不能克服的自然災害和社會性突發(fā)事件，如地震、海嘯、瘟疫、水災、騷亂、暴動、戰(zhàn)爭和專用合同條款約定的其他情形。不可抗力發(fā)生后，發(fā)包人和承包人應及時認真統計所造成的損失，收集不可抗力造成損失的證據。合同雙方對是否屬于不可抗力或其損失的意見不一致的，由監(jiān)理人商定或確定。2.不可抗力的通知合同一方當事人遇到不可抗力事件，使其履行合同義務受到阻礙時，應立即通知合同另一方當事人和監(jiān)理人，書面說明不可抗力和受阻礙的詳細情況，并提供必要的證明。如不可抗力持續(xù)發(fā)生，合同一方當事人應及時向合同另一方當事人和監(jiān)理人提交中間報告，說明不可抗力和履行合同受阻的情況，并于不可抗力事件結束后28天內提交最終報告及有關資料。3．不可抗力后黑及其處理除專用合同條款另有約定外，不可抗力導致的人員傷亡、財產損失、費用增加和（或）工期延誤等后果，由合同雙方按以下原則承擔：（1）永久工程，包括已運至施工場地的材料和工程設備的損害，以及因工程損害造成的第三者人員傷亡和財產損失由發(fā)包人承擔。（2）承包人設備的損壞由承包人承擔。（3）發(fā)包人和承包人各自承擔其人員傷亡和其他財產損失及其相關費用。（4）承包人的停工損失由承包人承擔，但停工期間應監(jiān)理人要求照管工程和清理、修復工程的金額由發(fā)包人承擔。（5）不能按期竣工的，應合理延長工期，承包人不需支付逾期竣工違約金。發(fā)包人要求趕工的，承包人應采取趕工措施，趕工費用由發(fā)包人承擔。為了保證工程質量，承包人除了根據標準規(guī)范、施工圖紙進行施工外，還應當按照科學合理的施工組織設計，按部就班地進行施工作業(yè)。因為有些施工流程必須有一定的時間間隔，例如，現澆混凝土必須有一定時間的養(yǎng)護才能進行下一個工序，刷油漆必須等上道工序所刮膩子干燥后方可進行等。所以，《建設工程質量管理條例》第十條規(guī)定：“建設工程發(fā)包單位不得迫使承包方以低于成本的價格競標，不得任意壓縮合理工期”，據此，《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013作了以下規(guī)定：（1）工程發(fā)包時，招標人應當依據相關工程的工期定額合理計算工期，壓縮的工期天數不得超過定額工期的20%，將其量化。超過者，應在招標文件中明示增加趕工費用。（2）工程實施過程中，發(fā)包人要求合同工程提前竣工的，應征得承包人同意后與承包人商定采取加快工程進度的措施，并應修訂合同工程進度計劃。發(fā)包人應承擔承包人由此增加的提前竣工（趕工補償）費用。（3）發(fā)承包雙方應在合同中約定提前竣工每日歷天應補償額度，此項費用應作為增加合同價款列入竣工結算文件中，應與結算款一并支付。趕工費用主要包括：①人工費的增加，例如新增加投入人工的報酬，不經濟使用人工的補貼等；②材料費的增加，例如可能造成不經濟使用材料而損耗過大，材料提前交貨可能增加的費用以及材料運輸費的增加等；③機械費的增加，例如可能增加機械設備投人，不經濟使用機械等。（十一）暫列金額暫列金額是指招標人在工程量清單中暫定并包括在合同價款中的一筆款項。用于工程合同簽訂時尚未確定或者不可預見的所需材料、工程設備、服務的采購，施工中可能發(fā)生的工程變更、合同約定調整因素出現時的合同價款調整以及發(fā)生的賠、現場簽證等確認的費用。已簽約合同價中的暫列金額由發(fā)包人掌握使用。發(fā)包人按照合同的規(guī)定作出支付后，如有剩余，則暫列金額余額歸發(fā)包人所有。（十二）工程變更和索賠《建設工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013中的工程變更和索賠條款與國家九部委《標準施工招標文件》（2007年版）規(guī)定類似。工程項目準備階段的質量管理設計階段質量管理的工作內容工程咨詢單位對設計質量的管理工作分階段進行。國家標準《建設工程項目管理規(guī)范》根據項目實施過程，將設計管理工作劃分為六個階段，即：項目方案設計、項目初步設計、項目施工圖設計、項目施工、項目竣工驗收與竣工圖和項目后評價階段。其中，項目方案設計、項目初步設計和項目施工圖設計屬于設計階段的工作內容。（一）設計階段質量管理方法工程咨詢單位對設計質量管理的方法主要有：1.加強設計標準化工作。標準是對設計中的重復性事物和概念所做的統一規(guī)定，是以科學技術和先進經驗的綜合成果為基礎，由主管部門批準，通過制定、發(fā)布和實施，為設計提供共同遵守的技術準則和依據。標準化在促進技術進步、科技創(chuàng)新，保證設計質量方面起著重要作用。2.加強設計質量流程管理?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》對設計質量控制規(guī)定了5個具體流程，包括：按照設計合同要求進行設計策劃、根據設計需求確定設計輸入、實施設計活動并進行設計評審、驗證和確認設計輸出和實施設計變更控制。其中，設計策劃是指根據合同建立質量目標、規(guī)定質量控制要求、安排開展各項設計活動的計劃；設計評審是指對設計能力和結果的充分性和適宜性進行評價的活動；設計驗證是指為確保設計輸出滿足輸入的要求，依據所策劃的安排對工程設計進行的認可活動；設計確認是指為確保產品能夠滿足規(guī)定的使用要求或已知用途的要求，依據所策劃的安排對工程設計進行的認可活動；設計變更是指設計單位依據建設單位要求對原設計內容進行的修改、完善和優(yōu)化。3.加強設計接口管理。設計接口是為了使設計過程中設計部門以及設計各專業(yè)之間能做到