精實六標準差LEANSIXSIGMAD

精實六標準差《LeanSixSigma》1甚麼是六標準差《SixSigma》？

2所謂《SixSigma》就是以品質(zhì)計量為技術觀點，對每一製程、產(chǎn)品、服務…等的過程(Process)的每一作業(yè)(Operation)而言，發(fā)生缺點的機率每一百萬的機會中不到3.4次，即為3.4DPMO(3.4DefectsPerMillionOpportunities)。例如，每一份郵件的遺失，每一外科手術的失敗，每一次醫(yī)師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業(yè)的不良，毛衣生產(chǎn)中的的缺點，紗線/副料或機臺,每一縫合點…等等。甚麼是六標準差《SixSigma》？3機會點數(shù)Opportunities(Complexity)3σ4σ5σ6σ良率%199.7399.993799.99994399.9999998299.4699.9999.999999.99999598.6699.9799.999799.999991097.3399.9499.999499.999995087.3699.6999.99799.9999910076.3199.3799.99499.9999850025.8896.9099.9799.999901000

6.7093.8999.9499.9998甚麼是六標準差《SixSigma》？處理事務的動作數(shù)量工序作業(yè)站的數(shù)量4我們?yōu)槭颤N要進行此項專案？

LeanSixSigma5

StrategyManagement5SIGMA設計改善LeanSixSigma

DOE/TM4SIGMA制程改善QC7/IE7顧客需求改善邏輯與直覺日常管理突破策略LeanSixSigma現(xiàn)場專案改善持續(xù)改善機制6LeanSixSigma(1)進行專案的目的解決公司內(nèi)外的重大問題(Problems)；尋求公司內(nèi)外的重大機會(Opportunities)；挑選最佳人選(BestPeople)來解決這些問題或尋求這些機會；提供專案人員經(jīng)營者的支持、專案需要的資源、解決問題的工具方法；參與專案人員是否有時間專心進行活動。7LeanSixSigma(2)專案問題的層級大問題(BigProblems)：最高管理階層的策略性問題，需要靠時間，靠變革，靠智慧；中問題(MedianProblems)：經(jīng)處階層的戰(zhàn)術性問題，需要靠專業(yè)技術，靠專業(yè)知識，靠專案開發(fā)/改善；小問題(SmallProblems)：現(xiàn)場時常發(fā)生的問題，需要靠資訊，靠溝通協(xié)調(diào)，靠快速反應對策。8LeanSixSigma專案問題是否在自己本身能力的控制範圍內(nèi)，當確定是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題是否有控制權而決定。對解決問題有控制權，即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力；對問題的解決具影響力，但無絕對控制權去解決問題，對決策有某種程度之影響；兩者皆無，既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。9杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」；愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」。LeanSixSigma(3)專案問題的選擇凡有不符公司經(jīng)營、品質(zhì)、環(huán)境政策及經(jīng)營目標的稽核結果；客戶對公司提供產(chǎn)品及服務的重大抱怨；現(xiàn)場常見的不良及浪費事項；內(nèi)部稽核發(fā)現(xiàn)重大問題；經(jīng)營階層指示的改善問題，全體人員均有進行改善的義務，包含經(jīng)副理、課長、班組長、間接人員及作業(yè)人員等。

10LeanSixSigma常被被隱隱匿匿各各種種型型態(tài)態(tài)的的浪浪費費各種種型型態(tài)態(tài)浪費費來來源源人力力程序序協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)動作作干擾擾等等待待報廢廢過量量不及及搬運運庫存存管管理理品質(zhì)質(zhì)庫存存量量重工工退貨貨11第一一項：過量量生生產(chǎn)產(chǎn)的浪浪費費第二二項：庫存存的浪浪費費第三三項：重工工的浪浪費費第四四項：運搬搬的浪浪費費第五五項：等待待的浪浪費費第六六項：動動作作不不當當?shù)牡睦死速M費第七七項：製製程程不不良良的的浪浪費費TPS七項項浪浪費費12(1)、1970年代代日日本本松松下下電電器器彩彩色色電電視視機機廠廠要要求求供供應應商商達達成PPM的品品質(zhì)質(zhì)水水準準。。(2)、在在1981年Motorola總裁裁BobGalvin提出出5年內(nèi)內(nèi)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)企企業(yè)績績效效提提高高10倍的的經(jīng)經(jīng)營營策策略略。。(3)、1985年BillSmith發(fā)表表一一篇篇論論文文總總結結其其研研究究的的結結果果：：『假如如一一產(chǎn)產(chǎn)品品在在生生產(chǎn)產(chǎn)線線裝裝配配時時無無缺缺點點，，該該產(chǎn)產(chǎn)品品在在顧顧客客初初期期使使用用時時很很少少會會失失效效。?！?4)、1988年Motorola贏得得美美國國國國家家品品質(zhì)質(zhì)獎獎，，其其他他公司司研研究究Motorola的成成功功後後而而競競相相倣倣效效，，於於是SixSigma成為為國國際際品品質(zhì)質(zhì)標標竿竿。?！禨ixSigma》》的沿沿革革及及發(fā)發(fā)展展前前景景？13(5)、1990年M.J.Harry發(fā)表表一一篇篇論論文文《TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola》》，引引起起總總裁裁BobGalvin的重重視視。。(6)、1993年Harry離開開Motorola參與與SixSigmaAcademy總裁裁R.Schroeder的團團隊隊。。(7)、Harry及Schroeder經(jīng)十十年年的的努努力力改改善善及及闡闡明明SixSigma的突突破破策策略略，，SixSigmaAcademy成為為主主導導SixSigma訓練練及及導導入入的的機機構構。?！禨ixSigma》》的沿沿革革及及發(fā)發(fā)展展前前景景？14(8)、1995年GE總裁裁JackWelch宣佈佈開開始始導導入入起起，，從從信信用用卡卡事事業(yè)業(yè)部部到到飛飛機機引引擎擎事事業(yè)業(yè)部部的的每每一一個個作作業(yè)業(yè)都都以以達達到到SixSigma為目目標標。。(9)、2000年福福特特汽汽車車宣宣佈佈全全面面導導入入SixSigma。(10)、爾爾後後與與世世界界先先進進企企業(yè)業(yè)有有關關的的ODM、OEM的供供應應商商紛紛紛紛導導入入SixSigma活動動。(11)、2005年後後SixSigmaAcademy將LeanProduction及SixSigma結合為LeanSixSigma，更擴大改善活活動的範圍。《SixSigma》》的沿革及發(fā)展展前景？1516甚麼是精實生產(chǎn)《LeanProduction》？1720世紀50年代，日本本豐田採用JIT生產(chǎn)模式，其其鼻祖為豐田田喜一朗及大大野耐一。1985年，麻省理工工學院花500萬美元成立『國際汽車計畫畫』對豐田生產(chǎn)模模式研究，由由J.P.Womack,D.T.Jones,D.ROOS提出精益生產(chǎn)產(chǎn)模式概念。JIT的基本思想是是：只在需要的時時候，按需要要的量生產(chǎn)產(chǎn)客戶所需的的產(chǎn)品，故又又被稱為即時時生產(chǎn)、適時時生產(chǎn)模式、、看板生產(chǎn)模模式。JIT的核心是：零庫存和快速速應對市場變變化。精益生生產(chǎn)不斷消除除所有不增加加產(chǎn)品價值的的工作，所以以，精益是一一種減少浪費費的經(jīng)營哲學學。甚麼是精實生產(chǎn)《LeanProduction》？18JIT的特點人員、生產(chǎn)周周期時間場地、產(chǎn)品開開發(fā)時間投資、庫存量量用一半的生產(chǎn)出品質(zhì)更高品種更多產(chǎn)品以看板式(Kanban)管理，在需要要的時候，按按需要的量生生產(chǎn)客戶所需需的產(chǎn)品，來來達成即時生生產(chǎn)(JustinTime)；利用平準化生生產(chǎn)來適應需需求的變動，，達成彈性的的目標；利用多能工建建立標準作業(yè)業(yè)；利用自動化設設備防止不良良。19搬運檢查操作加工停滯等待改善前改善後20項目手工生產(chǎn)模式大批量生產(chǎn)模式精實生產(chǎn)模式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化、品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重複多技能、豐富化對操作工人要求懂設計製造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水準高高低製造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場《精實生產(chǎn)》與其他生產(chǎn)模模式比較21項目LeanProductionSixSigma主要量測指標增加價值/時間不良/缺點擔當者現(xiàn)場主管/生產(chǎn)技術綠帶/黑帶/統(tǒng)領執(zhí)行方式日常/專案由上而下指示的專案使用技術工業(yè)工程統(tǒng)計分析技術《精實生產(chǎn)》與《六標準差》比較22《精實生產(chǎn)》五個流程步驟驟步驟1：明確定義價價值(Specifyvalue)，定義提供最終終客戶的價值值；步驟2：確認價值溪溪流(Identifythevaluestream)；步驟3：流向(Flow)，將步驟2的價值溪流動動作彙整並判判斷整體價值值流動情形，找出無價值值的流程；步驟4：拉式系統(tǒng)(Pull)，在需要的時時候，按需要要的量生產(chǎn)客客戶所需的產(chǎn)產(chǎn)品，以避免免庫存；步驟5：止於至善(Perfection)，對於流程時間間、空間、成成本或錯誤的的改善是沒有有止境的。23行銷管理研發(fā)工程部樣衣設計資材處業(yè)務部加工送零件判定試作送樣樣衣PRIPDR1天處理1min傳遞1天處理1min傳遞設計交期樣紗交期每天處理120min傳遞每天處理120min傳遞設計交期每天處理120min傳遞每日生產(chǎn)排程每日生產(chǎn)排程每日生產(chǎn)排程LeadTime45天新產(chǎn)品開發(fā)-價值溪流圖設計申請單紗線副料開發(fā)5天處理1min傳遞7天處理1min傳遞17天處理20min傳遞1天處理12min傳遞5天處理15min傳遞2天處理2min傳遞3天處理120min傳遞

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3天處理3min傳遞

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24甚麼是《LeanSixSigma》？25DefineMeasureAnalyzeImproveControlSpecifyValueUnderstandDemandFlowLevelPerfection改善流程消除浪費降低變異消除不良LeanProduction精實生產(chǎn)SixSigma六標準差LeanSixSigma精實六標準差差DefineOpportunityMeasurePerformanceAnalyzeOpportunitiesImprovePerformanceControlPerformance＋︱︳26企業(yè)為什麼要要推行《LeanSixSigma》》？27企業(yè)為什麼要要推行《LeanSixSigma》》？企業(yè)為達成經(jīng)經(jīng)營目標，必必須由上而下下(TopDown)要求組織內(nèi)部部成員具有『預防問題』及『解決問題』的能力。在競競爭激烈的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境下，，要能領先同同業(yè)，除了依依經(jīng)營管理系系統(tǒng)運作外，，必須1.落實企業(yè)策略略發(fā)展；2.動員組織內(nèi)部部成員積極參參與；3.加速執(zhí)行效益益；4.維持效益的成成果；5.建立『持續(xù)改善』機制?！禠eanSixSigma》》活動可以達成成上述要求。。28企業(yè)為什麼要要推行《LeanSixSigma》》？29《LeanSixSigma》》的推行為企業(yè)業(yè)帶來怎樣的的變化與進步步？301.企業(yè)策略的發(fā)發(fā)展能由經(jīng)營營階層指定具具體的改善團團隊逐步推動動；2.組織內(nèi)部成員員因《LeanSixSigma》》改善技術培訓訓及應用，而而使企業(yè)內(nèi)的的人員能力逐逐步提升；3.改善專案的執(zhí)執(zhí)行，替企業(yè)業(yè)帶來豐厚的的效益；4.因企業(yè)建立『持續(xù)改善』機制，體質(zhì)隨隨而改善，競競爭力提升，，客戶因而願願意與之合作作；5.企業(yè)常被隱匿各種種型態(tài)的浪費費，得以透明化化被對待。31推行並成功導導入《LeanSixSigma》》需要的軟硬件件條件與實施施要素。321.經(jīng)營階層的全全力支持及參參與；2.品質(zhì)、成本、、交期等歷史史資料庫的完完整，如ERP；3.統(tǒng)計分析的軟軟件的配置，，如Minitab；4.建立『持續(xù)改善』的程序書，以以為《LeanSixSigma》導入的依據(jù)；；5.組織《LeanSixSigma》團隊。33SixSigma領導小組委員員會：組織的的最高領導決決策會議1.發(fā)動SixSigma活動；2.選定具體專案案及提供活動動資源；3.定期檢討各專專案進度；4.協(xié)助量化SixSigma對策對公司的的影響；5.協(xié)助排除專案案小組的困難難。統(tǒng)領(Champion)：專案小組的的上司1.設定部門範圍圍內(nèi)各專案的的目標，包括括形成專案的的邏輯依據(jù)；；確保專案的的進行與公司司的策略一致致；2.指導專案的方方向與範圍，，核準專案的的變更；3.找尋專案需求求資源。34黑帶(BlackBelt)：專案小組領領導經(jīng)培訓完成的的黑帶，應用用SixSigma的執(zhí)行步驟DMAIC及高等的統(tǒng)計計計量方法，，帶領小組成成員依既定的的計畫進行專專案的改善。。綠帶(GreenBelt)：專案小組成成員經(jīng)培訓完成的的綠帶，應用用SixSigma的執(zhí)行步驟DMAIC及初等的統(tǒng)計計計量方法，，跟隨黑帶依既定的計畫畫進行專案的的改善。35LeanSixSIGMA導入流程36DefineOpportunityMeasurePerformanceAnalyzeOpportunitiesImprovePerformanceControlPerformanceLeanSixSigma重要問題及機機會？現(xiàn)況如何？原因在那理？如何解決？有沒有效果？界定問題衡量問題分析問題改善問題控制問題372.問題定義(Define)列舉您所屬的的部門十大潛潛在或顯在的的應改善問題題；將這些問題排排出改善的優(yōu)優(yōu)先次序；將選定的改善善問題敘述清清楚；改善問題的內(nèi)內(nèi)部/外部客戶是誰誰；定義改善問題題的指標及範範圍；改善小組專案案立案簽準；；排定專案進行行時間表。38列舉您所屬的的部門十大潛潛在或顯在的的應改善問題題391.提升產(chǎn)品一次直通率2.提升衣服手感4.改善飛毛/接頭不良5.提高外觀尺寸準確度6.提升送樣成功率7.改善松目/漏目/偷吃/爆縫8.降低紗線庫存/耗料9.提高手縫加固點良率10.降低配片錯誤十大潛在或顯顯在的應改善善問題40將這些改善問問題排出改善善的優(yōu)先次序41改善問題的優(yōu)先次序專案評估矩陣常常出現(xiàn)問題顧客重視程度急迫性高報酬率人力/能力配合合計權重

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專案題目1.提升產(chǎn)品一次直通率97897402.提升衣服手感107766364.改善飛毛/接頭不良97767365.提高外觀尺寸準確度96885366.提升送樣成功率87776357.改善松目/漏目/偷吃/爆縫87766348.降低紗線庫存/耗料77766339.提高手縫加固點良率956763310.降低配片錯誤95455281.提升產(chǎn)品一次直通率956763342將選定的改善善問題敘述清清楚43描述問問題的的工具具與方方式4445問題敘敘述1.LIZ客戶31921079/A的款式式良率率低，目前一一次直直通率率在80%左右右。影影響產(chǎn)產(chǎn)出主主要不不良現(xiàn)現(xiàn)象是是漏針針、髒髒污、、色差差和其其他等等..(漏洞、、不對對襯、、雜毛毛、斷斷線、、肩三三角)2.縫縫合合不良良重工工修復復浪費費人力力，每天約約重工工數(shù)量量：4.06Kpcs/D，每天天浪費費在重重工工工時達達：4人×2班×12H=98H/Day。3.縫縫合合造成成的不不良報報廢達達7.90%。問題敘敘述46改善問問題的的內(nèi)部部/外部客客戶是是誰47JM主管內(nèi)部顧顧客內(nèi)部顧顧客VOC縫合達成100%每日移交下下製程程目標LIZ無異物物潔潔凈的的產(chǎn)產(chǎn)品外部顧顧客VOC1.LIZ產(chǎn)品不不良曾曾造成成客戶戶投訴訴，此直接接影響響客戶戶對我我公司司的品品質(zhì)評評分，客戶要要求我我們徹徹底解解決不不良。2.LIZ是a級客戶產(chǎn)產(chǎn)品,不得延延誤交交期。1.杜杜絕漏漏針不不良客客訴(客訴訴編號號:GQA041108)2.100%Meet交期外部顧顧客改善問問題的的內(nèi)部部/外部客客戶是是誰48定義改改善問問題的的指標標及範範圍49Y的分類類漏針7.83%;髒污6.85%;色差4.78%(Y)的定義義31921079/A直通