《平衡計(jì)分卡企業(yè)績效考核研究開題報(bào)告文獻(xiàn)綜述》

基于平衡計(jì)分卡的公司績效考核體系研究一、研究背景及意義（一）研究背景隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人外出旅游，這其中自駕游成為了非常受歡迎的一種方式，同時(shí)加上國家越來越重視基礎(chǔ)工程的建設(shè)，包括公路交通等的建設(shè)，這些都讓加油站服務(wù)企業(yè)得到了快速的發(fā)展。信息化時(shí)代的到來預(yù)示著服務(wù)行業(yè)管理已經(jīng)由傳統(tǒng)的信息、資源等領(lǐng)域擴(kuò)展到人才領(lǐng)域的競爭，很多企業(yè)都意識到，經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程最為基礎(chǔ)的資源就是人才和信息資源。加油站的績效考核的開展以及有效實(shí)施，一方面提升了加油站自身的管理水平，促進(jìn)了加油站管理模式趨于科學(xué)化和制度化，另一方面考核模式的進(jìn)步會進(jìn)一步促進(jìn)加油站自身的創(chuàng)新和發(fā)展，綜合而言，加油站管理程度很大范圍上取決于績效考核的落實(shí)程度。近幾年加油站行業(yè)因?yàn)橥獠空攮h(huán)境和消費(fèi)理念的改變而發(fā)了變化，一方面受制于石油價(jià)格的動蕩變化，加油站行業(yè)的業(yè)務(wù)受到了很大的影響；另一方面有關(guān)部門對于石油質(zhì)量的嚴(yán)格把控，進(jìn)一步加大了加油站企業(yè)石油的采購成本。這些都導(dǎo)致了A加油站公司業(yè)績受到了嚴(yán)重沖擊，直接影響到公司的業(yè)績和發(fā)展，為了維持可持續(xù)發(fā)展，提高公司經(jīng)營效率，必須改變其績效考核的方法，建立一套完整的績效考核體系，調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的業(yè)績，從而加速公司的發(fā)展。（二）研究意義目前國內(nèi)加油站行業(yè)，關(guān)于績效考核的相關(guān)研究內(nèi)容較少，偏重財(cái)務(wù)領(lǐng)域分析的更是不常見，缺乏具體的實(shí)證研究。為了對A加油站公司自身的績效考核考核體系的革新起到一定的研究參考價(jià)值，本文研究了國內(nèi)外的各類先進(jìn)的理論研究成果，并以此作為基礎(chǔ)，嘗試使用這個(gè)基礎(chǔ)構(gòu)建一套行之有效的針對A加油站公司的平衡計(jì)分卡績效考核體系。本文中，一方面相較于以前單純的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，基于平衡計(jì)分卡的績效考核考核體系超越以前單純的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，加入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，改變了企業(yè)只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的缺陷，這樣以來更加有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的加入，從一定程度上維系了兩者之間的平衡關(guān)系，平衡了內(nèi)外、以及長期和短期關(guān)系，同時(shí)揭示了推動加油站自身發(fā)展的內(nèi)在因素，通過分析幾大因素間的內(nèi)在關(guān)系，彌補(bǔ)財(cái)務(wù)之前的評判的缺陷，更新原有的基于財(cái)務(wù)的指標(biāo)?；诖耍?dāng)引入平衡計(jì)分卡的績效判斷機(jī)制后，A加油站公司的績效考核將變得更加全面、持續(xù)和有利于長久發(fā)展。另一方面，以案例分析為基準(zhǔn)，進(jìn)一步深入研究平衡計(jì)分卡，找出A加油站公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在的問題，并探究解決問題的方法。本文從A加油站公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析得出的四個(gè)維度著手，使用文獻(xiàn)檢索、專家打分等方法，給出績效考核相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)列表，接著運(yùn)用AHP層次分析法確定平衡計(jì)分卡中的四個(gè)維度的具體項(xiàng)目以及各維度對應(yīng)的KPI（KeyPerformanceIndicator）權(quán)重，創(chuàng)新使用了功效系數(shù)法簡化相關(guān)指標(biāo)，使得平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量更精簡更準(zhǔn)確。通過分析在實(shí)際中使用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論和實(shí)際案例，為在國內(nèi)加油站行業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供了極大的借鑒意義和實(shí)際的意義。最后，在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用中，仍然存在一些實(shí)際問題有待解決。主要有兩個(gè)方面的問題：一是員工對平衡計(jì)分卡并未深入理解而導(dǎo)致推行過程中阻力較大，同時(shí)部門之間的配合還有待進(jìn)一步溝通協(xié)調(diào)；二是當(dāng)理論研究不足，實(shí)際情況調(diào)研存在偏差的情況下，平衡計(jì)分卡指標(biāo)選取存在不合理現(xiàn)象，沒有突出相關(guān)企業(yè)的特色和重點(diǎn)，三是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)上下可能存在的目標(biāo)不統(tǒng)一，會直接影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文以A加油站公司為案例，建立起一套平衡計(jì)分卡體系，這一研究成果對于平衡計(jì)分卡在應(yīng)用理論上有一定的實(shí)際意義。二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀（一）國外研究現(xiàn)狀1990年，羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓表明，把財(cái)政標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成運(yùn)算單位去判斷效用結(jié)果是否達(dá)標(biāo)是存在缺陷的，該種把財(cái)政標(biāo)準(zhǔn)作為效用管控方式的主要標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致公司更加重視當(dāng)前的工作成果，在一定程度上會給公司長時(shí)間的運(yùn)營工作帶來消極影響，因此羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓嘗試發(fā)現(xiàn)別的可以構(gòu)建與之前截然不同的績效考核系統(tǒng)的驅(qū)動力，從而讓公司的業(yè)績考核結(jié)果更加準(zhǔn)確，能夠使公司更好的達(dá)到其目標(biāo)。后來在1990年1月，美國諾頓研究所創(chuàng)辦了一項(xiàng)引起許多人關(guān)注的探究規(guī)劃，“未來集體效用測量辦法”。他預(yù)期能利用這一探究發(fā)現(xiàn)別的角度而不是原先的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)方式來進(jìn)行業(yè)績考核，以達(dá)到企業(yè)的方案能夠真正的實(shí)施起來，讓企業(yè)更加好的發(fā)展。該探究從重工業(yè)、服務(wù)業(yè)、技能產(chǎn)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)先后進(jìn)行深入進(jìn)行調(diào)查，歷經(jīng)數(shù)年的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，最終發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能把企業(yè)的發(fā)展明確到各個(gè)團(tuán)體或個(gè)人的指標(biāo)上，變成更加實(shí)用更加有意義的可實(shí)現(xiàn)公司更好發(fā)展的績效考核工具。國外學(xué)者主要通過以下四個(gè)不同的角度對平衡計(jì)分卡績效考核基本框架的技術(shù)性的細(xì)節(jié)內(nèi)容做出了具體的探究：Robert.S.Kaplan與DavidNorton（1992）在《戰(zhàn)略地圖》中，再一次強(qiáng)調(diào)了講企業(yè)的目標(biāo)策劃具體形象的概念，這足以表明把戰(zhàn)略地圖引入企業(yè)的經(jīng)營管理中，以提高公司管理效率。RobertKaplan與DavidNorton（1993）在其研究中講述將策略詳細(xì)分配到公司的各個(gè)部門甚至是成為每個(gè)員工的平時(shí)生活中的一部分，要是企業(yè)把每個(gè)部門結(jié)合在一起，通過平衡計(jì)分卡的績效考核方法來制定、考核、審核高層策略的實(shí)行進(jìn)度。PaulavanVenn-dirks等研究人員在（2002）曾試圖將BSC和KPI考察結(jié)合起來進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想的實(shí)施，將四個(gè)角度的理論都融合到其中。Alexandros（2015）根據(jù)有關(guān)資料得到了實(shí)驗(yàn)的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并提出應(yīng)該怎樣克服過程中的各個(gè)困難，同時(shí)將目標(biāo)管理、項(xiàng)目管理融入到里面。Malmi（2011）根據(jù)對芬蘭多家企業(yè)的調(diào)查，得出可以把平衡計(jì)分卡使用在兩個(gè)不同的領(lǐng)域，分別是是信息系統(tǒng)工具和戰(zhàn)略實(shí)施的工具。ZahirulHoque（2014）曾對于自從被發(fā)現(xiàn)后的20年來平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢、可行性、優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行總結(jié)并將其發(fā)表，其中在文末還提到了引入現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)分析技術(shù)。這對于平衡計(jì)分卡理論又是一次巨大的進(jìn)展。MyroslavaHladchenko（2015）根據(jù)對平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)進(jìn)行研究分析，提出平衡計(jì)分卡提出它有助于高等教育機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略系統(tǒng)觀的形成，幫助研究教育機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡計(jì)分卡獲得了一個(gè)框架雛形，對教育機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的奠定也有深淵的意義。JessicaKeyes（2016）在其書中提出了IT行業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的目標(biāo)應(yīng)該包括IT計(jì)劃與業(yè)務(wù)，他們應(yīng)該具有相似性。文中還仔細(xì)的說明了了制定策略的方法、如何實(shí)行信息技術(shù)有效性措施、以及怎樣指進(jìn)行成員積極配合措施。H.BenjaminHarvey（2016）在其探究中，通過EVA考核體系對公司的成本利潤進(jìn)行了分析，該考核體系充分的體現(xiàn)企業(yè)的“股東價(jià)值最大化”。詳細(xì)內(nèi)容有：業(yè)績考核、績效考核方案、獎(jiǎng)懲制度、經(jīng)營主旨和公司價(jià)值體現(xiàn)，改善了在傳統(tǒng)模式下財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，對于績效考核體系史來說是一個(gè)極有意義的變革。DavidCooper等（2017）采訪了許多應(yīng)用BSC的公司，他們基于行動者網(wǎng)絡(luò)理論（ANT）對于與BSC相關(guān)的相關(guān)人員的回答內(nèi)容進(jìn)行了分析，表示平衡計(jì)分卡在以后應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)管理技術(shù)在全世界進(jìn)行創(chuàng)辦與盈利。AnaIsabelJimenezZarco（2017）提出平衡計(jì)分卡現(xiàn)在是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的工具，在選取指標(biāo)時(shí)，應(yīng)在其他研究人員長期對指標(biāo)選取的分析來進(jìn)行。在研究指標(biāo)內(nèi)在聯(lián)系的過程中，也表明了了財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，例如極有可能引起公司短視，策略規(guī)劃不足。BWang（2018）針對現(xiàn)在市場競爭的走向表示，唯有戰(zhàn)略性的人力資源管理模式才可以真正意義的提高公司的實(shí)力與其他公司競爭，提升公司的核心競爭力，增加公司目標(biāo)達(dá)成的可能性。公司的資源配置適當(dāng)，以戰(zhàn)略性人力資源管理為基礎(chǔ)的績效考核戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理核心。ARaffoni、FVisani、MBartolini、RSilvi（2018）績效考核的實(shí)施基于數(shù)據(jù)的方法方面的一些關(guān)鍵問題，含有數(shù)據(jù)可信度、組織能力和文化變化幾項(xiàng)內(nèi)容。SJWei（2018）優(yōu)秀的績效考核是組織綜合績效考核的有效方法，績效考核水平的提高能夠加強(qiáng)過程管理，從而成為提高集團(tuán)綜合性水準(zhǔn)的關(guān)鍵手段。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，自1996年起始到2003年底，中國已有100多家企業(yè)將平衡計(jì)分卡付諸實(shí)施。然而，與大企業(yè)相比，小型企業(yè)對平衡計(jì)分卡的應(yīng)用相對較少，相關(guān)研究也較為匱乏。立足于小型企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)，針對其應(yīng)用平衡計(jì)分卡的可行性進(jìn)行分析，進(jìn)而構(gòu)筑起一套更加合理有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)用體系。以下是相關(guān)學(xué)者進(jìn)行的分析探究。常娜娜（2010）基于對績效考核理論的系統(tǒng)性研究，提出了運(yùn)用平衡計(jì)分卡來進(jìn)行績效考核的優(yōu)點(diǎn)和不足之處。諶云橋（2017）則在資金管控中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論知識，來對過去僅僅通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量考核的舊管理形式加以改進(jìn)。徐小琳（2019）立足于對平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值的相關(guān)分析，采取了比較分析、規(guī)范分析等分析研究思路，構(gòu)建了企業(yè)在平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值集成模式下進(jìn)行績效考核和綜合考核的新模型，并指出了該模式在企業(yè)績效考核體系中的突出優(yōu)勢。王子昊（2019）針對性的指出了平衡計(jì)分卡的幾個(gè)根本點(diǎn)，主要包括以下六個(gè)方面：目標(biāo)、目標(biāo)數(shù)值、績效、切入口、任務(wù)要求以及行動方法。萬董董（2019）基于平衡積分卡的思想基礎(chǔ)，通過在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)的各種問題狀況的深入研究，為采取平衡計(jì)分卡的相關(guān)企業(yè)提供了理論借鑒和思想基礎(chǔ)。蔣夢茹（2019）針對我國酒店管理中存在的諸多問題進(jìn)行逐一分析，指出了問題存在的內(nèi)在緣由——績效考核體系的不健全，并提出應(yīng)將平衡計(jì)分卡這一方法運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的教師評估體系中去，以借此進(jìn)行綜合績效考核，進(jìn)而合理提高學(xué)校經(jīng)營管理水平。王麗丹（2019）對銀行企業(yè)采用平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行績效考核和經(jīng)營管理的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了針對性的闡發(fā)，系統(tǒng)的總結(jié)了在銀行企業(yè)當(dāng)中平衡計(jì)分卡如何得到更好的運(yùn)用實(shí)施的方式方法。王晶晶（2019）則主要從績效考核、學(xué)習(xí)成長、整體管理以及實(shí)際工作四個(gè)角度對績效考核進(jìn)行了考核模式的設(shè)計(jì)，為能源企業(yè)進(jìn)行工作考核、研究評估提供了分析思路和研究方法。梁萌（2019）針對高職院校中包括學(xué)生社團(tuán)、教師經(jīng)驗(yàn)學(xué)識、學(xué)校內(nèi)部流程以及財(cái)務(wù)等四個(gè)方面在內(nèi)的相關(guān)績效考核進(jìn)行了針對性的分析論證，設(shè)置了相關(guān)考核方法、績效考核指標(biāo)和在實(shí)際評估中應(yīng)當(dāng)注意的關(guān)鍵點(diǎn)，為此類學(xué)校進(jìn)行績效考核和合理化分析提供了研究思路。施虹（2019）分析了平衡計(jì)分卡考核方式在高職院校的運(yùn)用，分析了這一考核方式對于改進(jìn)高職院校的績效考核模式、提高高職院校的經(jīng)營管理系統(tǒng)的巨大意義。龍向榮（2020）強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)環(huán)境業(yè)績的評估中，要把平衡記分卡方法運(yùn)用到實(shí)際的績效考核體系中去，指出要采取層級分析的方法對各個(gè)層級的指標(biāo)進(jìn)行合理地權(quán)重設(shè)計(jì)，對企業(yè)環(huán)境業(yè)績的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行有效地分析評估。王海琴（2020）從高校入手，具體分析高校在不斷地改革嘗試中呈現(xiàn)出來的績效考核和管理體系的欠缺和進(jìn)步之處，深入剖析了高校的績效考核模式。陳坤（2020）全面分析了我國企業(yè)體系中的績效考核模式，指出隨著企業(yè)的不斷改革，建立規(guī)范科學(xué)的績效考評體系，形成完善的績效考核系統(tǒng)勢在必行。尚平爽（2020）分析了在具體行業(yè)內(nèi)，對于員工的工作效率進(jìn)行考評的一個(gè)重要途徑——KPI考核，也就是說在員工的KPI考核中使之進(jìn)一步合理化，以此來完善公司的績效考核系統(tǒng)，激發(fā)公司員工的積極性和工作熱情。王建（2020）基于對企業(yè)績效考核系統(tǒng)的全面分析，結(jié)合目前企業(yè)績效考核中存在的問題，對之進(jìn)行全面的探討和研究，提出了一系列的改革措施和方法。此外，他強(qiáng)調(diào)要建立全新的績效考核體系。在他看來，這一新的績效考核體系是以戰(zhàn)略為中心，以平衡計(jì)分卡為實(shí)施載體的。徐燕（2020）則強(qiáng)調(diào)了完善公司部門架構(gòu)和管理體系的重要意義，指出在對公司績效考核引入平衡計(jì)分卡的過程中，不但要對公司的組織管理進(jìn)行全面的完善，注重公司的整體發(fā)展，更應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)員工的職責(zé)權(quán)利，促進(jìn)員工的個(gè)體發(fā)展。此外，他提到要通過引入平衡積分卡，加強(qiáng)企業(yè)的績效考核，完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使資源分配合理化，業(yè)務(wù)流程流暢化。李紅（2020）分析了公司各個(gè)職能部門，探討了各個(gè)職能部門的考核分析指標(biāo)，指出要建立新的績效考核系統(tǒng)，制定合理的薪酬和激勵(lì)體系，做好員工的系統(tǒng)考核和檔案管理。（三）研究綜述通過上述分析，可見國內(nèi)外對平衡計(jì)分卡在大型企業(yè)的運(yùn)用進(jìn)行分析探討的文章很多，但加油站企業(yè)的績效考核體系改革和管理模式革新進(jìn)行的研究卻相對較少，因而筆者將重點(diǎn)放在發(fā)展前景廣大但績效考核體系傳統(tǒng)的A加油站公司，通過分析大量的文獻(xiàn)資料，理論聯(lián)系實(shí)際，針對平衡記分卡方法在A加油站公司績效考核中的實(shí)際運(yùn)用進(jìn)行了全面的研究和分析。此外，通過對國內(nèi)外文獻(xiàn)的全方位梳理，筆者認(rèn)識到近年來國外針對績效考核問題開展的相關(guān)研究已取得了一定成果，而與此同時(shí)，盡管國內(nèi)的相關(guān)研究很多，但成熟度卻完全不及國外，相關(guān)研究也不夠深刻，提出的具體實(shí)施方式也有待進(jìn)一步完善。三、研究內(nèi)容及方法（一）研究內(nèi)容本文主要采用了案例分析法：通過對A加油站公司現(xiàn)行的運(yùn)營規(guī)模和績效考核現(xiàn)狀分析，首先找出A加油站公司現(xiàn)存的績效考核中的不足，針對已經(jīng)存在績效考核中的問題和不足進(jìn)行研究與分析，研究在A加油站公司績效考核過程中引入平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)踐行為的可行性和必要性，并以此來作為解決A加油站公司績效考核中存在的問題的方式方法，實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏。研究內(nèi)容如下。第一章：緒論。首先簡單闡述了文章的研究背景、研究意義，大致了解了平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀；其次介紹了本文所運(yùn)用的研究方法、研究理論框架等。第二章：相關(guān)理論綜述。主要介紹了績效考核的相關(guān)理論，同時(shí)以國內(nèi)外近幾年的以平衡計(jì)分卡作為績效考核理論基礎(chǔ)的相關(guān)文獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，具體到加油站行業(yè)的績效考核工作，著重平衡計(jì)分卡的四維度分析，論說各個(gè)維度之間的關(guān)系，總結(jié)自身特點(diǎn)。第三章：A加油站公司績效考核現(xiàn)狀。通過A加油站公司當(dāng)前的績效考核管理模式分析出A加油站公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性和可行性。第四章：A加油站公司基于平衡計(jì)分卡理論的績效考核體系的設(shè)計(jì)。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)，確定A加油站公司績效考核體系中四個(gè)維度中各自對應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)，通過層次分析法得出具體的維度，使用判斷矩陣計(jì)算得出指標(biāo)的具體權(quán)重，而后依據(jù)專家打分中的指標(biāo)降低方法，進(jìn)行指標(biāo)減少，從而設(shè)計(jì)出一套公司的平衡計(jì)分卡績效考核體系。第五章：對策和實(shí)施保障措施。包括有A加油站公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用的提升對策和實(shí)施保障等。第六章：結(jié)論。（二）研究方法研究方法總體來說為采用理論和實(shí)踐結(jié)合的方法，具體分為文獻(xiàn)研究法、案例分析法、專家評分法等方法。（1）文獻(xiàn)研究法。通過對加油站行業(yè)績效考核，加油站行業(yè)用于平衡計(jì)分卡風(fēng)方面的文獻(xiàn)閱讀與分析，首選對平衡計(jì)分卡的相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域有一定的了解與熟悉?，F(xiàn)階段，隨著加油站服務(wù)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營要求與指標(biāo)的提高，傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)的考核體系的缺陷已經(jīng)逐步顯現(xiàn)，平衡計(jì)分卡的理念已經(jīng)深入人心，得到了上層管理層的青睞。但是目前國內(nèi)一些加油站服務(wù)行業(yè)在嘗試使用這一方法的時(shí)候，其考核標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵指標(biāo)選取存在隨意性，導(dǎo)致考核體系的可信賴程度收到了嚴(yán)重的影響。本文對已經(jīng)存在的關(guān)于加油站服務(wù)行業(yè)的平衡計(jì)分卡的理論和觀點(diǎn)進(jìn)行解讀分析，研究平衡計(jì)分卡在A加油站公司的績效考核中的應(yīng)用，同時(shí)加入了公司發(fā)展的長遠(yuǎn)圖景的風(fēng)險(xiǎn)管理維度，試圖構(gòu)建一套適合我國現(xiàn)有的加油站服務(wù)業(yè)的基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系模型。（2）案例分析法。是對代表性事物或者現(xiàn)象進(jìn)行深入徹底地研究而得出科學(xué)認(rèn)識的一套分析方法。本文從在加油站行業(yè)使用平衡計(jì)分卡的必要性和可行性出發(fā)，以A加油站公司為例，堅(jiān)持理論結(jié)合實(shí)際，并將分析層面深入到公司組織內(nèi)部層面，力圖設(shè)計(jì)出一套基于平衡計(jì)分卡的完整的績效指標(biāo)考核體系解決A加油站公司績效考核中的困境。（3）專家評分法。通過邀請行業(yè)專家針對考核指標(biāo)給出考核分?jǐn)?shù)等方式來做出定量化結(jié)果的考核方式。其主要步驟是：根據(jù)考核對象的具體要求，通過一定的理論依據(jù)首先篩選一定量的具體的考核項(xiàng)目，針對每個(gè)項(xiàng)目定出相應(yīng)的考核等級標(biāo)準(zhǔn)，以此為基準(zhǔn)，聘請若干名相關(guān)代表性專家，對考核對象進(jìn)行打分，根據(jù)專家的考核分束來確定各個(gè)項(xiàng)目的考核分值，然后進(jìn)項(xiàng)歸集總結(jié)。數(shù)據(jù)處理過程中，以層次分析法（AHP）為理論依據(jù)，主要的分析處理過程：執(zhí)行以目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層為基準(zhǔn)的目標(biāo)分解策略，并在此分解的目標(biāo)層的基礎(chǔ)上進(jìn)行定性與定量分析，最后一步計(jì)算出每一層指標(biāo)的相關(guān)權(quán)重。四、研究可行性分析（1）在學(xué)校圖書館中有良好的資料庫，并通過網(wǎng)絡(luò)能夠根據(jù)研究需要便捷地搜索和下載與本課題相關(guān)的資料，為課題研究提供了充分詳盡的理論資源。（2）在學(xué)校學(xué)習(xí)了與課題相關(guān)的各項(xiàng)專業(yè)課程，已經(jīng)具備了完成課題研究所需要的相關(guān)專業(yè)知識。（3）在指導(dǎo)老師的悉心指導(dǎo)下，運(yùn)用專業(yè)知識及相關(guān)的科學(xué)研究方法，通過自身努力，嚴(yán)格按照論文寫作階段計(jì)劃執(zhí)行，不斷修改和完善文章的內(nèi)容，確保文章的寫作順利地開展和完成。五、研究進(jìn)度計(jì)劃（1）2020年8月1日--8月30日：開始選題，在實(shí)踐中與指導(dǎo)老師商討，確定畢業(yè)論文題目及寫作方向。（2）2020年9月1日--9月30日：通過查詢資料并結(jié)合寫作方向，完成論文開題報(bào)告。（3）2020年10月1日--10月30日：完成論文初稿，期間在圖書館及網(wǎng)上查閱并參考了大量相關(guān)資料。（4）2020年11月1日--11月30日：完成論文初稿第一次修改。根據(jù)指導(dǎo)老師針對文章論點(diǎn)、論據(jù)的闡述以及論文邏輯性等方面問題提出的修改意見進(jìn)行修改。（5）2020年12月01日--12月30日：完成論文第二次修改。根據(jù)指導(dǎo)老師針對論文表述不清晰，論點(diǎn)闡述不夠深入等問題提出的修改意見進(jìn)行修改。（6）2021年1月1日--1月30日：完成論文第三次修改。指導(dǎo)老師對論文格式，電子排版做了指導(dǎo)。（7）2021年2月1日--2月20日：最后一次修改并定稿。六、參考文獻(xiàn)[1]Robert.S.Kaplan,David.P.Norton.TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992(5):78-87.[2]Robert.S.Kaplan,David.P.Norton.PuttingtheBalancedScorecardtoWork[J].HarvardBusinessReview,1993(9):134-147.[3]PaulavanVenn-dirks,Performancemanagementinconstruction:aconcettualframework[J].Constructionmanagementandeconomics,2012(5),12-15.[4]Alexandros,Banlancedscorecaedstep-step[M].NewYork:Johnwiley,2015,193-195[5]Malmi.Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem[J].HarvardBusinessReview,2011,85(7).150-161[6]ZahirulHoque.Designingperformancemeasures:astructuredapproach[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,2014,17(11):1131-1152[7]MyroslavaHladchenko,Havingtroublewithyourstrategy?Themapit[J].HarvardBusinessReview,2015,78(5).167-176[8]JessicaKeyes.Strategiescontrol:meshingcriticalsuccessfactorswiththebalancedscorecard[J].LongRangePlanning,2016,39(2).407-427[9]H.BenjaminHarvey.Performanceeffectsofusingthebalancedscorecard:[J].LongRangePlanning,2016,39(2).407-427[10]DavidCooper.Strategymaps:covertingintangibleassetsintotangibleoutcomes[J].AcademyofManagementExecuitve,2017,21(5).27-30[11]AnaIsabelJimenezZarco.Anintegratedmethodologyforputtingthebalancedscorecardintoaction[J].EuropeanManagementJournal,2017,27(5).214-227[12]BWang,Theofficeofstrategymanagement[J].HarvardBusinessReview,2018,26(2).72-80[13]ARaffoni,FVisani,MBartolini,RSilvi.Organizationandcoordination-theuseofthebalancedscorecardtocreatebusinesstogether[J].HarvardBusine