西格瑪D階段綠帶教材

六西格瑪綠帶培訓(xùn)——定義階段01—6sigma概述02—項(xiàng)目選擇03—項(xiàng)目定義04—基本統(tǒng)計(jì)學(xué)05—Minitab基礎(chǔ)知識06—定義階段概述目錄6Sigma歷史6Sigma理念、方法和概念6Sigma基本術(shù)語項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目定義基本統(tǒng)計(jì)學(xué)6sigma概述質(zhì)量管理的發(fā)展過程MQM/ISO/ROQ/6σ質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理檢驗(yàn)質(zhì)量管理（事后檢驗(yàn)）

時間20世紀(jì)80年代末（綜合質(zhì)量管理）20世紀(jì)60年代（菲根堡姆、戴明）20世紀(jì)30-50年代（及時發(fā)現(xiàn)NG、休哈特）20世紀(jì)初（泰羅）-19世紀(jì)末

生產(chǎn)力發(fā)展的背景信息時代，計(jì)算機(jī)技術(shù)的高速發(fā)展和普遍應(yīng)用人造衛(wèi)星上天、電子計(jì)算機(jī)進(jìn)入集成電路第三代，系統(tǒng)科學(xué)的產(chǎn)生自動化、大規(guī)模生產(chǎn)機(jī)器化、批量生產(chǎn)手工、作坊式的生產(chǎn)操作者的質(zhì)量管理6σ質(zhì)量管理階段特點(diǎn)：——更加“量化”，更加有針對性；——重視“結(jié)果”，但更關(guān)注“因”的作用；——以“產(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價衡量質(zhì)量；——·········總裁督導(dǎo)+專家支持+全員（精英）參與代表公司：—美國摩托羅拉—美國GE公司—美國聯(lián)信公司………時間：始于20世紀(jì)80年代末最先發(fā)起——發(fā)揚(yáng)光大——

20世紀(jì)80年代中期開始，由美國摩托羅拉公司兩名質(zhì)量工程師邁克.哈理和史迪夫，把6西格瑪作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，最先倡導(dǎo)、成型和付諸實(shí)施，并取得了很大的成功。90年代中期美國通用電氣（GE）總裁杰克·韋爾奇，把6西格瑪作為一種全面管理戰(zhàn)略，全面推行其流程變革方法，使6西格瑪由一種質(zhì)量管理方法轉(zhuǎn)變成一種高效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，并取得了空前的成功，6西格瑪管理由此而聞名于全球。邁克.哈里博士

6Sigma的發(fā)展歷史“Theproblemswefacetodaycannotbesolvedatthesamelevelofthinkingwewereatwhenwecreatedthem”“我們今天所面對的問題是無法以昨天的思維方式去解決的”AlbertEinstein愛因斯坦圖6Sigma的發(fā)展歷史1978年因?yàn)殡娨晿I(yè)務(wù)利潤急劇下降，摩托羅拉將其電視機(jī)制造業(yè)務(wù)賣給了一日本企業(yè)。1981年摩托羅拉培訓(xùn)中心訂下要在五年內(nèi)達(dá)成十倍品質(zhì)改善的目標(biāo)，但各部門仍然各自衡量品質(zhì)的指標(biāo)。1987年公司決心全面推廣6Sigma,訂下四年達(dá)百倍品質(zhì)改善的目標(biāo)，而現(xiàn)狀為4Sigma。1988年摩托羅拉贏得了美國波多里奇國家質(zhì)量大獎（MalcolmBaldrige）1992年摩托羅拉，柯達(dá)，ABB，德州儀器和IBM建立了黑帶團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。

1993年摩托羅拉招聘了四萬新雇員，免去了每年40個小時的規(guī)定品質(zhì)培訓(xùn)，品質(zhì)水平為5.2Sigma。1998年摩托羅拉在無線電話市場占有率為34%，年利潤增長為5%。GE：Motorola從實(shí)施6Sigma的1987年到1997年，十年間所取得的成就：銷售額增長5倍，利潤每年增加20％；實(shí)施6Sigma帶來的資金節(jié)約累計(jì)達(dá)140億美元；平均每年股票價格增長21.3%。Motorola：6Sigma給公司帶來的業(yè)績誰在實(shí)施SixSigma圖19871988~199519971999AlliedSignal目前工業(yè)的一般水準(zhǔn)在何處？7SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO?(飯店的帳單)(醫(yī)生的處方單)(薪水發(fā)放情況)(定單的闡述情況)(旅行憑證)(電報(bào))(航空公司的行李處置)(購買進(jìn)的物料次品率)

(0.43DPMO)(美國國內(nèi)航班的事故率)

(最佳水平)大多數(shù)公司345621(

稅務(wù)單)(140,000DPMO)SixSigma理理念念及及方方法法一個個關(guān)關(guān)于于““電電影影院院經(jīng)經(jīng)理理與與觀觀眾眾””的的故故事事總經(jīng)理的想法法觀眾（客戶））的想法Question：本影影院的上座率率、票房收入入、利潤？Question：電影影院的衛(wèi)生清清潔、座椅的的舒適、購票票的價格性、、影片精彩？？為什么會存在在如此多不同同的思考？YX1,X2……XnY=f(X)YDependent相關(guān)的Output過程輸出Effect影響Symptom癥狀Monitor監(jiān)控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好輸入可可以得到良好好的輸出傳遞函數(shù)TransferFunctionX1,X2………XNIndependent獨(dú)立的Input-Process過程輸入Cause原因Problem問題Control控制6σ的第一大大理念：※僅僅利用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，而非數(shù)數(shù)據(jù)；※采集數(shù)據(jù)，，但僅僅將其其視為數(shù)字；；6σ的第二大大理念：數(shù)據(jù)據(jù)驅(qū)動※綜合數(shù)據(jù)，，繪制圖表；；※使用統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)；※使用樣本數(shù)數(shù)據(jù)；分析水平直覺往往是錯錯的希捷公司文化化：InGodwetrust,Allothersmusthringdata6σ的第三大大理念：波動動是魔鬼Traditionalview“Goalpost”mentality傳統(tǒng)理念：““門柱”心態(tài)態(tài)Taguchiview:Variationistheenemy田口觀點(diǎn)：變變異是我們的的公敵Areaslyingoutsidearecost.任何落在規(guī)格格尺寸之外的的產(chǎn)品，意味味著質(zhì)量的損損失Deviationsimpactssociety任何偏差均對對社會造成損損失USLLSLUSLLSLSixSigma的核核心方法介紹紹D定義：確定定顧客的關(guān)健健需求，識別別改進(jìn)的產(chǎn)品品或過程，設(shè)設(shè)定改進(jìn)的目目標(biāo)M測量：證實(shí)實(shí)問題/過程程；測量關(guān)健健步驟和輸入入X；對測量量系統(tǒng)的有效效性評價；確確定目標(biāo)。A分析：進(jìn)行行原因假設(shè)，，通過數(shù)據(jù)分分析、確定影影響輸出的關(guān)關(guān)健因素。I改進(jìn)：尋找找優(yōu)化輸出的的方案并實(shí)施施。C控制：程序序固化改進(jìn)的的過程并監(jiān)控控改進(jìn)成果。。SIXSigma方法Define定定義Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制6Sigma突破性改善善思維就是減減少變異30+Inputs4-83-610-15Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制Define定義6SigmaDMAIC策策略概概括圖圖階段6Sigma項(xiàng)項(xiàng)目以以關(guān)鍵鍵營運(yùn)運(yùn)過程程的改改善機(jī)機(jī)會為為目標(biāo)標(biāo)，由由黑帶帶/綠綠帶實(shí)實(shí)施測量(M)癥狀/結(jié)果（目前狀況）QFD項(xiàng)目策策劃和管理理工具COQ過程圖圖QC七七工具具因果關(guān)關(guān)系分分析腦力激激蕩FMEA能力分分析測量系系統(tǒng)分分析中央極極限定定理多變量量分析析假設(shè)檢檢驗(yàn)正態(tài)檢檢驗(yàn)均方差差分析析ANOVA非參數(shù)數(shù)檢驗(yàn)驗(yàn)相關(guān)性性分析析回歸分分析全因子子DOE中央點(diǎn)點(diǎn)部分因因子分分析障礙田口設(shè)設(shè)計(jì)多線性性分析析反應(yīng)表表面分分析EVOP統(tǒng)計(jì)制制程控控制預(yù)先控控制圖圖其他控制圖圖防錯圖象控制組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考高層支持及及責(zé)任感；；6Sigma組組織架構(gòu)結(jié)結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)務(wù)核算；客客戶焦點(diǎn)數(shù)數(shù)據(jù)驅(qū)動分分析；黑帶承諾；；獎勵和認(rèn)認(rèn)可；行為為改變；關(guān)關(guān)鍵群體；；全面文化化；工作方方式改變；；共同語言言。工具定義機(jī)會(D)（項(xiàng)目授權(quán)書)分析(A)問題/原因（根本原因）改善(I)績效水平（解決方案）控制(C)KPIVs（保持成果）缺陷舉例100個人人在機(jī)場安安檢排隊(duì)這周每天租租車成本比比上周多了了10元要等20分分鐘才有服服務(wù)員來服服務(wù)，并且且食物是冷冷的每次上網(wǎng)都都要試兩次次才行圖書館的書書丟了，但但電腦記錄錄卻顯示還還在飛機(jī)到達(dá)后后，裝卸行行李要30分鐘SixSigmaTerminology6Sigma概念念6Sigma作為為一個營運(yùn)運(yùn)策略6Sigma營營運(yùn)策略的的目標(biāo)是每每個方面都都盡量減少少錯誤▲從制造到交交付▲從給供應(yīng)商商付款到出出發(fā)票給客客戶▲從聘用員工工到績效考考核▲幾乎是面面面俱到作為營運(yùn)策策略，6Sigma可以幫幫助公司保保持競爭優(yōu)優(yōu)勢6Sigma的特特別之處☆whySixSigma?為什什么是6Sigma?☆vision愿愿景☆philosophy理理念念☆vehiclefor媒媒介物物☆A(yù)ggressivegoal進(jìn)進(jìn)取的目標(biāo)標(biāo)☆Metric(standardofmeasurement)指指標(biāo)（（測量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）☆method方方法?Customerfocus關(guān)關(guān)注客客戶?Breakthroughimprovement突破性改善善?Continuousimprovement持持續(xù)改善??Peopleinvolvement全全員參與與AreTheseTheKeyObjectivesofUs?這是我們的的關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)嗎？

Improvetimetomarketforallproducts改改善所所有產(chǎn)品投投放市場的的時間

leadtheindustryinkeytechnologies關(guān)鍵技術(shù)在在業(yè)界領(lǐng)先先

Createworld-classmanufacturingprocesses創(chuàng)創(chuàng)造世界級級制造過程程

Developstrategicsupplierrelationships發(fā)展戰(zhàn)略性性的供應(yīng)商商關(guān)系

Providebest-in-classproductandprocessquality提供最優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品及及制程

Developstrategicrelationshipswithkeycustomers發(fā)展與主要要客戶的戰(zhàn)戰(zhàn)略性關(guān)系系

Becomeanemployerofchoice成為最佳雇雇主WhatAreWeDoingToAchieveThoseObjectives?我們怎樣才才能實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)？SupplyChainManagement？供應(yīng)鏈管理理？BalancedScorecard？平衡記分卡卡？SixSigma(DMAICandDFSS)？6Sigma(DMAIC和DFSS)？LeanManufacturing？精益制造？？CustomerRelationshipManagement？？客戶關(guān)系管管理？最好的項(xiàng)目目不是從內(nèi)內(nèi)部開始，，而是由外外至內(nèi)，““重點(diǎn)在于于怎樣使我我們的客戶戶更具有競競爭力？””哪些是客客戶成功的的關(guān)鍵？知知道這個問問題的答案案就知道如如何提供解解決方案，，這是我們們最重要的的焦點(diǎn)？如果沒有客客戶，一家家企業(yè)可成成功嗎？杰克偉爾奇奇，1997年度晚晚宴SixSigmaMetrics指標(biāo)MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction對所有影響響客戶滿意意度的元素素進(jìn)行測量量“METRICS””指標(biāo)了解客戶：：Kano模型Ithelpsemployeessetpriorities幫助員工確確定優(yōu)先權(quán)權(quán)Don’tworkonDelightersuntilMustBe’sareinplace在必不可少少的屬性就就位前，不不要花時間間在驚喜屬屬性上Ithelpsyouavoidthetrapofthinkingthat““Nocomplaintsmeans!”千萬不要認(rèn)認(rèn)為“沒有有抱怨等于于客戶滿意意”AbsentFulfilled缺乏滿滿足－Dr.NoritakiKanoDelight喜喜悅Ｎeutral中中性Dissatisfied不滿意驚喜delighters越多越好好MoreisBetter必不可少少M(fèi)ustBeAbsent缺乏Fulfilled滿足

Delight喜悅Ｎeutral中性Dissatisfied不滿意驚喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少M(fèi)ustBeLeatherseas皮皮坐椅Alloywheels合合金輪Metallicpaint金金屬屬漆Oilmileage油油耗量Luggagespace行李箱空空間4wheels4個個輪子Workingengine操作正常常的發(fā)動動機(jī)Whathappensifthe‘mustbe’sareabsentbutyouhavethe‘delighters’andthe‘moreisbetter’?如果缺少少”必不不可少””的屬性性,但具具有”驚驚喜”和和”越多多越好””的屬性性,會是是什么情情況?Kano模型的的例子:買車6Sigma策略是是什么?KnowWhat’’simportanttothecustomer了解顧客客重視的的地方(CTs’s)Reducedefects減少缺陷陷Centeraroundtarget以目標(biāo)為為中心Reducevariation減少變異異Strategy品質(zhì)概念念Qualitymeansconformancetorequirements品品質(zhì)意意味符合合要求QualityImprovementfromthetarget品品質(zhì)改改善意味味把偏離離目標(biāo)的變異減減至最低低SOattainingcertificationlikeISO/QSvs.SixSigmacanbeunderstoodasmaintainingQualityConformancevs.achievingBreakthroughQualityImprovement取得ISO/QS認(rèn)證證與6sigma的的關(guān)系系可以理理解為維維持品質(zhì)質(zhì)與突破破性品質(zhì)質(zhì)改進(jìn)的的關(guān)系.Thefoal:Processcenteringandvariationreduction目標(biāo):過程置置中和減少變變異XbarTargetLSLUSLXbarTargetLSLUSL品質(zhì)突破(QualityBreakthrough)Time時間RejectRate拒收率SpecialVariation特殊變異HistoricalLevel(0)歷史水平OptimumLevel(1)最優(yōu)水平NaturalVariationunder00下的自然變異異NaturalVariationunder0下的自然變異異1(±30)(±31)六西格瑪與傳傳統(tǒng)質(zhì)量方法法的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量方法法傳統(tǒng)方法6σ方法1、問題定義義：不合格缺陷2、問題描述述：百分比（%））每百萬機(jī)會的的缺陷（DPMO）3、目標(biāo)要求求：0.27%3.4ppm4、現(xiàn)狀：2~3%20000~30000ppm5、解決問題題方法：控制結(jié)果控制關(guān)鍵過程程6、解決問題題出發(fā)點(diǎn)：運(yùn)作改善流程改造7、解決問題題的手段：技術(shù)或管管理技術(shù)+管理（（技術(shù)x管理理）8、人力投入入：專家（解決能能解決的問題題）團(tuán)隊(duì)（解決需需要解決的問問題）9、找原因的的層次：1~2層層因果關(guān)系多層次因果關(guān)關(guān)系（關(guān)鍵原原因）10、分析及及驗(yàn)證：拍腦袋，有限限個體驗(yàn)證科學(xué)工具，數(shù)數(shù)據(jù)說話USLUSLLSLLSLσ=1σ=0.5σ—標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差(變變異)是是一個個希臘臘字母母，是是用來來表示示數(shù)據(jù)據(jù)離散散程度度的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)符符號。。σσ越大大，離離散度度就越越大。。什么是是Sigma(σ)?什么是是Sigma(σ)?舉例:假設(shè)我我們的的生產(chǎn)產(chǎn)過程程中其其中一一個Mean平均值值91110什么是是Sigma(σ)?91011Σstandarddeviation標(biāo)準(zhǔn)差差值什么是是Sigma(σ)?標(biāo)準(zhǔn)差差(s)——曲線線形狀狀:數(shù)量長度(Ideally0)將將標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差(σ)降至至最低低(最最理想想是0)相對來來講,將平平均值值(μ)調(diào)整整至接接近目目標(biāo)較較為容容易,真正正的挑挑戰(zhàn)是是降低低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差(s).μ=9.8σ=0.32σ=0.43什么是是Sigma(σ)?如果產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)格是是:10±±0.5mm.陰影影分便便是不不符合合規(guī)格格的產(chǎn)產(chǎn)品.如果制制程平平均值值是9.8mm,偏偏離了了目標(biāo)標(biāo)值(10.0mm),不符符合規(guī)規(guī)格的的產(chǎn)品品數(shù)量量便會會增加加.T=10.0不合格格產(chǎn)品品規(guī)格下限規(guī)格上限D(zhuǎn)efects不合格產(chǎn)品=9.8Defects不合格格產(chǎn)品品不合格格產(chǎn)品品T=10如果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差（S）值值增加加，不不符合合規(guī)格格產(chǎn)品品數(shù)量量便會會增加加Defects不合格格產(chǎn)品Defects不合格格產(chǎn)品μ=10.03sigma的的過過程:目標(biāo)標(biāo)值與與規(guī)格格之間間可放放進(jìn)出出3個個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差Target目標(biāo)值值CustomerSpecification客戶規(guī)規(guī)格1s3s3s

6.6%DefectsTarget目標(biāo)CustomerSpecification客戶規(guī)規(guī)格BeforeAfter1s2s3s4s5s6s2s6Sigma過過程程看看似似什什么么?123456USL1σAverageDeviationfromMeanμTσ變異異是是我我們們的的敵敵人人降低低產(chǎn)產(chǎn)品品缺缺陷陷是是我我們們的的焦焦點(diǎn)點(diǎn)6Sigma––長長期期表表現(xiàn)現(xiàn)為什什么么要要追追求求6Sigma——3σσ過過程程一個個有有35個個步步驟驟的的過過程程,如如果果只只有有3Sigma的的質(zhì)質(zhì)量量水水平平,每每個個步步驟驟的的良良率率是是93.32%,最最終終良良率率只只有有8.9%.Step1Step1步驟1Step1步驟1FinalStep最終步驟驟93.32%93.32%93.32%最終產(chǎn)量量FinalYield=8.9%.9332××.9332××.9332××…×.9332=0.089一個有35個步步驟的過過程,如如果只只有6Sigma的的質(zhì)量量水平,每個步步驟的良良率是99.99966%,最終良良率只有有99.988%.Step1步驟1Step1步驟1Step1步驟1最終步驟驟最終良率率FinalYield99.988%99.99966%99.99966%99.99966%為什么要要追求6Sigma——6σσ過程PracticalImplicationsofSixSigma6Sigma—實(shí)際際意義每小時會會有20,000個信件在在投遞中中丟失每天會喝喝進(jìn)15分鐘不干干凈的水水每周會發(fā)發(fā)生5000個失敗的的外科手手術(shù)每天在一一些主要要機(jī)場會會發(fā)生飛飛機(jī)墜落落失事每年會發(fā)發(fā)生200,000起錯誤使使用麻藥藥處方每月大概概會發(fā)生生7個小時的的停電事事故每小時只只有七個信件在在投遞中中丟失每七個月月只喝進(jìn)進(jìn)1分鐘不干干凈的水水每周只會會發(fā)生1.7個失敗的的外科手手術(shù)每隔五年年才會發(fā)發(fā)生一起飛機(jī)墜墜落失事事每年只會會發(fā)生68起錯誤使使用處方方案例每34年年發(fā)生一一起一個小時的停停電事故故99%還還是不不夠好(3.8Sigma)99.99966%是是目標(biāo)標(biāo)(6Sigma)WhatSixSigmaFocuseson6Sigma焦點(diǎn)點(diǎn)KeyProcessOutputVariable(KPOV)關(guān)鍵過程程輸出變變量KeyProcessInputVariable(KPOV)關(guān)鍵過程程輸入變變量Y=f(X)IfwearesogoodatX,whydoweconstantlytestandinspectY?如果我我們很很好的的控制制了X,為為什么么我們們還要要持續(xù)續(xù)測試試和檢檢查Y?nYnDependent相相關(guān)關(guān)的nOutput輸輸出出nEffect結(jié)結(jié)果果nSymptom現(xiàn)現(xiàn)象nMonitor監(jiān)監(jiān)測測nX1……XNnIndependent獨(dú)獨(dú)立立的nInput-Process輸輸入-過程程nCause原原因nProblem問問題nControl控控制Togetresults,shouldwefocusourbehaviorontheYorX?為實(shí)現(xiàn)成果果,我們們應(yīng)關(guān)注Y或者X?FocusonXratherthanY,asdonehistorically關(guān)注X而不不是象以往往一般關(guān)注注Y如何利用VitalFew關(guān)關(guān)鍵鍵少少數(shù)數(shù)ProcessKPIVKPIVKPIVDefect-Free!無缺缺陷陷CriticaltoQuality(CTQ)KPOV“Correct””(In-Spec)正確確(符符合合規(guī)格格要要求求)WemustfocusoncontrollingtheinputDeterminerelationshipsbetweenLeverageKeyProcessInputsandKeyProcessOutputVariable以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)方方法法來來確確定定輸輸入入與與輸輸出出的的關(guān)關(guān)系系ManagetheINPUTSandgoodOUTUTSwillbegenerated管理理好好輸入入自然然會會獲獲得得良良好好的的輸輸出出Question?問問題題?σ:Standarddeviation標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差μ:Mean均均值值COPQ:Costofpoorquality不良良質(zhì)質(zhì)量量成成本本;D-M-A-I-CProcessY=f(x)etcandetc(WeshouldfocusonXs!)我們們應(yīng)應(yīng)該該關(guān)關(guān)注注Xs!HowmuchdoweunderstandSixSigmalanguage?我我們們了了解解了了多多少少SixSigma的的語語言言?TerminologyandConceptSixSigma關(guān)關(guān)鍵鍵術(shù)術(shù)語語和和概概念念6Sigma術(shù)術(shù)語語1.CTxImportantto...對對什什么么重重要要客戶戶VS供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶需需求求中中心心原原則則：：1.質(zhì)量量；2.價價格格；；3.交交付付期期。。質(zhì)量量價格格交付付期期客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商需求求缺陷陷成本本研發(fā)發(fā)/生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期改善善2.關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程輸輸出出和和輸輸入入KPOV’’s&KPIV’’sKPOV=KeyProcessOutputVariable關(guān)關(guān)鍵鍵過過程程輸輸出出變變量量TheVariablethatiscriticaltothesuccessofprocessandthecustomersatisfaction.一些對對過程成功或或用戶滿意最最為重要的輸輸出變量;KPIV=KeyProcessInputVariable關(guān)鍵過程程輸入變量ThevariablesthathavesignificantimpactsontheKPOV.一些對過程重重要的輸出有有顯著影響的的輸入變量.Process:Acombineofinputs,canacquireaexpectedoutput-Result.過程:”一組組輸入可獲得得一個期望的的輸出結(jié)果””Material材料料;Control控制;Equipment設(shè)設(shè)備;Requirement要求Theresultindicatetheprocesssucceed結(jié)果顯示了過過程是否成功功.InputOutput3.長期與與短期績效Shorttermstudies短期研究LotALotBLotDLotCLongtermstudies長期研究3.長期與與短期績效漂移Drift這種變化是由由短期過程中中心開始逐漸漸偏移,這種種變化可能由由溫度的改變變、模具的磨磨損、污染的的堆積、反應(yīng)物的衰竭竭等因素引起。。偏移shift這種變化在某某個時間點(diǎn)上上突然由一側(cè)側(cè)變化到另一一側(cè)。這種變變化通常是由由原材料批號號變化、設(shè)備備的切換、或或輸入?yún)?shù)有有意識地變化化等因素引起起。4.潛在最最佳值PotentialOptimumEntitlement潛在最佳值：：過程運(yùn)行的的時間周期內(nèi)內(nèi)，過程處于于最佳性態(tài)時時的能力；換換言之，在現(xiàn)現(xiàn)有條件下過過程所具有的的最佳運(yùn)行能能力。Long-termBaselineof70%Yield長期基線70%良率Short-termPerformanceof90%Yield短期績效90%良率5.6Sigma指指標(biāo)：DPMO與DPPM=出現(xiàn)缺陷的機(jī)會雖然第1天和和第2天的DPPM水平平相同，但實(shí)實(shí)際上從DPPM水平來來看，第一天天的情況稍微微嚴(yán)重一些。。只看DPPM水水平可可能隱隱蔽實(shí)實(shí)際以以生的的情況況，第第2天Day1第一天天Day2第二天天Day3第三天天6.隱蔽蔽工廠廠HiddenFactory隱蔽工工廠step1步驟1Confirmation確認(rèn)step2步驟2analyze分析析Rework?修復(fù)？Scrap壓塊OffLineRepair離線維修ValueAdded增值VANonValueAdded不增值NVA、Waste浪費(fèi)7.總總過程程合格格率RTYDevicesfromsuppliers來自于供應(yīng)商的元件Yieldafterinspectionis95.5%經(jīng)過檢查后的合格率為95.5%ProductionYieldis97%生產(chǎn)的合格率97%AssemblyYieldis94.4%

裝配的合格率為94.4%Waste浪費(fèi)45,000ppmWaste浪費(fèi)30,000ppmWaste浪費(fèi)56,000ppmTotalwaste,131,000ppm總浪費(fèi)131,000ppmRTY=.955*.97*.944=87.4%7.傳傳統(tǒng)合合格率率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQDefect:2Non-conformance缺陷:不合格品2個Defect:1rework缺陷：返工1個Defect:5cleaning缺陷：清潔5個5Defect缺陷5個2DefectsfoundedatinspectionstationS2(Non-conformance)在檢查點(diǎn)S2發(fā)現(xiàn)2個缺陷（不合格品）1DefectfoundedatinspectionstationS5(Rework) 在檢查點(diǎn)S5發(fā)現(xiàn)1個缺陷（返工）3. 5DefectfoundedatinspectionstationS7(Cleaning) 在檢查點(diǎn)S7發(fā)現(xiàn)5個缺陷（清潔）隱蔽工廠-HiddenFactoryAllthesearedigestedbyhiddenfactory這些都被隱蔽工廠消化了Only5defectiveproductsfoundattheengofprocessandthereforethetraditionalyield=95/100=95%在過程程結(jié)束束處檢檢查發(fā)發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)產(chǎn)品不不合格格，因因此傳傳統(tǒng)合合格率率=95/100=95%SixSigmaProcess-DMAICApproach6Sigma過過程-DMAIC系系統(tǒng)方方法DMAIC路線線圖改善策策略(MAIC)SelectProductorProcesskeycharacteristic,e.g.,customerY選擇產(chǎn)品品或過程程主要特特征,如如客戶YPhase階段Focus焦點(diǎn)DefinePerformanceStandardsforY為為Y確確定表現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)ValidateMeasurementSystemforY為為Y確確定測量量系統(tǒng)EstablishProcessCapabilityofcreatingY為為Y建立立過程能能力DefineImprovementObjectivesforY為為Y確定改改善目標(biāo)標(biāo)IdentifyVariationSourcesinY確定定Y變異異的來源源SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSMeasure測量YYYYYx,1,x2,…xn改善策略略(MAIC)ScreenPotentialCausesforchangeinYandidentifyVitalFewxi篩選導(dǎo)致致Y改變變的潛在在原因及及確定少少數(shù)xiPhase階段Focus焦點(diǎn)DiscoverVariableRelationshipsbetweenVitalFewxi在少數(shù)關(guān)關(guān)鍵xi間確定變變量關(guān)系系EstablishOperatingTolerancesonVitalFewxi在少數(shù)關(guān)關(guān)鍵xi建立動作作公差iValidateMeasurementSystemforY為為xi確立測量量系統(tǒng)DetermineAbilitytoControlVitalFewxi確定能力力以控制制少數(shù)關(guān)關(guān)鍵xiImplementProcessControlSystemonVitalFewxi為少數(shù)關(guān)關(guān)鍵xi推行過過程控制制系統(tǒng)SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSAnalyze分析Improve改善Control控制x,1,x2,…xnVitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,找出關(guān)鍵鍵的過程程輸入變變量(KPIVs)最佳化的的流程ControlDefineMeasure區(qū)分Improve改善結(jié)果的持續(xù)管理課題的文書化Project選定/定義/承認(rèn)結(jié)果變數(shù)的(Y)定義/現(xiàn)水準(zhǔn)測量排列潛在的原因變數(shù)(x)主要階段主要原因變數(shù)的評價/最佳化適用工程里的解決對策Analyze潛在原因變數(shù)(x)的定義/評價主要原因變數(shù)的導(dǎo)出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法ControlPlanSPCMSA重要

X選定重要

X管理

所有

X變數(shù)LIST選別LIST8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動工具Y=f(x)的漏斗效果QFD關(guān)鍵的KPIVs杠桿原理理TheLeveragePrincipleTrivialManyVitalFew6Sigma工具具的基礎(chǔ)礎(chǔ)DataDrivenanalysistheSixSigma數(shù)據(jù)據(jù)分析Dataisusedtoclassify,describe,improve,control數(shù)據(jù)是用用作分類類、描述述、改善善、控制制LevelsofAnalysis不不同同分析水水平：1.WeOnlyuseexperience,notdata我們們只經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),不用用數(shù)據(jù)2.Wecollectdata,butjustlookatthenumbers我們收集集的數(shù)據(jù)據(jù)只看數(shù)數(shù)字3.Wegroupthedatasoastoformchartsandgraphs我們組合合數(shù)據(jù)以以作圖表表4.Weusesampledatawithdescriptivestatistics我們用樣樣本數(shù)據(jù)據(jù)的描述述統(tǒng)計(jì)5.Weusesampledatawithinferentialatatistics我們用樣樣本數(shù)據(jù)據(jù)推理統(tǒng)統(tǒng)計(jì)Whatlevelareyouat?你你現(xiàn)在在在哪一個個水平?數(shù)據(jù)驅(qū)動動Howoftendoweencounterthefollowing:seeingpeoplearguingstronglyheldpositionswithnodata——onlyopinions—perhapsexperience——contradictingsomeoneelse’’s.大家過去經(jīng)經(jīng)常會在會會議中激烈烈爭論,都都是根據(jù)個個人不同的的觀點(diǎn)及過過去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),沒以數(shù)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù).Thesediscussionsoftengonowhereandsolvenothing!類似這種無無意義的討討論處處皆皆是,但解解決不了任任何問題Notbyexperienceonly并不只是憑憑借經(jīng)驗(yàn)Why?客觀的解決決方案而不不是沒根據(jù)據(jù)的看法!Data數(shù)數(shù)據(jù)+Analysis分析析NarrowsDebate減少爭論論Thisdatasupportswith99%confidencethattherootcauseisAnyobjections?數(shù)據(jù)表明有有99%的的把握認(rèn)定定根本原因因是……,有沒有反反對意見?RolesandResponsibilities角色與職責(zé)責(zé)6Sigma系系統(tǒng)-跨功功能小組角角色Executives高層管理Ownsvision,direction,integration,results制訂遠(yuǎn)景方方向Leadschange領(lǐng)導(dǎo)改革ProjectTeamMembers項(xiàng)目小組成員員Part-time兼兼職Project-specific按項(xiàng)目組成團(tuán)團(tuán)隊(duì)Allemployees所有員工GreenBelts綠帶Part-time兼兼職HelpBlackBelts協(xié)助黑帶帶Sponsors6Sigma倡導(dǎo)者者M(jìn)asterBlackBelts黑帶大師BlackBelts黑帶Projectowner項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人Implementssolutions實(shí)施解決方案案BlackBeltmanager黑帶管理者FulltimeTrainsandcoachesBlackBeltsandSixSigmaGreenBelts培訓(xùn)及指導(dǎo)黑黑帶/綠帶Influencessponsors影影響6Sigma倡導(dǎo)導(dǎo)者11Fulltime全全職Facilitatesproblemsolving促進(jìn)問題解決決TrainsandcoachesProjectTeams培訓(xùn)及指導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目小組6Sigma角色的的技巧LowHighGreenBelt綠帶BlackBelt黑帶MasterBB黑帶大師Sponsor6Sigma倡導(dǎo)者Executive高層管理人員員SoftSkills軟性技巧TechnicalSkills技術(shù)性技巧“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject…andinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善善只有通過一一個又一個的的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)現(xiàn),…別無它它法”朱蘭博士ReasonforProjectSelection

為何何進(jìn)行項(xiàng)目選選擇項(xiàng)目選擇Itcountsfor50%ofsuccessfulproject50%的成功項(xiàng)目都都是因?yàn)轫?xiàng)目目選擇正確Goodprojectcommencementisalwaysabigsteptoprojectsuccess良好的開始是是成功的一半半ThereisnoBBfailbecauseoflackofstatisticaltechnique.ButtherearemanyBBwhofailordelayintheprojectbecauseofwrongprojectselection沒有因?yàn)槿狈Ψy(tǒng)計(jì)知識而而不能成功的的黑帶,但很很多黑帶卻因因?yàn)轫?xiàng)目選定定的錯誤,而而使項(xiàng)目延遲遲或失敗.DoingTheRightThings!!!做正確的事DoingTheThingsRight!!正確地做事為何進(jìn)行項(xiàng)目目選擇基本原則-SMART原原則——改善項(xiàng)目立項(xiàng)必須須和公司目標(biāo)標(biāo)管理中的重重點(diǎn)項(xiàng)目緊密密聯(lián)系，有助助于鞏固、提提高公司核心心能力；——改改善項(xiàng)目立立項(xiàng)必必須針針對通通過一一般方方法很很難找找到缺缺陷所所在和和解決決方案案的問問題；；——改改善項(xiàng)目立立項(xiàng)必必須有有助于于通過過對流流程的的改造造減小小當(dāng)前前和預(yù)預(yù)期績績效之之間的的差異異，達(dá)達(dá)到追追求零零缺陷陷的目目的；；——改改善項(xiàng)目立立項(xiàng)必必須與與現(xiàn)有質(zhì)質(zhì)量改改善項(xiàng)項(xiàng)目緊密結(jié)結(jié)合。。項(xiàng)目選選定的的5種種方法法TopDownApproach:Forproblemsconcernedbytopmanagement由上至至下的的項(xiàng)目目選擇擇→高層層管理理者關(guān)關(guān)心的的問題題2.BottomUpApproach:Forproblemsconcernedbyfrontlineoperators由上至至下的的項(xiàng)目目選定定→一線線管理理者最最頭痛痛問題題3.VOCApproach:Forproblemscomplainedmostlybycustomers在顧客客要求求，顧顧客聲聲音中中→顧客客抱怨怨最多多的問問題4.COPQApproach:Forproblemsfromdefectsandlosses損失（（COPQ）多多的地地方中中→不不良良及損損失耗耗發(fā)生生的地地方。。5.BenchmarkingApproach:ForPerformancewithgaptobenchmark標(biāo)桿比比較中中→與與標(biāo)桿桿有差差距的的地方方。選定領(lǐng)領(lǐng)域1：由由上至至下的的項(xiàng)目目選定定AnExcellentCEOisnotonlyagreatdreamerbutalsoagreatpractitioner卓越的的CEO既既是一一個偉偉大的的夢想想家，，又是是一個個偉大大的實(shí)實(shí)踐家家！GOAL1目標(biāo)標(biāo)1GOAL2目標(biāo)標(biāo)2Goal11Goal12Goal13Goal14Goal121Goal122Goal123ProjectAProjectBProjectBProjectDProjectE高層層管管理理者者所所關(guān)關(guān)心心的的問問題題Problemconcernedbytopmanagement項(xiàng)目目PROJECT部門門目目標(biāo)標(biāo)子公公司司目目標(biāo)標(biāo)BigY（總總公公司司目目標(biāo)標(biāo)））與戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相關(guān)關(guān)Isthereanyrelationshipbetweentheprojectandstrategy項(xiàng)目目與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有著著什什么么樣樣的的關(guān)關(guān)系系？？isitalignedwiththedirectionofBusinessObjectives?與營運(yùn)目目標(biāo)一致致嗎？isitalignedwithotherproject?與其他項(xiàng)目有有關(guān)系嗎？StrategicBusinessObjectives戰(zhàn)戰(zhàn)略性營運(yùn)運(yùn)目標(biāo)ExcellentStrategicRelationship優(yōu)秀秀的戰(zhàn)略性聯(lián)聯(lián)系NoStrategicRelationship沒有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)聯(lián)的選定領(lǐng)域2：：由下至上的的項(xiàng)目選定Yield良率CustomerSituation客戶情況CycleTime周期時間ANNUALIZEDSALES($M)NUMBEREMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0ODFAJAOD1.01.41.5220.0$#employees$annualized#(000)EB0.05.010.015.020.0NJMMJSNJOPPROFIT%OFSALESResultsON-TIMEDELIVERYBENJMMJSNJ100859095%E0306090120150NJMMJSNJ0306090120CycleTimeAIPWeeksAIP'sBD/DCYCLETIMEBEB010203040NJMMJSNJM/M50%D/DM/MandD/DFPYDaysE100150200250300350400NJMMJSNJBM/MCYCLETIMEDriversNJMMJSN*Sales-Material+ProfitTotalPeopleCostsPRODUCTIVITYINDEX*E3.7NJMMJSNJBA/R%OFSALESBE10.012.014.016.018.0NJMMJSNJE0.05.010.015.020.025.030.0NJMMJSNJ%BINVENTORY%OFSALESProblemsconcernedbyfrontlineoperators一線管理者最最頭痛的問題題CleanuptheMessnow?長痛不如短痛痛！選定領(lǐng)域3:客戶之聲聲(VOC),客客戶要求事事項(xiàng)交期Delivery價格Price品質(zhì)QualityCustomer客戶Supplier供應(yīng)商需要Need周期CycleTime成本Cost缺陷Defects做DoNEEDDOINTERACTIONWewillachieveSixSigmaperformancetomeettheneedofcustomerintermsofdelivery,priceandquality.需要與做的相相互關(guān)系------我們力求6Sigma的能力能達(dá)達(dá)到客戶對交交貨、價格及及品質(zhì)的期望望NoCustomer,NoDemand.NoDemand,NoJobs.沒有客戶就沒沒有市場！沒沒有市場那還還需要我們干干嘛？COPQApproach選定領(lǐng)域4：：劣質(zhì)品質(zhì)成成本（COPQ）方法目前，大多數(shù)數(shù)企業(yè)的COPQ為銷售售收入的25%左右；對對一些還不知知道什么是COPQ的企企業(yè)，其COPQ相對于于銷售收入的的比例幾乎均均超過其銷售售利潤率；這這也就是6σ的機(jī)會！ExcessInventoryTimewithDissatisfiedCustomerPricingofBillingErrorsPlanningDelaysLackofFollow-uponCurrentProgramsIncorrectlyCompletedSalesOrderExcessiveFieldServiceExpensesCustomerAllowancesExcessiveOvertimesPremiumFreightCostsComplainsHandlingOverdueReceivablesUnusedCapacity………..InspectionCostsWasteRejectsTestingCostsRecallsCustomerReturns20~35%ofSalesRevenueCOPQ=ActualCost–MinimumCost質(zhì)量成本本=實(shí)際成成本–最最低成本方法5：標(biāo)桿桿比較標(biāo)桿比較可用用于：識別差距（（定義階段））識別，了解并并采納先進(jìn)方方法◆標(biāo)桿比較步步驟：—識別需進(jìn)行行標(biāo)桿比較的的流程—選擇標(biāo)桿組組織—進(jìn)行首次標(biāo)標(biāo)桿比較—必要時，進(jìn)進(jìn)行訪問—整合所學(xué)，，并確定實(shí)實(shí)施方法6σ項(xiàng)目的領(lǐng)領(lǐng)域銷售財(cái)務(wù)采購設(shè)計(jì)制造交付給客戶許多公司在這這里開始6σ服務(wù)品質(zhì)其它領(lǐng)域，也也許有更大的的改進(jìn)機(jī)會和和空間應(yīng)避免怎樣的的項(xiàng)目？已經(jīng)掌握解決決對策的?！赖慕鉀Q決方案實(shí)施就就可以因異常原因突突發(fā)的?！檎页霎惓３０l(fā)生原因解解決就可以一次要解決很很多?！繕?biāo)多了，，結(jié)果什么都都很難完成范圍太廣。（（現(xiàn)實(shí)中解決決困難的）→→不要期望望煮沸大海起步太詳細(xì)，，→財(cái)務(wù)成成果不大，得得不到適當(dāng)?shù)牡闹С譀]有可測定定的Y?！纳魄扒昂罅炕瘜Ρ炔涣薉egreeofDifficultyofSixSigmaProject6Sigma項(xiàng)項(xiàng)目的困難難程度Don’ttrytogettheSWEETFRUITS–Itistoodifficultorsimplyirrationalfor6stosolve“不要去摘摘這些地方方的蘋果””—過分難難和不現(xiàn)實(shí)實(shí)的事情不不是6可以解決決的項(xiàng)目GROUNDFRUIT–itisthere,youcangetitbysimplelogicalmethods.Itistoosimpleforusingsixsigmatosolve.“去揀落在在地上的蘋蘋果，或去去摘伸手可可及的蘋果果”----經(jīng)過簡簡單邏輯推推理或直覺覺就能解決決問題的項(xiàng)項(xiàng)目不宜作作為6項(xiàng)目DotrytogettheBULKOFFRUITS&LOWHANGINGFRUITS–theycanbesolvedthroughasteptostepapproachsuchasprojectonprocessoptimizationorsearchingoutunderliningrelationships想辦法去摘摘這些地方方的蘋果——即通過努努力是能夠夠?qū)崿F(xiàn)的項(xiàng)項(xiàng)目，如：：“過程優(yōu)優(yōu)化”或““具有復(fù)雜雜的相關(guān)關(guān)關(guān)系”等性性質(zhì)的項(xiàng)目目；6Project最后決定前前……最后請仔細(xì)細(xì)考慮以下下要點(diǎn)：1.你的項(xiàng)項(xiàng)目有可以以衡量其好好壞的具體體指標(biāo)嗎？？2.指標(biāo)可可以用數(shù)據(jù)據(jù)精確的表表達(dá)嗎？3.你的項(xiàng)項(xiàng)目的預(yù)想想原因變量量有可控嗎嗎？4.你的項(xiàng)項(xiàng)目三個月月到六個月月能完成嗎嗎？5.你的項(xiàng)項(xiàng)目是你小小組成員的的業(yè)務(wù)范圍圍嗎？6.項(xiàng)目在在需要時可可以得到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)或其他他部門的支支持和所需需的資源嗎嗎？7.你的項(xiàng)項(xiàng)目的效果果是什么？？是否值得得做？8.你的項(xiàng)項(xiàng)目完成后后，你的客客戶是否覺覺得有價值值？9.你的項(xiàng)目目跟公司的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)是否否一致，對部部門的年度目目標(biāo)是否有幫幫助？什么是“項(xiàng)目目定義”項(xiàng)目定義描述項(xiàng)目的““參與人員，，內(nèi)容（問題題說明和項(xiàng)目目目標(biāo)），地地點(diǎn)，時間（（何時開始，，何時結(jié)束），，原因（項(xiàng)目目重要性的扼扼要描述）”以一頁紙寫明明項(xiàng)目定義ProjectDefinition項(xiàng)項(xiàng)目定義項(xiàng)目定義包括括項(xiàng)目名稱和實(shí)實(shí)施理據(jù)問題說明項(xiàng)目目標(biāo)（包包括財(cái)務(wù)回報(bào)報(bào)）項(xiàng)目時間表和和小組成員項(xiàng)目名稱和實(shí)實(shí)施理據(jù)項(xiàng)目名稱改善項(xiàng)目的確確切描述通常為“改善善…，減少少…或增加””項(xiàng)目影響對客戶CTQ和業(yè)務(wù)的影影響項(xiàng)目范圍和界界限業(yè)務(wù)部門，職職能，地點(diǎn)，，關(guān)鍵過程問題陳述的目目的清楚地界定問問題確保所有人員員對問題的認(rèn)認(rèn)識都一致問題陳述應(yīng)包包括：哪些過程或產(chǎn)產(chǎn)品有缺陷？？缺陷是什么么？在哪里觀測到到的？何時觀測到的的？多少產(chǎn)品有缺缺陷？每件產(chǎn)產(chǎn)品上有多少少缺陷？趨勢勢如何？為什么我們認(rèn)認(rèn)為這是一個個問題…問題描述：目目的和內(nèi)容容問題陳述可用用如下格式：：“What是是何問題Where在在何處發(fā)生生When何何時發(fā)生ToWhatExtentand問題題的嚴(yán)重程度度我認(rèn)為這是一一個問題因?yàn)闉椴粦?yīng)該：包含造成缺陷陷的原因包含解決問題題的方案問題描述：格格式一個好的問題題描述就是一一個好的項(xiàng)目目開始定義“是何問問題”“用戶對我們們的產(chǎn)品不滿滿意”“良率很低””“可靠性達(dá)不不到要求”問題描述：定義“問題在在何處發(fā)生””“歐洲的用戶戶對我們的產(chǎn)產(chǎn)品不滿意……”“3#生產(chǎn)線線的良率很低低…”“型號A的可可靠性達(dá)不到到要求…”步驟1步驟2定義“問題何何時發(fā)生”“歐洲的用戶戶對我們的產(chǎn)產(chǎn)品不滿意,開始于2月月份…”“3#生產(chǎn)線線的良率很低低,自從維修修后…”“型號A產(chǎn)品品自開始時來來的可靠性一一直達(dá)不到要要求…”問題描述：步驟3定義“問題的的嚴(yán)重程度””“歐洲的用戶戶對我們的產(chǎn)產(chǎn)品不滿意,開始于2月月份以來，用用戶抱怨已經(jīng)經(jīng)上升了20%…”“3#生產(chǎn)線線的良率很低低,自從維修修后,最終測測試良率僅為為81%…””“型號A產(chǎn)品品自開始時來來的可靠性一一直達(dá)不到求求.MTBF為3，150個小時時…”步驟4定義“我們認(rèn)認(rèn)為這是一個個問題”“歐洲的用戶戶對我們的產(chǎn)產(chǎn)品不滿意,開始于于2月份以以來，用戶抱抱怨已經(jīng)上升升了20%，，這是亞洲用用戶投訴率的的一倍…”“3#生產(chǎn)線線的良率很低低,自從維修修后,最終測測試良率僅為為80%，其其他生產(chǎn)線的的最終測試良良率超過92%…”“型號號A產(chǎn)產(chǎn)品自開始始時來來的可可靠性性一直直達(dá)不不到要要求.MTBF為為3，，150個個小時時，用用戶的的規(guī)格格為4，500個小小時……”問題描描述：：步驟5項(xiàng)目目目標(biāo)項(xiàng)目目目標(biāo)希望改改善（（缺陷陷）的的水平平是多多少？？在成本本，周周期，，市場場份額額等其其他方方面所期期望的的改善善項(xiàng)目目目標(biāo)：：將將準(zhǔn)時時送貨貨率提提高到到99%，，每年年減少少罰款款￥500，00070%突破破進(jìn)度安安排時間安安排工工作：：期望的的項(xiàng)目目開始始和完完成的的時間間，以以及每每個階階段的的活動動(D-M-A-I-C)項(xiàng)目定定義確定隊(duì)隊(duì)員MSA分析析因子篩篩選XY對對應(yīng)關(guān)關(guān)系假設(shè)驗(yàn)驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)設(shè)設(shè)計(jì)條件確確認(rèn)控制計(jì)計(jì)劃持續(xù)改改善項(xiàng)目組組織項(xiàng)目組組織：：BB黑黑帶：：項(xiàng)目目組長長GB綠綠帶：：項(xiàng)目目主要要支持持成員員項(xiàng)目的的小組組成員員倡導(dǎo)者者：：提提供必必要的的決策策支援援過程負(fù)責(zé)人人黑帶大師，，技術(shù)輔導(dǎo)導(dǎo)和支持FEA財(cái)財(cái)務(wù)代表部門小組成員任務(wù)貢獻(xiàn)率Champion：BB:品質(zhì)/制造資材/銷售加強(qiáng)市場制造工藝品質(zhì)問題的整改；改善措施執(zhí)行成品倉管理細(xì)化附件配送、成品發(fā)貨流程規(guī)范、再造改善措施執(zhí)行35%35%30%技術(shù)客戶服務(wù)、培訓(xùn)加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更對應(yīng)客服流程細(xì)化改善措施執(zhí)行GB:主管:GB：ProjectCharter項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是是為了確保保：項(xiàng)目組了解解項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和范圍項(xiàng)目組將專專注于達(dá)到到項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目與公司司戰(zhàn)略相一一致倡導(dǎo)者將提提供強(qiáng)力支支持項(xiàng)目章程應(yīng)應(yīng)清楚，簡簡介（通常常為一頁））是“活的””文件，（（隨著項(xiàng)目目進(jìn)展而修修訂）項(xiàng)目章程的的內(nèi)容來自自定義階段段所獲取的的信息ProjectCharter項(xiàng)目授權(quán)書書項(xiàng)目定義完完成后，應(yīng)應(yīng)形成項(xiàng)目目章程。項(xiàng)目章程應(yīng)應(yīng)包括：：項(xiàng)目名稱問題陳述目標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)收益時間計(jì)劃團(tuán)隊(duì)組成（不同公司司的項(xiàng)目章章程內(nèi)容可可能會有細(xì)細(xì)小差異））項(xiàng)目章程應(yīng)應(yīng)得到Champion，財(cái)財(cái)務(wù)專員員，項(xiàng)目組組的一致認(rèn)認(rèn)同1.項(xiàng)目目陳述：：3.現(xiàn)狀及及目標(biāo):2.項(xiàng)目目范圍:4.開始始日期:結(jié)束日期:5.內(nèi)部部、外部顧顧客需求：：內(nèi)部：外部：6.項(xiàng)目目預(yù)計(jì)收益益:A.硬性性收益B.軟性性收益項(xiàng)目編號:項(xiàng)目名稱:部門門:黑帶帶:SixSigma項(xiàng)目目授權(quán)書例例承諾：我自愿承擔(dān)擔(dān)6σ黑帶帶項(xiàng)目，保保證在實(shí)施施期間，以以6σ項(xiàng)目目為最重要要工作，至至少投入50%以上上工作精力力；嚴(yán)格按按項(xiàng)目計(jì)劃劃實(shí)施，保保證項(xiàng)目的的進(jìn)度；充充滿激情，，勇于挑戰(zhàn)戰(zhàn)，堅(jiān)忍不不拔；確保保按期、按按質(zhì)完成項(xiàng)項(xiàng)目并達(dá)到到預(yù)定的項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)；；在以后工工作中，不不遺余力地地傳播6sigma理念和文文化。黑帶：將所做的任任何事情均均達(dá)到6σσ(即百萬萬分之3.4差錯率率)的水水平，從而而向用戶提提供具有““世界級””質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)以滿足用用戶，是一一種品質(zhì)致致勝的戰(zhàn)略略。SixSigma是什么?SixSigma是一個愿愿景6σ的哲學(xué)是是:對整個個業(yè)務(wù)領(lǐng)域域應(yīng)用組織織化的、系系統(tǒng)的方法法來獲得卓卓越的運(yùn)行行結(jié)果，無無缺陷的結(jié)結(jié)果源于突突破性的改改進(jìn)。SixSigma是一種哲哲學(xué)SixSigma是什么?6σ管理系系統(tǒng)是一已已被證明行行之有效的的、具有強(qiáng)強(qiáng)大解決問問題及提高高業(yè)務(wù)水平平的方法論論、分析工工具、項(xiàng)目目管理方法法，它能使使你達(dá)到目目標(biāo)、使你你的公司更更加成功………它比現(xiàn)現(xiàn)有方法更更敏捷、更更加具有預(yù)預(yù)見性。SixSigma是是一一個個管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)SixSigma是是什什么么?SixSigma是是一一個個工工具具箱箱實(shí)際際問問題題統(tǒng)計(jì)計(jì)問問題題統(tǒng)計(jì)計(jì)解解決決實(shí)際際的的解解決決SixSigma是是什什么么?但SixSigma并并不不是是萬萬能能的的，，不不是是包包治治百百病病的的神神藥藥??！SixSigma是是什什么么?BasicStatistic基本本統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)學(xué)什么么是是數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)是是來來自自觀觀察察的的,由由一一個個過過程程所所搜搜集集得得來來的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可可讓讓我我們們描描繪