采購講解之采購成本控制案例

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采購成本控制是指對與采購原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用的控制，包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。

面對全球性的經(jīng)濟(jì)衰退：美國次貸危機(jī)、歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升，生存第一、發(fā)展第二成為眾多公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競爭優(yōu)勢顯得至關(guān)重要！

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

但采購成本控制絕不是簡單的削減成本，而是個系統(tǒng)工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、及時供貨風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。因此，采購成本管理類必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。

下面我們來看采購成本三個案例分析，希望大家能從中獲益。

案例1：某公司的采購成本分析及改進(jìn)

某生產(chǎn)嬰兒食品的大型公司過去每年花在采購方面的開支接近8億美元。由于處在一個高利潤的行業(yè)，因此該公司對采購成本的管理并不當(dāng)回事，而且這種詳細(xì)的審查在一個蒸蒸日上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得也沒什么必要。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始回調(diào)、市場增長減慢時，該公司終于意識到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。由于過去幾年的采購過程未經(jīng)嚴(yán)格的管理，因此現(xiàn)在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。

該公司首先從保養(yǎng)、維修及運(yùn)營成本入手，很快做出決定：請專家制定了一套電子采購策略。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業(yè)一般行政管理費(fèi)用來達(dá)到節(jié)省開支的目的。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。

為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標(biāo)簽。公司分析了可能影響到采購成本的所有因素，包括市場預(yù)測、運(yùn)輸、產(chǎn)品規(guī)格的地區(qū)差異、談判技巧及與供應(yīng)商關(guān)系等。通過深入的調(diào)查，一些問題開始浮出水面。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計(jì)、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類型、談判技巧以及運(yùn)輸方面均存在著相當(dāng)明顯的缺陷。

?公司采購的談判效率奇低無比。

人們對是否該爭取有利的談判地位并不關(guān)心在意，而且公司對供應(yīng)商所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況或成本結(jié)構(gòu)的研究也幾乎是空白。因此，采購經(jīng)理極少對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。采購經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。

?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進(jìn)行比較。

?公司缺乏將營銷及購買部門制度化地集合在一起的機(jī)制。

這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進(jìn)行評估的系統(tǒng)。

?公司節(jié)省成本的機(jī)制不靈活。

即使當(dāng)采購經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機(jī)會(可能需要改變機(jī)器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個企業(yè)切實(shí)地實(shí)施自己的想法。任何一次對系統(tǒng)的調(diào)整所耗去的時間都會比實(shí)際需要的長得多。當(dāng)意識到未能進(jìn)行采購成本管理而造成的諸多損失時，公司開始對這個問題進(jìn)行全面的處理。

一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計(jì)，并運(yùn)用6個西格馬指標(biāo)對競爭對手的情況進(jìn)行了比較。例如，按照營銷部門對包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規(guī)格要求其實(shí)并無道理，因?yàn)楦哔|(zhì)量的紙材并不會給公司帶來任何額外的好處。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過程中，整個流程需要四道工序，而事實(shí)上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多開支。除此以外，公司在低價值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實(shí)上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地區(qū)性推廣的時間問題及不同地區(qū)所采用的不同標(biāo)簽內(nèi)容，公司所印制的標(biāo)簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長印刷標(biāo)簽的周期會給公司節(jié)省很多錢。事實(shí)上，公司高達(dá)80%的標(biāo)簽是用作短期運(yùn)作的，而主要競爭對手80%的標(biāo)簽卻是用作長期運(yùn)作的。

二、建立了一套積極的談判方式。

這需要對現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的成本及生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)的評估，包括對供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)的分析。盡管大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為他們在談判桌上已經(jīng)足夠強(qiáng)硬，但是幾乎沒有人真正在談判中保持了應(yīng)有的一絲不茍的態(tài)度。結(jié)果，在過去這些年里，商務(wù)談判通常顯得過于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經(jīng)理們在進(jìn)行談判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本，相互比較并對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。在這些方面做好精心準(zhǔn)備是非常重要的：對于大多數(shù)商品而言，70%的成本是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應(yīng)商的競爭力決定的。

例如，公司發(fā)現(xiàn)在購買一種主要原料時，其供應(yīng)商的要價是最高的。在對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實(shí)上供應(yīng)商是在其自身相對較高的成本基礎(chǔ)上給產(chǎn)品定價的，對于該供應(yīng)商而言這一定價確實(shí)已是不能再低了。于是，公司對其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實(shí)在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場位置、精煉設(shè)施、電力和勞動力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場地位。

公司同樣對它的一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)行了研究，這家供應(yīng)商不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)。經(jīng)過對其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它能夠以低得多的價格買到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價格，否則它就將失去該公司的生意。事實(shí)證明，解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本實(shí)在是一種有價值的談判手段。

這些工作的結(jié)果是公司原料成本節(jié)省了12%。節(jié)省下來的這些錢被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進(jìn)及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個整體采購戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強(qiáng)硬的供應(yīng)商談判。

案例2：某公司運(yùn)用VA/VE降低采購成本的實(shí)踐

某公司是一家馬達(dá)專業(yè)制造廠，引進(jìn)了VA／VE改善活動。首先，由采購部門召集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各部門及協(xié)作廠商共同組成項(xiàng)目改善小組，并由副總經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目改善小組召集人、廠長擔(dān)任副召集人，采購經(jīng)理擔(dān)任總干事，各部門主管擔(dān)任項(xiàng)目改善小組干事。其次，在企業(yè)內(nèi)召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦正式展開。

一、對象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)

二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本

三、展開步驟

（一）選定對象情報(bào)的收集、分析和活用：

?將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊，分送專業(yè)小組每位成員人手一冊，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。

?準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)材料表，列出全部的料號、名稱、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺馬達(dá)的實(shí)際材料放置于改善活動地點(diǎn)，以備研究之用。

?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報(bào)張貼于活動地點(diǎn)的四周墻壁，以便讓項(xiàng)目小組成員隨時能看見，增加記憶。

?運(yùn)用材料表，將其材料的品名、料號、材質(zhì)、單位、單價、每臺用量、每臺價格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。

（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項(xiàng)合計(jì)共占全部成本70%，作為主要改善重點(diǎn)。

（三）列出同業(yè)競爭者比較表，并拆檢競爭者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補(bǔ)短。

（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實(shí)物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實(shí)施3個月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，占馬達(dá)總零件45件的53.3%，并在往后3個月內(nèi)又降低了7件，累計(jì)共降低31件零件成本，占馬達(dá)總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節(jié)省零件采購成本達(dá)1億元左右。

案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運(yùn)營成本如何減少？可能降低哪部分成本？于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。

管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購買的價格優(yōu)勢。

二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標(biāo)就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。

變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。

經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。

三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。

制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？分為平頭、一字、十字，共多少種？依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。

工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平？還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接？

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價系統(tǒng)(OFQ)，以及一個相對完善的“中央采購系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達(dá)40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨(dú)立采購”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的？一個一個的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時間表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，CPO不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下？”。

新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn)為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。

就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。

五、一個季度成本降低2億多美元

當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大