福大838上課課件入學(xué)考試專業(yè)課課程大綱

入學(xué)考試專業(yè)課課程（考試）一、考試科目名稱:管理學(xué)綜合二、招生學(xué)院和專業(yè)：管理學(xué)院 1、考核基本要構(gòu)、方法，正確認(rèn)識(shí)管理活動(dòng)的內(nèi)在規(guī)律；同時(shí)要求考生理論聯(lián)系實(shí)際，以全面的、2、考試形180二、考查的知識(shí)范圍（知識(shí)點(diǎn)和主要考核要求1 管理、管理者、管理2、管理思想演變與理論的發(fā)展3、組織文化、組織環(huán)境、社會(huì)責(zé)任重點(diǎn)掌握組織文化的含義及維度、組織文化的建立與維系過(guò)程及對(duì)管理者的影響，創(chuàng)GLOBE管理的一般環(huán)境；組織環(huán)境不確定性與權(quán)變管理方法，利益相關(guān)群體關(guān)系管理。4 決策理論與管理決策方 理性、有限理性與決策；確定性、風(fēng)險(xiǎn)性與不確定型決策。 5、計(jì)劃與 業(yè)務(wù)層（競(jìng)爭(zhēng)性 ，組 的新方向6、組織工作與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)與現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的類型及比較與分權(quán)的關(guān)系及影響因素與有 ；直線權(quán)力與參謀權(quán)力；激發(fā)組織創(chuàng)新的因素7、激勵(lì)理論8、理導(dǎo)理論、路徑-目標(biāo)理論，有關(guān)的觀點(diǎn)9、管理中的控制職能 10、參考書《管理學(xué)》的其它內(nèi)容也需可作為考查內(nèi)容參考書目(須與專 一致)(包括作者、書目、.大學(xué)羅賓斯《管理學(xué)》第九版知識(shí)點(diǎn)精一、誰(shuí)是管理者

第第一理與組織導(dǎo)組織中管理人員的管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，管理者中層管理者包括所有處于基層和之間的各個(gè)管理層次的管理者，這些管理者管理管理者是處于或接近組織頂層的管理人員，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。二、什么是管理管理通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作其目標(biāo)。效率注重過(guò)程，效果注重結(jié)果。因此，管理不能只是關(guān)注達(dá)到組織目三、管理者做什么計(jì)劃是指定義目標(biāo)，制定以獲取目標(biāo)，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)的過(guò)程由從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以及在哪一級(jí)作體、影響工作中的或團(tuán)隊(duì)，選擇最有效的溝通等?？刂剖侵?，比較，糾正。為了保證達(dá)成目標(biāo)和工作按照預(yù)定的軌道進(jìn)展，管理者必須、評(píng)估工作績(jī)效，實(shí)際的績(jī)效必須與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理的職責(zé)就是使工作績(jī)效回到正常的工作軌道上明茨伯格的管理角色理論（09簡(jiǎn)述管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和性的職責(zé)的角色，包括首腦、者和聯(lián)絡(luò)者。聯(lián)絡(luò)者：自行發(fā)展起來(lái)的外部信息和消息來(lái)源，從中得到幫助和信息信息傳遞角色涉及接受、收集和信息，包括者、者和發(fā)言人。角色作出抉擇的活動(dòng)，包括企業(yè)家、駕馭者、資源分配者、談判者。駕馭者：當(dāng)組織重大的、意外的時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)卡茨的三種管理技能（06管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能對(duì)于管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對(duì)無(wú)足輕重。尤其在大企業(yè)中，主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。管理四、組織的特征（06簡(jiǎn)述組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作五、為什么要學(xué)習(xí)管理管理的普遍性；2）工作的現(xiàn)實(shí)；3）成為一名管理者的和回報(bào)第二理的昨天和今一、管理的歷史背《》主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作專業(yè)化中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將二、科學(xué)管理理衷心地合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；④管理與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。三、一般行政管理理一般行政管理理論的代表人物是法約爾和。包括法約爾的一般管理理論和的法約爾區(qū)分出管理者的五項(xiàng)職能14管提出行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。認(rèn)為這種理想的行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說(shuō)明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。行政組織在意識(shí)形四、定量方法理定量方法理論是從第二次期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)。定量方法理論包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、五、組織行為理大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)六、系統(tǒng)系統(tǒng)論將組織看作是各個(gè)部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)七、權(quán)變理運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度……，八、管理理論當(dāng)前的問(wèn)第義管理者的領(lǐng)第三織文化與環(huán)境對(duì)于管理的作用，有兩種的認(rèn)識(shí)，管理萬(wàn)能論和管理象征論。管理萬(wàn)能論認(rèn)為管現(xiàn)實(shí)是上述的綜合，即認(rèn)為管理者既不是軟弱的，也不是全能的。每一二、組織文組織文化3評(píng)價(jià)組織文化的七個(gè)我們可以用七個(gè)維度的高低程度來(lái)評(píng)價(jià)的文化這七個(gè)特征都是由低到高連續(xù)變動(dòng)的，應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)，可以綜合描述強(qiáng)文化對(duì)組織的影響：①?gòu)?qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中雇員對(duì)組織的承諾如何把文化傳遞給文化對(duì)管理者的影對(duì)的影響：對(duì)雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、方式和對(duì)待的處理方對(duì)控制的影響對(duì)雇員的程度對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向和對(duì)預(yù)算超支的反響。三、管理者的文化問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)度高、中低水平的進(jìn)取心以及在看重結(jié)果的同時(shí)也重視的組織文化，最1）成為一個(gè)有形的角色榜樣；2）表達(dá)道德期望；3）進(jìn)行道德培訓(xùn)；4）明確地幽默；6）解決；7）討論；8）。創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文和組織文工作場(chǎng)所是一種文化，組織價(jià)值觀通過(guò)社會(huì)背景下有意義的工作來(lái)織）工作場(chǎng)所的變得重要的原因：1為員工提供緩解壓力和焦慮的方式）組織的特點(diǎn)：1）意義明確；2）關(guān)注發(fā)展；3）信任與開(kāi)放；4）給員工具體環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力等環(huán)境不確定性的兩環(huán)境的不確定性著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程和組織關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái)，這些群體也可能影響組利益相關(guān)者的管理步驟：①確定誰(shuí)是利益相關(guān)者；②確定利系；③確定各個(gè)利益第四球環(huán)境中的管一、全球全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，其是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的二、區(qū)域性自由貿(mào)易協(xié)定是、墨西哥和之間的貿(mào)易東南亞國(guó)家是在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的一個(gè)地區(qū)建立的10國(guó)經(jīng)濟(jì)區(qū)域性貿(mào)易創(chuàng)造了更強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。為了更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，許多國(guó)家加入了這些。三、全球化不同類型的全球組多國(guó)公司是把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國(guó)的公司。這種類型的組織并不是全球公司是這樣的公司，它的管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國(guó)公司中。這些公組織全球化的3個(gè)階段：階段1是向國(guó)外出口或從國(guó)口階段2是雇用外國(guó)商銷售組織的產(chǎn)品或與國(guó)外的制造商訂立合同來(lái)制造組織的產(chǎn)階段3在全球業(yè)務(wù)中的投入是最為積極的，涉及證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、、四、在全球環(huán)境中進(jìn)行霍夫斯泰德的民族文化的五個(gè)結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有時(shí)幫助并保護(hù)他們。權(quán)利差距：是衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)利分配不程度的尺度生活的數(shù)量與質(zhì)量：強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過(guò)分自信以及追求金錢和物質(zhì)。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人的敏感和關(guān)心。GLOBE團(tuán)隊(duì)識(shí)別的民族文化的九個(gè)維度：斷性、未來(lái)導(dǎo)向、差異、不確定性規(guī)避、權(quán)利差距、/集體義、圈內(nèi)集體主義、績(jī)效導(dǎo)向、人性導(dǎo)向。第五會(huì)責(zé)任與管理一、什么是社會(huì)責(zé)社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)和社會(huì)經(jīng)關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任，主要有：古典觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)古典觀點(diǎn)認(rèn)為：管理的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。其代表人物為米爾頓弗組織資源用于社會(huì)利益，就是在增加經(jīng)營(yíng)成本，這些成本要么通過(guò)高價(jià)轉(zhuǎn)消費(fèi)者，要社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過(guò)各種認(rèn)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)：認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)利潤(rùn)最大化原則，淡化企為什么會(huì)出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論謂社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)社會(huì)義務(wù)發(fā)生在公司由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和的義務(wù)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)社會(huì)響應(yīng)發(fā)生在公司為對(duì)某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。一個(gè)社會(huì)責(zé)任定義為這樣一種企業(yè)意圖，它了法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事情，按二、管理的綠色化及組織綠色化的主要方式（07簡(jiǎn)答什么是管理綠色管理綠色化是指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然之間存在的密切聯(lián)系的法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們?cè)敢庾衤扇⒁詢r(jià)值觀為基礎(chǔ)的什么是共享價(jià)值共享價(jià)值觀影響市場(chǎng)的成效影響管理道德的因道德發(fā)展階段：研究表德發(fā)展有三個(gè)水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。習(xí)俗水平上，一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、或互相幫助等個(gè)人的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表德價(jià)值存在于傳統(tǒng)的秩序以及不辜一般社會(huì)的，確定自己的道德原則。第第六定一、的過(guò)程（05簡(jiǎn)述、判斷分析）識(shí)別決策問(wèn)題。開(kāi)始于一個(gè)存在的問(wèn)題，或者說(shuō)開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之開(kāi)發(fā)。這一步要求者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠分析。一旦確定了，者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策選擇。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案實(shí)施。將選定的方案付諸實(shí)施二、決策假設(shè)前提（08述）決策假設(shè)前提包含三個(gè)觀點(diǎn)：理性、有限理性和者會(huì)將每案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計(jì)算出來(lái)，經(jīng)過(guò)比較后，按照累的判斷，包括基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、的心理過(guò)程三、問(wèn)題和決策的類問(wèn)題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題和結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題，對(duì)應(yīng)程序化決策和非程序化決策題的信息容易定義和收集。程序化決策是一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能處理所實(shí)際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是情況，決策問(wèn)題是主要程序化四、條時(shí)的條件有三種：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性①在確定性條件下，管理者對(duì)每案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的五、決策風(fēng)格（06簡(jiǎn)述思維方式，分為理性和；另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。式是理性的并且講究效率和邏輯性命令型的簡(jiǎn)介快速關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評(píng)估少量的方案。力，在制定決策之前試圖得到的決策信息和的選擇。這類決策者以謹(jǐn)?shù)谄邉澋幕弧⑹裁词怯?jì)計(jì)劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)計(jì)劃的目的一的目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會(huì)工作在相互的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被減少到最低程度，而且，當(dāng)和結(jié)果通過(guò)計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無(wú)計(jì)劃的類型按照計(jì)劃的寬度：分為性計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃。性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。計(jì)劃覆蓋的期間較長(zhǎng)，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí)，計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時(shí)間。按照計(jì)劃的時(shí)間框架：分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃311按照計(jì)劃的使用頻率：分為計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃。計(jì)劃是指為滿足特定情二、設(shè)立目傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過(guò)闊的視野。因此目標(biāo)是由最設(shè)立并逐級(jí)下達(dá)到組織的各個(gè)層次，以指導(dǎo)和在某種程度目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成目標(biāo)管理的缺點(diǎn)關(guān)心自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，這可能對(duì)提高生產(chǎn)率產(chǎn)生的影目標(biāo)管理的四個(gè)要素（操作程序：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特卻能達(dá)到，的，組織有關(guān)成員溝通后通過(guò)。計(jì)劃工作的權(quán)變因?qū)哟蔚纳?，?jì)劃工作就越帶有導(dǎo)向。按照傳統(tǒng)的計(jì)劃方法，計(jì)劃完全是由組織最的管理者在正式計(jì)劃部門的輔助下制具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但是這種方法地關(guān)注怎么開(kāi)發(fā)計(jì)劃，而不是制定一個(gè)具有可實(shí)另一種計(jì)劃方法是吸引的組織成員參與計(jì)劃過(guò)程，按照這種方法，計(jì)劃不是有一個(gè)組織層次轉(zhuǎn)給另層次，而是吸收組織各個(gè)層次和各個(gè)相關(guān)部門的人員共同制定四、計(jì)劃工作當(dāng)前的問(wèn)第八章管一、什么 管（1）管理、組織、商業(yè)模式的定管理是指管理者為制定組織而做的工作組織是決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。通過(guò)管理，管理者制定了有關(guān)組織案或路線，即。商業(yè)模式是一種設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從、工作流程、工作活動(dòng)中獲利。公司（1）（2）（2）管理的重要管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：①影響業(yè)績(jī)；②組織不斷變化的形勢(shì)，管理管理過(guò)程包括六個(gè)步驟：步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、；步驟2：外部分析（機(jī)會(huì)和步驟3：內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；步驟4：構(gòu)造；步驟5：實(shí)施；步驟6：評(píng)估結(jié)果。管理包括三個(gè)層次的：公司層、業(yè)務(wù)層和職能層。二、公司層公司層的定義與類公司層決定了公司所開(kāi)展的、應(yīng)當(dāng)開(kāi)展的或希望開(kāi)展的業(yè)務(wù)以及開(kāi)展這些業(yè)務(wù)所公司層主要有三種：增長(zhǎng)（集中化，縱向，橫向，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化穩(wěn)定，更新（緊縮，扭轉(zhuǎn)?？梢愿鶕?jù)SWOT分析來(lái)決定企業(yè)的SWOT分析通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析來(lái)確定當(dāng)前所的機(jī)會(huì)和，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，減少或消除組織的外來(lái)，彌補(bǔ)組⑴當(dāng)公司大量的環(huán)境機(jī)會(huì)，并且存在關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，或者公司有寶貴的優(yōu)勢(shì)且存穩(wěn)定性的特征是基本不進(jìn)行重大的。其通常的做法有：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)⑵當(dāng)公司大量的機(jī)會(huì)，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長(zhǎng)。增長(zhǎng)戰(zhàn)收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。同時(shí)，增長(zhǎng)可以通過(guò)以下方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：②縱向：也就是獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制③橫向通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)④多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過(guò)合并或收購(gòu)相⑶當(dāng)公司關(guān)鍵的環(huán)境時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，公司應(yīng)采取更新。更新有兩種類型：①緊縮是在績(jī)效問(wèn)題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新。②扭轉(zhuǎn)是當(dāng)組織的績(jī)效問(wèn)題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新。更新戰(zhàn)BCG矩當(dāng)組織的包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)組合BCG收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，也是從低到高。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。③問(wèn)號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額這些業(yè)務(wù)處于有的市場(chǎng)中，但是占有較小的市BCG矩陣的含義：管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力。對(duì)業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。對(duì)于問(wèn)好業(yè)務(wù)，通過(guò)仔細(xì)地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)。三、業(yè)務(wù)層業(yè)務(wù)層的定業(yè)務(wù)層注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這些定義了該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)層強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來(lái)自于企業(yè)的能力。能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的某種資源。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力則是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和波特五波特提出，在一個(gè)行業(yè)中，存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、替代、替代：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場(chǎng)，會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受價(jià)格越有，這種沖擊越強(qiáng)者的議價(jià)能力：者所采取的主要有：要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度，常見(jiàn)的抗衡主要有價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)引進(jìn)新產(chǎn)品等這些都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沖擊業(yè)務(wù)層的類業(yè)務(wù)層包括：成本領(lǐng)先，差異化，聚焦（成本聚焦，差異化聚焦成本領(lǐng)先：是指選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的。低成本者積極尋求在生產(chǎn)和其他運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。雖然低成本者并不過(guò)于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的裝飾，但它們所差異化：是指尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛認(rèn)同的。差異化的杰出的品牌形象。對(duì)于這種競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司聚焦：是指在狹窄的利基市場(chǎng)上尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本聚焦，或者差異化優(yōu)廣闊的市場(chǎng)。聚焦的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，這些細(xì)分市場(chǎng)的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費(fèi)者類型、分銷或者消費(fèi)者的地理分布。第九劃工作的工具和技一、評(píng)估環(huán)境的技預(yù)預(yù)算包括開(kāi)發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)排排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)完成的順序，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以個(gè)期間計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程，而負(fù)荷圖則通過(guò)部門或具體的資源聚焦于能開(kāi)發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個(gè)步驟（1）識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動(dòng)（2）決定這些（3）（4）（5）線性規(guī)線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問(wèn)題三、當(dāng)前的計(jì)劃技項(xiàng)目管理包括使項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)按期完成、符合預(yù)算和規(guī)范。項(xiàng)目是一種的一是對(duì)未來(lái)可能是什么情況的一種一致的觀點(diǎn)。計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案，雖然計(jì)劃不能預(yù)見(jiàn)未來(lái)，但是它能夠通過(guò)在不同的具體條件下第第十織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織工作是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程指揮鏈，管理跨度，與分權(quán)，正規(guī)化。1)化：依照所履行的職能來(lái)組合工作地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作，幫，管理跨管理跨度指一個(gè)管理者能有效的直接下屬人數(shù)化描述了組織進(jìn)行的集中程度在以下條件下，組織更傾向于選擇：環(huán)境穩(wěn)定、低層管理者不具有管理者那或失敗的、企業(yè)規(guī)模過(guò)大、企業(yè)的有效執(zhí)行依賴于管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛袑?duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)的有效執(zhí)行依賴于低層管正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度在指導(dǎo)和規(guī)范員工行為方面，今天的許多組織對(duì)嚴(yán)格規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)的依賴程度降低了。許多組織允許員工在一定程度上擁有自主權(quán)，因此，員工可以在當(dāng)時(shí)情況下能最好地處理問(wèn)題的決策。這并不意味著拒不接受所有的組織規(guī)定，仍然還有員工應(yīng)當(dāng)遵守的重要規(guī)定。組二、組織設(shè)計(jì)決機(jī)械式組織與有機(jī)權(quán)變因合適的組織結(jié)構(gòu)是什么，這取決于四個(gè)方面的權(quán)變因素：組織的、規(guī)模、技術(shù)、組織的：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而目標(biāo)是組織的一個(gè)重要部分，因此應(yīng)使與結(jié)構(gòu)緊密配合。結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從。如果管理者對(duì)組織的作了重專門化、部門化和化，規(guī)則條例也。但是，這種管理并不是線性的，當(dāng)組織增長(zhǎng)三、常見(jiàn)的組織設(shè)優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，過(guò)分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互，不 缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡(jiǎn)答團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與，并得到，減少了之間的。矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：在矩陣型結(jié)構(gòu)中，將不同的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的。缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通虛擬組織：由少數(shù)專職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專網(wǎng)絡(luò)組織：通過(guò)員工工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。在學(xué)習(xí)型組織中成員在組織中不同職能和組織層級(jí)的共享信息和工作活動(dòng)非第十一理溝通一、理解溝通（05溝通的四個(gè)功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、信息傳遞司的政策等等。通過(guò)溝通可以實(shí)現(xiàn)這種控制功能。二、人際溝溝通過(guò)程的七個(gè)要素：信息源、信息、編碼、通道、、接受者以及反饋容易度、容易度、時(shí)空限制、費(fèi)用、人情味、正規(guī)度、信息可得性、信息消費(fèi)點(diǎn)。管理者最終選擇哪法，是對(duì)發(fā)送者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受人際間有效溝通的（05判斷分析過(guò)濾：是指故意信息，使得信息顯得更容易接受。過(guò)濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目選擇性知覺(jué)：是指人們根據(jù)自己的、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇的解釋信息。防衛(wèi)：人們感到自己受時(shí)，通常會(huì)以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可語(yǔ)言：同樣的詞匯和語(yǔ)言，對(duì)不同人來(lái)說(shuō)，含義可能是不一樣的民族文化：文化差異會(huì)影響到管理者對(duì)溝通方式的選擇，這會(huì)成為有效溝通的克服人際間有效溝通 （07運(yùn)用反饋：很多問(wèn)題是直接由于誤解或理解確造成的。如果管理者在溝通過(guò)程簡(jiǎn)化用語(yǔ)：語(yǔ)言可能成為溝通的，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達(dá)的邏輯，三、組織溝正式與非正式溝組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝通有效的溝通。溝通信息的流向：下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式在輪式網(wǎng)絡(luò)中，溝通的信息在明確認(rèn)定的強(qiáng)有力的者與工作小組或團(tuán)隊(duì)其他成員之間流動(dòng)，該者成為所有溝通信息通過(guò)的中心。是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。除了具有非正式溝通的特點(diǎn)外，企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對(duì)待1)的是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，管理者充分利用的為自己服務(wù)對(duì)的信息中的錯(cuò)誤必須通過(guò)非正式更正總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)待應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時(shí)應(yīng)該對(duì)加以合適的利用。當(dāng)前，隨著大力發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無(wú)線通信技術(shù)在各個(gè)方面影響著溝第十二力資源管一、人力資源管理過(guò)做當(dāng)前評(píng)價(jià)的另一內(nèi)容是職務(wù)分析定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為管理者還應(yīng)該擬定或修訂職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)規(guī)范。職務(wù)說(shuō)明書和職務(wù)規(guī)范是管理者開(kāi)始招聘和甄選人員時(shí)應(yīng)該持有的重要文件。滿足未來(lái)人力資源的需要未人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和決定的人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映。在對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要作了全面評(píng)估后，管理者可以測(cè)算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會(huì)出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。劃工作中發(fā)現(xiàn)存在超員現(xiàn)象，管理則要減少組織所配備的員工，這種變動(dòng)稱作解聘。甄甄選就是采取一些方法對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這在員工甄選過(guò)程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度效度是指甄選和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。效度表示一項(xiàng)研究的真實(shí)性和準(zhǔn)確性程度。信度是指用甄選得到的是否在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。它是測(cè)驗(yàn)結(jié)果的一員工培員工績(jī)效管理，即對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策績(jī)效評(píng)估方法包括：描述法，關(guān)鍵事件法，評(píng)分表法，行為定位評(píng)分法，多人比較法，目標(biāo)管理法，360描述法：考評(píng)者以形式描述一個(gè)員工的、所短、過(guò)去的績(jī)效和潛能，并方面?？荚u(píng)者記錄下一些細(xì)小但是能說(shuō)明員工所做的是特別有效或無(wú)效的事件。優(yōu)點(diǎn)是事行為定位評(píng)分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要成分?？荚u(píng)者對(duì)而不是衡量方法。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、排序法和配對(duì)比缺點(diǎn)是耗時(shí)，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的性。360度反饋法法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長(zhǎng)處和短處，但是將它用于對(duì)其、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點(diǎn)是全面；缺點(diǎn)是耗時(shí)薪酬與福利：制定一個(gè)有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的員工職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展：這能促使管理對(duì)組織的人力資源采取一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，同時(shí)，也能提二、人力資源管理當(dāng)前的問(wèn)題（09簡(jiǎn)述當(dāng)前人力資源管理的新問(wèn)題包括：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的管理，勞動(dòng)力多元化的管理，性騷②幫助員工，在一定時(shí)期內(nèi)提供一定形式的解雇金和福利勞動(dòng)力多樣化的管①招聘：要促進(jìn)員工隊(duì)伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘②甄選：在開(kāi)辟了應(yīng)聘者的廣泛來(lái)源以后，需要付諸努力確保甄選過(guò)程不存在工作與生活的平衡庭和個(gè)人生活置之腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，個(gè)人的各種問(wèn)題和家庭的承諾?？刂迫肆Y源成①倡導(dǎo)員工采取健康的生活方式，以避免醫(yī)療費(fèi)用的增第十三章與創(chuàng)新管一、的兩種力組織：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，二、過(guò)程的兩種不同觀風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的是可以策劃的，它要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后到一種新的狀態(tài)，并對(duì)新的予以再凍結(jié)，并使之保持長(zhǎng)久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對(duì)所需的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。解凍--凍結(jié)，這樣的三步驟過(guò)程是將看成是對(duì)組織平衡過(guò)程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過(guò)而建立起一種新的平衡急流險(xiǎn)灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性是不存在的。對(duì)現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時(shí)的、可以返回到平靜狀態(tài)的。的管理者不斷變化的環(huán)境和各種對(duì)上述的認(rèn)三、組織管理（07，08簡(jiǎn)答（1）的類的類型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)包括工作開(kāi)展的方式、所使用的（2）的阻的阻力：①不確定性，②習(xí)慣，③擔(dān)心個(gè)人的損失，④顧慮不符合組織的（3）參與：通過(guò)吸收意見(jiàn)者參與決策，并且假定參與者能以其專長(zhǎng)為決策做出有益談判：以某種有價(jià)值的東西換取阻力的減少，在阻力來(lái)自少數(shù)有的人物時(shí)是必要的措施，但潛在成本較高，并可能其他者的。和合作：是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，益某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的。合作是介于和參與之間的一種形式。優(yōu)點(diǎn)是使用成本較低，也便于爭(zhēng)取的支持，但是要注意被利用或。四、管理者如何減緩員工壓力（06論述壓壓力是人們對(duì)特別的要求、限制和機(jī)會(huì)對(duì)他們施加的過(guò)渡感所產(chǎn)生的一種不良反壓力的來(lái)源：壓力的來(lái)源可能是個(gè)人的因素或職務(wù)相關(guān)的因素。的都有咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種活動(dòng)，這些方法都能從一五、激發(fā)創(chuàng)創(chuàng)造和創(chuàng)新的定創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種能3因激發(fā)創(chuàng)新可以從以下3類因素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素文化因素：接受模棱兩可、不切實(shí)際、外部控制少、接受風(fēng)險(xiǎn)、、注重人力資源因素：對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視、高工作保障、創(chuàng)造性的人員一、為什么要了 行

第Ⅴ篇第十四為的基組織行為學(xué)關(guān)①組織行為學(xué)研究行為，包括態(tài)度、、知覺(jué)、學(xué)習(xí)以及激勵(lì)等②組織行為學(xué)關(guān)注群體行為，包括規(guī)范、角色、團(tuán)體建設(shè)、以及等③組織行為學(xué)還組織的許多方面，包括結(jié)構(gòu)、文化、人力資源政策和實(shí)踐組織行為學(xué)離職率（自愿和非自愿地長(zhǎng)期退出、組織公民行為（一種員工自由決定的行為，自己工作的總體態(tài)度、場(chǎng)所不當(dāng)行為（對(duì)組織及其員工產(chǎn)生影響的員工故意行為。有四種表現(xiàn)形式：偏差、行為、行為、）四種心理要素：雇員態(tài)度、、知覺(jué)、學(xué)習(xí)?？梢詭椭覀兘忉尯皖A(yù)測(cè)以上的六二、態(tài)態(tài)度：對(duì)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種評(píng)述可以是贊同的也可以是的，它們反映了對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受。感成分（態(tài)度中的情緒或感受部分）和行為成分（個(gè)人以某種方式對(duì)或某事作出行動(dòng)三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與、組織承諾工作參與和組織承工作參與：程度高的員工對(duì)他們所作的工作有認(rèn)同感，并且真的很在意自己的那組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)于特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同并且希望保持組織成員的程度態(tài)度一致性：當(dāng)態(tài)度與行為之間不一致時(shí)就會(huì)采取行動(dòng)（改度、改變行為、找認(rèn)知失調(diào)理認(rèn)知失調(diào)：態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致減少失調(diào)的愿望由三個(gè)因素決定：1.造成失調(diào)因素的重要程度2.相信自己對(duì)這些3.失調(diào)涉及的獎(jiǎng)賞態(tài)度包括一系列的問(wèn)題，用于了解員工對(duì)于自己的工作、工作小組、上級(jí)主管或?qū)芾碚叩囊夤ぷ髯兊酶腥ず透行裕峁┕降男匠牦w系，營(yíng)造支持性的工作環(huán)境，并且鼓勵(lì)三：影響其對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的獨(dú)特的情感、思維和行為模式的總和（1）特質(zhì)研究方法FT）4.決策風(fēng)格（PJ）大五模外傾性。喜愛(ài)交際，言談、武斷自隨和性。隨和、與人合作、值得信。富、可靠、始終如一、成就取其它有關(guān)特質(zhì)的見(jiàn)異、自我（根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力、性。情緒：一種情感，它直接指向人或物。情緒智力的五個(gè)維度：1.自我意識(shí)：體會(huì)自我情感的能霍蘭德模型的觀點(diǎn)：之間存在差當(dāng)工作環(huán)境與相匹配時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更少的離職可能四、知知覺(jué)：為了對(duì)自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋自己的感覺(jué)印象的過(guò)程影響知覺(jué)的因素：知覺(jué)者、目標(biāo)、情歸因理歸因理論解釋：由于我們對(duì)某一特定行為做出的歸因不同，因而影響到我們對(duì)的判內(nèi)因外因的判斷取決于三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫基本歸因錯(cuò)誤：低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響自我服務(wù)意見(jiàn)：把自己的成功歸因與內(nèi)部因素的影響，而把自己歸因于外部因素判斷他人時(shí)常走的捷刻板印象：我們以所在的團(tuán)體為基礎(chǔ)判暈輪效應(yīng)：我們根據(jù)的某種特征如智力、社會(huì)活動(dòng)力、外貌而形成對(duì)他的總體印五、學(xué)社會(huì)學(xué)習(xí)：通過(guò)觀察和直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)他人對(duì)的影響程度取決于：1.注意過(guò)程2.保持過(guò)程3.動(dòng)力過(guò)程4.強(qiáng)化過(guò)行為塑造：管理者通常需要通過(guò)循序漸進(jìn)的方式指導(dǎo)的學(xué)習(xí)，塑造的行為。六、當(dāng)前組織行為學(xué)的管理工作場(chǎng)所中的代Y一代員工：A.對(duì)自己的高期望（他們的目標(biāo)是，比其他員工干得更好且更迅速）B.中來(lái)）C.持續(xù)學(xué)習(xí)（他們尋求具有創(chuàng)造性的，把同事視為獲取知識(shí)的巨大資源）D.立Y一代雇員希望具有以下特點(diǎn)思維開(kāi)放盡管技術(shù)不熟練但也是所有領(lǐng)域的專家；有條理；老師、和朋友；沒(méi)有或家長(zhǎng)作風(fēng)；受人尊重；理解他們工作與生活平衡的需求；持續(xù)提供反饋；用生動(dòng)活潑且吸引人的方式；提供刺激和新穎的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。管理工作場(chǎng)所的不當(dāng)首先要認(rèn)識(shí)到不當(dāng)行為是存在的。通過(guò)潛在員工的某些特質(zhì)可以預(yù)防不當(dāng)行但是，因?yàn)椴划?dāng)行為也會(huì)出現(xiàn)在員工的態(tài)度中，所以關(guān)注員工態(tài)度也是重要的。第十五體和團(tuán)一、群群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互依賴，相互作用的，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的群體的發(fā)展階段（05構(gòu)、等工作。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部，此時(shí)群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻群體對(duì)的控制，并且在由誰(shuí)控制群體的問(wèn)題上發(fā)生。群體決策的優(yōu)缺群體決策的優(yōu)勢(shì)（與決策相比這是單獨(dú)做不到的。②產(chǎn)生樣化的備選方案。由于群體中信息也更全面，因而能夠比產(chǎn)生更③增加解決方案的可接受性。群體成員不愿意或破壞在他們親自幫助出的決群體決策的劣勢(shì)①花費(fèi)時(shí)間。群體在確定解決方案時(shí)，幾乎總是花的時(shí)間②少數(shù)人控制局面。群體成員不可能絕對(duì)，他們?cè)诮M織級(jí)別、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、對(duì)問(wèn)題的了解、對(duì)其他成員的、言語(yǔ)表達(dá)技能等方面都有差異。這種差異制造了由一個(gè)或幾個(gè)人控制其他人的機(jī)會(huì)。關(guān)于的不同觀點(diǎn)（05簡(jiǎn)述多年來(lái)，在領(lǐng)域中逐漸發(fā)展出三種不同的觀點(diǎn):1)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：這種觀點(diǎn)認(rèn)為必須避免，因?yàn)樗馕吨谌后w內(nèi)部出現(xiàn)了2)的人際關(guān)系觀點(diǎn)：該觀點(diǎn)認(rèn)為是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都3)的交互作用觀點(diǎn)：這一觀點(diǎn)是新近發(fā)展起來(lái)的，認(rèn)為不僅可以成為群體的一種積極推動(dòng)力，而且有些對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。當(dāng)然，交互作用的觀點(diǎn)也不是說(shuō)所有的都是最好的，有一些被認(rèn)為可以支持工作群體的目標(biāo)，提供群體的業(yè)績(jī)水平，這些是具有建設(shè)性特點(diǎn)的積極。另一些則會(huì)二、團(tuán)工作團(tuán)隊(duì)是這樣的群體，其成員通過(guò)他們正面的協(xié)同效應(yīng)、和相互的責(zé)任以及互工作團(tuán)隊(duì)的類型（06簡(jiǎn)述工作團(tuán)隊(duì)是由一些為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目的而相互依賴的組合而成的正式群體對(duì)團(tuán)隊(duì)的分類方法很多，一種最簡(jiǎn)便的方法是根據(jù)目的、持續(xù)時(shí)間、成員和結(jié)構(gòu)四個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。程安排，給各成員分配任務(wù)，共同工作進(jìn)度，作出操作性決策，針對(duì)問(wèn)題采取作團(tuán)隊(duì)。它可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——信息、做出決策、完成跨職能團(tuán)隊(duì)它是由來(lái)自不同領(lǐng)域的專家組成的一個(gè)混合體目的是共同完成任務(wù)如何開(kāi)發(fā)高效的團(tuán)隊(duì)（05論述標(biāo)。高效率團(tuán)隊(duì)非常明確地提出他們要達(dá)到什么目標(biāo)，并堅(jiān)信這個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)了重大價(jià)②相關(guān)的技能。高效率團(tuán)隊(duì)由一群能力很強(qiáng)的組合，他們具有實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的能。⑦恰當(dāng)?shù)?。有效的能夠激?lì)團(tuán)隊(duì)跟隨自己度過(guò)難關(guān)。⑧內(nèi)部的支持和外部的第十六勵(lì)員一、動(dòng)機(jī)（05動(dòng)機(jī)被定義為一種過(guò)程，它體現(xiàn)了為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持二、早期動(dòng)機(jī)理論（06案例分析馬斯洛的需要層次理論五個(gè)層次要；⑵每個(gè)層次得到實(shí)質(zhì)性滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo)，某個(gè)層次得到實(shí)質(zhì)性滿足后，就不再具有激勵(lì)作用；⑶各個(gè)層次并非完全徹底滿足，只要大體滿足，就不再具有激勵(lì)作用；⑷生理和安全需求屬于低級(jí)需求，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高級(jí)需求。馬斯洛的需要層次理論的缺點(diǎn)是：對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械，前提——人是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)，五個(gè)層次，不盡完善。生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要社交的需要：主要是指人類在情感和歸屬方面的需要尊重的需要：這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力等方面予以肯定自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要麥格雷戈的X理論與Y理論：X理論主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為員Y理論動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng)。Y理論假定較級(jí)的需要支配著個(gè)人行為麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更有效，他倡導(dǎo)實(shí)行員工參與決策，為員工提供富有性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為通過(guò)這些可以極大地調(diào)動(dòng)員赫茨伯格的雙因素理論：該理論認(rèn)為人類有兩種不同類型的需求：激勵(lì)因素和滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不一定能使工作結(jié)果令人滿有不滿意，而不是滿意。三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論（05簡(jiǎn)述，07論述，09案例分析（1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要權(quán)力需要：左右他人以某種方式行為的需要?dú)w屬需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望環(huán)境，喜歡設(shè)立具有性的目標(biāo)，愿意接受的，并能承受失敗與成功的責(zé)任。他們不喜歡接受特別容易或者特別的工作任務(wù)。目標(biāo)設(shè)置理論的要點(diǎn)具有中等性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)目標(biāo)設(shè)定理論和成就動(dòng)機(jī)之間不存在：第一、目標(biāo)設(shè)定理論是針對(duì)一般大眾的，而成就動(dòng)機(jī)的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；第二、目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些引起承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會(huì)引起更高的工作績(jī)效。目標(biāo)設(shè)置理論的權(quán)變因素：目標(biāo)承諾、自我效能、民族文化目標(biāo)承諾：目標(biāo)設(shè)置理論的前提條件是對(duì)目標(biāo)的承諾越高，越自信能夠成功完成任務(wù)。強(qiáng)化理強(qiáng)化理論對(duì)動(dòng)機(jī)的解釋是：當(dāng)人們由于采取某種理想行為而受到時(shí)，他們最可重復(fù)這種行為。當(dāng)緊跟在理想行為之后時(shí)最有效。如果某種行為沒(méi)有受到伙食受具有激勵(lì)作用的工現(xiàn)在給員工做。要注意的是在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋五個(gè)維度，并分析了它們之間的關(guān)系，以及它們對(duì)工作特征模型的激勵(lì)意從工作維度到關(guān)鍵心理狀態(tài)：如果在一項(xiàng)工作中存三種特點(diǎn)（技能多樣性、工作單元、建立客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)展工作、開(kāi)通反饋。公平理狀態(tài)。如果感到兩者的比率不同，則產(chǎn)生感，也就是說(shuō)，他認(rèn)為自己的過(guò)低或者過(guò)高。感出現(xiàn)后，員工會(huì)試圖采取行動(dòng)來(lái)改變它。基于公平理論，當(dāng)員工感到時(shí)，可能會(huì)采取以下五種做法：①曲解自己或他人只要他們感到，就會(huì)采取行動(dòng)調(diào)整這種狀態(tài)，其結(jié)果可能會(huì)提高也可能會(huì)降低生產(chǎn)期望理期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某種行為能帶給某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)具有時(shí)，就會(huì)傾向于采取這種行為。它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：獎(jiǎng)賞的：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)的重要性程度期望理論的關(guān)鍵在于弄清個(gè)人目標(biāo)及上述三種聯(lián)系，即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。期望理論提醒我們應(yīng)注意四個(gè)方面者應(yīng)該知道為什么某些結(jié)果對(duì)員工有，而對(duì)某些結(jié)果沒(méi)有。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整個(gè)理論融會(huì)貫通，才會(huì)對(duì)如何激勵(lì)加深理解。期望理論認(rèn)為，如果感到在努力與績(jī)效之間、績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)而言，只要他們所從事的工作能使他們產(chǎn)生責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的整合理論還包括強(qiáng)化理論，它通過(guò)組織的強(qiáng)化了個(gè)人的績(jī)效而體現(xiàn)出來(lái)。如果管理層設(shè)計(jì)的制度在員工看來(lái)是致力于優(yōu)異工作績(jī)效，那么這種就會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)的比率進(jìn)行對(duì)比。若覺(jué)得兩者之間，將會(huì)影響到的努力程度。最后，我們還可以從模型中看到工作特征模型。任務(wù)本身的特征（工作設(shè)計(jì)）從兩個(gè)方面影響工作動(dòng)機(jī)。第一，如果在五個(gè)維度基礎(chǔ)上進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，則可能使員工有更高的業(yè)績(jī)水平。因?yàn)闀?huì)因工作本身的特點(diǎn)而激發(fā)出工作積極性。也就是說(shuō)，這種做法增強(qiáng)了努力——績(jī)效之間的聯(lián)系。第二，圍繞五個(gè)維度進(jìn)行的工作設(shè)計(jì)，還可以提高員工對(duì)工作中因素的控制也就是說(shuō)當(dāng)工作中可以提供自主性信息反饋或類似特點(diǎn)時(shí)，將有助于滿足員工的目標(biāo)，因?yàn)樗麄兿Ｍ@得對(duì)工作的更進(jìn)一步的控制。第十七章一 者 的定者是指那些能夠影響他人并擁有職權(quán)的人是指者所做的事情，它是一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。二、早期理論（06、08論述，09論述、案例分析）早期理論主要包括：特質(zhì)理論和行為理論特質(zhì)理特質(zhì)理論認(rèn)為者有特殊的特征，特質(zhì)是那些能夠把者從非者中區(qū)分出來(lái)的個(gè)性特點(diǎn)。它試圖分離出一種或幾種者具備而非者不具備的特質(zhì)。人們對(duì)各種特質(zhì)進(jìn)行研究，如外貌、體型、、社交能力等。盡管研究者付出了相當(dāng)大的努力，但是結(jié)果表明不可能有一套特質(zhì)總能把者和非者分來(lái)開(kāi)。研究者發(fā)現(xiàn)七項(xiàng)特質(zhì)與有效的有關(guān)，它們是①內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進(jìn)取心強(qiáng)、精力充沛，②愿望：者有愿望去影響和統(tǒng)帥他人，他們樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任③正直和誠(chéng)實(shí)：者通過(guò)誠(chéng)實(shí)無(wú)欺和言行一致與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系④自信：下屬覺(jué)得者從沒(méi)有懷疑過(guò)自己。為了讓下屬相信自己的目標(biāo)和決策的正⑥工作相關(guān)知識(shí)：有效的者對(duì)有關(guān)企業(yè)、行業(yè)和技術(shù)的知識(shí)十分熟悉，廣博的知⑦外向性：者精力充沛，他們好交際，堅(jiān)定而自信，很少會(huì)沉默寡言或離群。但是隨后的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠特質(zhì)理論并不能充分解釋有效的，完全基于特的解釋忽視了者與下屬的相互關(guān)系以及情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使更有可能成為有效的。各方面來(lái)綜合一個(gè)人是否具有某些成功的品質(zhì)。這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是非常有利的，特別是行為理行為理論通過(guò)不同維度來(lái)研究者風(fēng)格，主要如下①型風(fēng)格：考慮員工的利益，實(shí)施管理，鼓勵(lì)員工參與 型風(fēng)格：命令式的工作方法，管理，限制員工參與③放任型風(fēng)格結(jié)論：最初研究表明型風(fēng)格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果①維度：關(guān)心下屬的想法和情感①員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系，下屬的需要結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向型者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)①關(guān)心人：測(cè)量者對(duì)下屬的，用1～9（由低到高）標(biāo)度②關(guān)心生產(chǎn)：測(cè)量者對(duì)工作進(jìn)展?fàn)顩r的關(guān)心，用1～9（由低到高）標(biāo)度。結(jié)論：9,9型風(fēng)格的者（對(duì)員工和生產(chǎn)均高度重視）工作效果最佳。三、權(quán)變的理論（07,08論述，09案例分析的權(quán)變理論關(guān)注的是者和被者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為一種具體的理論不會(huì)到處都適用，有效的行為應(yīng)追隨被者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變權(quán)變的理論關(guān)注情境變量，主要有如下理論：①費(fèi)德勒模型；②赫塞和布蘭查德的情境理論；③者參與模型；④路徑-目標(biāo)模型。費(fèi)德勒的權(quán)變模型，有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的者風(fēng)格；其二是者能夠控制和影響情境的程度。該模型基于這樣的前提假設(shè)：在不同類型的情境中，總有某種風(fēng)格最為有效。這一理論的關(guān)鍵在于首先界定風(fēng)格以及不同的情境類型，然后建立風(fēng)格與情境的恰當(dāng)組合。1）的基本風(fēng)格：任務(wù)取向或關(guān)系取為了測(cè)量者的風(fēng)格，費(fèi)德勒開(kāi)發(fā)了最難共事者問(wèn)卷。如果者能以相對(duì)積極的詞匯來(lái)描述最難共事者，說(shuō)明回答者樂(lè)于與同事形成友好的人際關(guān)系，屬于關(guān)系取向型；如果對(duì)最難共事者都用貶義詞描述，那么風(fēng)格可能以關(guān)心生產(chǎn)為主，即任務(wù)取向型。①者—成員關(guān)系：者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度。評(píng)價(jià)為好或差③職位權(quán)力：者運(yùn)用權(quán)力活動(dòng)施加影響的程度。評(píng)價(jià)為強(qiáng)或弱費(fèi)德勒根據(jù)這三項(xiàng)權(quán)變變量對(duì)每一種情境進(jìn)行評(píng)估。把三項(xiàng)變量匯總起來(lái)得到八種可能的情境，每個(gè)者都可以從中找到自己所在的情境，并將它們劃分為對(duì)者非常有利、在一定程度上對(duì)者有利、對(duì)者十分不利這三種情境。定義效果的具體權(quán)變情描述了者變量和情境變量之后，費(fèi)德勒開(kāi)始定義效果的具體權(quán)變情況。為了一種，均對(duì)比了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種風(fēng)格。結(jié)論：任務(wù)取向的者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，關(guān)系取向的者則在中間情境下干得更好。費(fèi)德勒認(rèn)為的風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此，提高者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：①選擇者以適應(yīng)情境；②改變情境以適應(yīng)者。已有大量研究對(duì)費(fèi)德勒模型的總體效度進(jìn)行了，并得到了十分積極的結(jié)果，有相當(dāng)多的支持這一模型。費(fèi)德勒模型提供了充分的研究告訴我們，有效的風(fēng)格需要情境因素。赫塞和布蘭查德的情境理赫塞和布蘭查德的情境理論是一個(gè)關(guān)注下屬成熟度的權(quán)變理論，成功的是通過(guò)選擇恰當(dāng)?shù)姆绞蕉鴮?shí)現(xiàn)的，選擇過(guò)程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。成熟度是指度進(jìn)行細(xì)化，從而組合成四種風(fēng)格：：和溝通。：③R3：這些人有能力卻不愿意干者希望他們做的工作④R4：這些人既有能力又愿意干者希望他們做的工作當(dāng)下屬的成熟度越來(lái)越高時(shí)，者不但要不斷降低對(duì)其活動(dòng)的控制，而且還可以不，如果下屬既力又不愿意承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)者需要提供清晰和具體的指（告知，又要表現(xiàn)出高關(guān)系取向以使下屬者的意圖（推銷如果下屬有能力但無(wú)意愿，則者需要運(yùn)用支持與參與風(fēng)格（參與；如果下屬既有意愿又有能力，則者不需要做太多的工作（。者參與模型了行為和決策參與之間的關(guān)系。該模型提出者的行為必某種形式。者參與模型根據(jù)不同的情境類型，給者提供了一系列應(yīng)該遵循的規(guī)則或規(guī)范，以確定者在決策中的參與類型和參與程度。者參與模型在不斷修訂，在者確定哪種風(fēng)格最有效時(shí)，又增加了一些有關(guān)決決策的顯著性、承諾的重要性、者的專業(yè)化、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的路徑—目標(biāo)模路徑—目標(biāo)模型，者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)樣的觀念，