《管理學中的決策力》

決策第二章問題：1.如果天氣陰天，你出門要不要帶雨傘？2.今天的午飯你想吃什么樣的菜肴？3.大學畢業(yè)后你是考研究生還是直接參加工作呢？你想從事什么樣的工作？4.在大學里要不要交女朋友呢？5.假如你有500萬元，你想用它來干什么？6.假如你面臨一份月薪3000元，但你不感興趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜歡的工作，你選哪一份呢？為什么？7.你是先成家再立業(yè)，還是先立業(yè)再成家呢？2023/1/103案例

一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學者,學者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？管理就是決策。

——西蒙知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法.謀攻篇》2023/1/105主要內(nèi)容第一節(jié)決策的含義及其類型第二節(jié)決策的程序及其原則第三節(jié)決策方法及其特征2023/1/106決策的含義決策的特征決策的構成要素決策的作用決策的內(nèi)容決策問題的類型返回第一節(jié)決策及其類型2023/1/107決策就是人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定和評估各種方案，從中選出合理方案并加以實施的過程。經(jīng)營決策是指企業(yè)為了實現(xiàn)預期的經(jīng)營目標，從多種可供選擇的可行方案中選出一個最優(yōu)或較滿意方案的過程。一、決策的含義進一步解釋2023/1/108狹義上的決策狹義上的決策是“在幾種方案中進行選擇”，是最后的“拍板”活動?！跋髠€騎馬思考的人，考慮成熟之后，突然把他的決定批示給他的隨從”。就像采購活動，你的購買行為的最后一個階段——到目標商店里去選購你所想要的商品。廣義上的決策是一個復雜的活動過程，不僅包括狹義上的決策，還包括決策以前的信息搜集、市場調(diào)查、擬定方案、對比擇優(yōu)、實施反饋等一系列活動，是一個動態(tài)的過程。一般意義上的決策是指廣義上的決策。廣義上的決策2023/1/109二、決策的特征決策要有明確的目標。決策要有兩個以上的決策方案。決策要進行綜合分析和評價。決策是一個優(yōu)選和動態(tài)的過程。決策的本質就是擇優(yōu)。2023/1/1010三、決策的構成要素決策者?？梢允菃为毜膫€人或組成的群體（如委員會）；決策目標。決策行動方案所期望達到的成果和價值；自然狀態(tài)。不以決策者主觀意志為轉移的情況和條件；備選方案?？晒┻x擇的各種行動方案；決策后果。決策行動所引起的變化或后果；決策準則。選擇方案所依據(jù)的原則和對待風險的態(tài)度。2023/1/1011四、決策的作用決策的正確與否是管理活動成敗的關鍵。增加經(jīng)營成果，有賴于提高決策正確程度和管理效率。經(jīng)營成果=管理效率×決策的正確程度決策是管理的重要工作。決策是管理人員的首要工作。決策普遍存在于管理活動中。在管理職能中都能體現(xiàn)決策職能的影子。計劃組織領導控制

組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好的實現(xiàn)這些目標？組織的短期目標是什么？每個目標的困難程度有多大？直接向我報告的下屬是多少人？組織中的集中程度有多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，那一種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)率？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？組織中的那些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？管理職能中的決策2023/1/1013五、決策的內(nèi)容經(jīng)營戰(zhàn)略方面的決策技術更新發(fā)展方面的決策生產(chǎn)管理方面的決策財務成本方面的決策市場營銷方面的決策組織和人事方面的決策2023/1/1014六、決策問題的類型——具體類別按照決策的重要性劃分按照決策的重復性劃分按照決策的條件劃分按照決策的依據(jù)劃分按照決策的人數(shù)劃分2023/1/1015（一）按決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策。確定企業(yè)長期的經(jīng)營目標、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術更新、組織機構的變更等。具體說，某企業(yè)籌集到一筆資金，適用于老產(chǎn)品中的技術改造，還是用于新產(chǎn)品的開發(fā)更有利，就是戰(zhàn)略決策。管理決策。短期具體的戰(zhàn)術決策。生產(chǎn)計劃的制定，資金的籌集、產(chǎn)品的銷售等。如一批產(chǎn)品是以較低價格投入本地市場還是以較高價格投到外地市場就是管理決策。業(yè)務決策。具體的業(yè)務決策。作業(yè)計劃、存活控制、生產(chǎn)組織的內(nèi)部調(diào)整、某一個部門內(nèi)部的決策。具體說一批產(chǎn)品是今天投放市場還是明天投放就屬于業(yè)務決策。管理層次與決策種類的關系最高管理層中間管理層基層管理層戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務決策2023/1/1017（二）按照決策的重復性劃分程序化決策（Programmeddecision）。是指可以按照一定的程序、處理方法、標準而做出的決策。應經(jīng)歷過類似情況的問題，經(jīng)常發(fā)生的問題。如在餐廳里吃飯，服務員把飲料濺到顧客的衣服上，經(jīng)理怎么辦？員工早退、遲到等，管理者處理的是結構良好問題?；ㄙM時間少，成本低，效率高。非程序化決策（Nonprogrammeddecision）。處理的結構不良問題。如決定是否與其他組織合并，如何重組等，是否關閉虧損的企業(yè)等，制定新的營銷戰(zhàn)略。無規(guī)律可循，沒有固定的模式，沒有“現(xiàn)成的處理方法”（cutanddriedmethod），需要發(fā)揮創(chuàng)造性的思維，對他進行“量體裁衣的處理”（customtailoredtreatment）。圖示：問題類型、決策類型與組織層次非程序化決策程序化決策不良結構的問題類型結構良好的組織層次低層高層問題需要決策嗎？是常規(guī)決策嗎？依照現(xiàn)有程序、規(guī)則、制度進行程序化決策監(jiān)測結果通過創(chuàng)造性思維尋找解決方法進行非程序化決策YYN圖示：通用決策模式2023/1/1020（三）按照決策的條件劃分——1確定性決策。是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種的執(zhí)行后果，決策過程只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。如：某一個人的余款到銀行存款的決策。他有多種選擇：活期存款、定期存款（又分為一年、兩年、三年、五年等）。當然，也可以購買國庫券、買保險。2023/1/1021風險型決策。是指決策者不能預先確知環(huán)境條件和可能出現(xiàn)的狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預先客觀估計，在每種不同的狀態(tài)下，每個備擇方案會有不同的執(zhí)行后果，所以不管那個方案都有風險。如：某廚師燒菜，用僅剩下的三個蛋炒蛋。他已經(jīng)向碗中打了兩個雞蛋，打第三個雞蛋時，廚師憑經(jīng)驗感覺，30%可能該蛋已臭，當時油鍋已沸騰，沒有時間再取一個碗來試這個雞蛋是好事壞。這就是一個風險條件下的決策。如果打入碗中，可能三個雞蛋全被毀壞；如果不打入碗中，用兩個蛋炒蛋，可能因量少招致客人不滿。廚師略一沉吟，甩手將第三個蛋仍入了垃圾箱。你覺得他的決策明智嗎？為什么？（三）按照決策的條件劃分——22023/1/1022不確定性決策。是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計，這種備擇方案的不確定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。實際上大多數(shù)企業(yè)的決策是不確定的。如某公司欲發(fā)展海外業(yè)務，想選擇一種合適的進入海外市場的方式：間接出口、直接出口、或者直接投資。面臨的環(huán)境條件高度不確定，世界范圍的政治、經(jīng)濟、文化等都在不斷變化。在不穩(wěn)定條件下決策，關鍵在于盡量掌握有關信息，根據(jù)決策者的直覺、經(jīng)驗和判斷果斷行事。如諸葛亮的空城計。（三）按照決策的條件劃分——32023/1/1023對策性決策。當決策問題的一方為具有理智的人（而不是客觀上中立的自然狀態(tài)）時，這種決策就是對策型決策，也叫對抗型或競爭型決策。就是根據(jù)競爭對手的策略變化，相應的改變自己的策略。如下棋、打撲克、體育競賽，以及寡頭壟斷市場結構下的競爭，都屬于此類決策。如古代的田忌賽馬屬于典型的對策型決策。運用博弈論、運籌學進行決策。在市場競爭中很多策略都屬于對策型策略，如企業(yè)之間的很多降價策略，彩電大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、VCD大戰(zhàn)等等。（三）按照決策的條件劃分——42023/1/1024搏弈----囚犯問題法庭單獨審訊甲乙兩名囚犯。若甲乙都不招供，則都判處2年徒刑；若都招供，則都判處5年徒刑；如甲招供，乙不招供，則判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，則判甲10年徒刑，乙1年徒刑。問題：甲乙該如何處理當前的問題？乙不招乙招甲不招甲招-2-2-10-1-1-10-5-52023/1/1025博弈----智豬問題豬圈里有一大一小兩頭豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踏動一次踏板，另一邊的投食口就會有少許食物落下。當小豬踏動踏板時，大豬會在小豬到達投食口前吃完落下的食物；若是大豬踏動踏板，大豬有機會在小豬吃完食物前到達投食口，并能得到剩余的事物，設為1/5。問題：兩只豬會采取什么策略？小豬不踏踏板小豬踏動踏板大豬不踏踏板大豬踏動踏板004/5F1/5F0F002023/1/1026（四）按照決策的依據(jù)劃分經(jīng)驗決策。在信息不全時，依靠過去的經(jīng)驗和對未來的直覺進行決策。此時，決策者的主觀判斷和個人價值觀起主要作用。決策中感性成分多，理性成分少。“其人存，則其政舉；其人亡，則其政息?！笨茖W決策。是指決策者按照科學的程序，依據(jù)科學的理論，用科學的方法進行決策。運用現(xiàn)代工具，如電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDP）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）等。美國耗資300億美元的“阿波羅”登月計劃。2023/1/1027（五）按照決策的人數(shù)劃分——1個人決策：就是決策者只有一個個體的決策制定過程。個體決策的最大的優(yōu)點就是效率高，而且責任明確，節(jié)省時間，決策迅速。適用于時間緊迫，來不及認真考慮，或者是一些常規(guī)性的事務。個人的特征對決策制定也起著重要的影響作用。這些行為特征很多，如行為持久性、對刺激的反應、感知的方式、直覺的選擇性和成見效應，還有動機、記憶、習慣、偏好等。2023/1/1028群體決策：在一個正式組織里，純粹的個人決策很少，更多的決策是由兩人或兩人以上的群體做出的?！叭齻€臭皮匠頂個諸葛亮”。群體決策最大的優(yōu)點就是比任何個體擁有更廣泛的知識、信息、經(jīng)驗，從而有助于人們更好地了解和接受所制定的決策，特別是那些實施決策的人們。在當今世界上越來越多的企業(yè)采用群體決策，研究證明，管理者40%或更多的時間是花費在各種會議上，毫無疑問，這些時間的大部分用于確定問題、找到解決問題的方案以及如何實施方案。（五）按照決策的人數(shù)劃分——2返回“決策的類型”轉入“補充材料”2023/1/1029第二節(jié)決策的原則和程序一、決策的原則二、影響決策的因素三、決策的基本要求四、決策的程序

返回2023/1/1030一、決策的原則（一）信息準確原則（二）對比擇優(yōu)原則（三）創(chuàng)造性原則（四）可行性原則（五）跟蹤反饋原則（六）集體性原則2023/1/1031二、影響決策的因素例行決策和例外決策。決策需要的時間。決策的風險。對決策者的接受和支持程度。主管人員作為決策者的個人能力。2023/1/1032三、決策的基本要求——1

（一）把握住問題的要害決策過程的開始，首先要求找出關鍵性問題和認準問題的要害，并說明為什么要針對這個問題而不是針對其他問題作出決策的理由。關鍵問題抓不住，就解決不了問題。（二）明確決策的目標（三）至少要有兩個以上的可行方案

每個可行方案都要具有下列條件：

（1）能夠實現(xiàn)預期目標；

（2）各種影響因素都能定性與定量地分析；

（3）不可控的因素也大體能估計出其發(fā)生的概率。2023/1/1033（四）要對決策方案進行綜合評價。每個方案都有積極作用和消極作用?！凹纫R兒跑，又要馬兒不吃草”是不現(xiàn)實的；但“既要馬兒跑，又要馬兒少吃草”是可能的。（五）敢冒風險。一是具有勇氣，敢于承擔風險與責任；二是冒險不等于蠻干，是有計劃又考慮的冒險。（六）把決策過程看作是一種學習過程。決策是一個動態(tài)的不斷進取不斷進步的過程，在決策的實施過程中，逐漸完善與修改。三、決策的基本要求——22023/1/1034四、決策的程序（一）確定目標

1.發(fā)現(xiàn)問題2.分析產(chǎn)生問題的原因3.確定決策目標。在制訂決策目標時，要考慮以下因素：①目標的重要性，即提出最大的、最重要的目標，小的、次要的目標不列入；②目標的可能性，即各項資源是否可使目標實施具有可能；③目標的可行性，即執(zhí)行時大中小目標可以配合起來，層層保證目標實現(xiàn)；④目標的可衡量性，即目標的衡量要有具體的標準，并盡可能地量化，以便于執(zhí)行和考核；⑤目標的可伸縮性，即目標應有一定的彈性，要根據(jù)情況的變化隨時對目標作必要的修正。（二）擬定備選方案

1.由近及遠。先從自己熟悉的經(jīng)驗方案中尋找，再及其他。2.由簡到繁。先找簡單的方案，再找復雜的方案。3.由易到難。先找最有把握控制行動后果的方案，后找那些不容易控制行動后果的方案。4.由快到慢。先是時間少的，再是時間多的。（三）評價和選擇方案。1.價值標準。越接近決策目標越好。2.滿意標準。“足夠滿意”即可。3.期望值標準。最大期望值準則。（四）實施與修正方案。發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案評價選擇方案實施審查方案圖示：決策過程示意圖2023/1/1037第三節(jié)決策方法及其特征定性決策方法綜述具體方法（一）特爾菲法（二）暢談會法（三）綜攝法（四）強制聯(lián)想法（五）列名小組法（六）迂回探索法定量決策方法綜述具體方法（一）確定型決策方法包括：直觀法、系統(tǒng)分析決策法和模型選優(yōu)決策法（二）風險性決策法包括：期望值法和決策樹法（三）不確定型決策方法包括：樂觀法、悲觀法、折衷法、機會均等法、

后悔值法和多目標決策法返回2023/1/1038一、定性決策方法又稱為“軟”方法，是建立在心理學、社會學、行為科學等基礎上的“專家法”，它通過合理結構的專家群體，直接利用專家的判斷力，并通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，促使專家發(fā)揮創(chuàng)造潛能的決策方法。優(yōu)點：靈活簡便，適應性強，能調(diào)動專家和職工的積極性。缺點：易受群體知識結構傾向性的影響，易犯主觀經(jīng)驗主義錯誤，缺乏準確的論證。適用范圍：使用于受社會因素影響較大，所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰(zhàn)略決策問題。2023/1/1039二、定量決策方法又稱為“硬技術”，是建立在數(shù)學模型的基礎上，運用計算機技術來對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。優(yōu)點：方案優(yōu)劣的界限清楚，決策建立在比較可靠的科學基礎上，減少了主觀性。缺點：比較機械，有不少決策因素不能計量，特別是企業(yè)外部環(huán)境變化較大時，彈性較小。適用范圍：適用于重復性的程序化的決策和戰(zhàn)術業(yè)務性的決策。2023/1/1040(一)德爾菲法（DelphiMethod）步驟針對問題設計征詢表格；將征詢表函寄給相關領域專家（10-50人）；專家將填好的表格匿名寄回；整理專家意見，并反饋，專家再次回答問題；3－5輪重復，專家意見趨于一致。特點

匿名性、重復性、收斂性關鍵

征詢表的設計、專家的選擇

2023/1/1041（二）暢談會法（Brainstroming）亦稱頭腦風暴法。這種方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，便于收集新設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的形式下，敞開思路，暢所欲言。其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。時間應以1-2小時為宜。參與者應以5-6人為宜。轉入“應用原則”2023/1/1042應用原則頭腦風暴原意是神經(jīng)病人的胡思亂想，轉意為自由狂奔、打破常規(guī)，收集新設想。奧斯本提出了四原則：1.對別人的建議不做任何評價，將相互討論限制在最低限度之內(nèi)；2.建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；3.鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4.可以補充和完善已有的建議，使某種意見更具說服力。2023/1/1043（三）綜攝法又稱提喻法，是利用非推理因素，采取迂回探索的辦法來激發(fā)專家創(chuàng)造力的特殊性創(chuàng)新會議。它包括兩個階段的活動。第一，“變陌生為熟悉”。作法是把決策問題分解為幾個小問題，只讓與會者討論某個小問題，而不告知決策問題是什么，這樣做的目的是為了分析方便和查清細節(jié)。第二，“變熟悉為陌生”，是綜攝法的核心。作法是暫不討論問題本身，而是采用類比的方法，探討與原問題具有相同機理的事物，然后再轉到?jīng)Q策問題本身的討論。這樣作可以使與會者免受對決策問題已有的框框限制，便于通過類比得到啟發(fā)。2023/1/1044（四）強制聯(lián)想法設計一種方法給決策者創(chuàng)造一些條件，使其思考問題有所遵循，避免漏掉應考慮的問題和可能聯(lián)想的思路。核心做法是：把復雜問題分解成便于解決（回答）的小問題，或者把問題涉及的方面、因素、特性等盡可能詳細地羅列出來，或者在不同因素之間盡可能地建立聯(lián)系，以便注意到平常思維的空間，從而產(chǎn)生創(chuàng)新思想。具體做法有:

“5Ｗ2Ｈ”法和形態(tài)分析法。2023/1/1045１.“5Ｗ2Ｈ”法“5Ｗ2Ｈ”是由六個英文字頭組成，即誰（Who?）、何時（When?）、何地（Where?）、什么（Ｗhat?）、何故（Why?）、怎樣（How?）、花費資源（Howmuch?）。這七個詞把一個問題的人物、時間、地點、性質、原因和狀況等各要素以問題標明出來，成為人們分析思考的程序。2023/1/10462.形態(tài)分析法做法是：先確定影響一個問題的幾個基本特性（參數(shù)）；然后列出每一特性的幾種可能狀態(tài)；最后從每種特征中各取出任意一種可能狀態(tài)做任意組合，借以發(fā)現(xiàn)是否有可能產(chǎn)生新的解決辦法。此法常用于研究新產(chǎn)品、新技術或新包裝等開發(fā)問題的決策。例如：在設計某種液體飲料的包裝方案時，需要考慮的主要特性有三個，即材料、形狀和容量。假設每種特性又可分解如下的狀態(tài)因素：包裝材料:Ａ.玻璃,Ｂ.塑料,Ｃ.馬口鐵,Ｄ.鋁,Ｅ.特種紙包裝形狀:Ａ.小口瓶,Ｂ圓筒,Ｃ方盒形,Ｄ球形,Ｅ袋式容量：Ａ.1000克,Ｂ.500克,Ｃ.250克、Ｄ.1500克這三方面因素任意組合可以設想出100種包裝方案，其中必然會產(chǎn)生新型包裝的式樣。2023/1/1047（五）列名小組法這種方法的做法是：將專家會議分兩步進行。第一步，與會專家不直接接觸或雖接觸但不交談，讓每人光通過書面形式對決策問題提出自己的分析看法或書面回答一系列問題；然后由會議主持人整理匯編成材料，向與會人員公布匯編結果（不公布提出看法的人）。第二步，再由與會專家對公布材料進行討論，選出最佳意見。2023/1/1048（六）迂回探索法此法采取不讓專家討論問題本身，而是迂回地討論問題的一部分、一個側面或與問題相類似的另一問題。這是在組織者既想集中專家智慧，又不想讓專家了解決策問題本身的情況下使用的方法。一般在如下情景才需要采用此類方法：第一，對機密問題的決策；第二，決策問題與專家個人有利害關系，不能讓參與決策者知道詳情；第三，是專家們很熟悉的問題，容易受舊思路的束縛。2023/1/1049（一）確定型決策方法確定型決策條件確定，每一決策方案只有一個肯定的結果。其擇優(yōu)法則是“收益極大值或成本極小值法則”，即確定地計算各種方案的收益值或損失，從中選取最優(yōu)方案。確定型決策分析法大致有三類：

１．直觀法

２．系統(tǒng)分析決策法

３．模型選優(yōu)決策法2023/1/10501.直觀法對已知的數(shù)據(jù)加以對比，找出最優(yōu)方案。例:假設某食品廠做一種蛋糕，單價是每公斤6元，成本是5元?，F(xiàn)在該廠想以每年10000元向一家工廠租賃一套設備。這部機器做出的蛋糕可使單位成本降低到4.5元，若該廠每年可出售1.25萬公斤蛋糕，試問要不要租進這臺機器？解答：決策目標：要不要租賃。一是要，二是不要。方案一的總成本＝1.25×5＝6.25（萬元）方案二的總成本＝1.25×4.5+1.0＝6.625（萬元）結論：不租賃。2023/1/10512.系統(tǒng)分析決策法系統(tǒng)分析決策法的主要目的是對某一項具體任務進行全局性、綜合性的研究。例：某企業(yè)生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為110000件，預計下一年度的經(jīng)營情況如表所示。由表可見，產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本為81.25元，如考慮運費和推銷費，實際成本為91.25元，單件盈利8.75元，年凈盈利70萬元。由于訂貨量只有8萬件，小于該企業(yè)生產(chǎn)能力11萬件?，F(xiàn)假定有一商人愿試銷此產(chǎn)品，但只愿出80元/件，運費由商人自理，今年先訂貨2萬件試銷，如果銷路好可逐年追加訂貨量，價格另定。試問該企業(yè)是否要接受此項訂貨？分析2023/1/1052項目單位（元/件）總計（元）已訂貨量8萬件變動生產(chǎn)費用固定生產(chǎn)費用生產(chǎn)成本1005031.2581.258000000400000025000006500000毛利18.751500000運費固定推銷費55400000400000凈盈利8.75700000企業(yè)數(shù)據(jù)資料表直觀判斷，由于新增加2萬件，訂貨價只有80元／件，低于生產(chǎn)成本81.25元／件，比實際成本91.25元／件更低，企業(yè)似乎要虧損，不宜接受此項訂貨。但實際并非如此。首先，進行成本分析（圖示）。如接受訂貨，企業(yè)總產(chǎn)量可由8萬件增加到10萬件，相應的成本由91.25元/件下降到83元/件，所以對工廠是有利的。其次，進行下列經(jīng)濟效益計算。由于增加訂貨2萬件產(chǎn)品，所以總成本的情況為：固定成本＝250＋40（固定推銷費）＝290（萬元）變動成本＝400＋40（運費）＋2×50＝540（萬元）由于新增訂貨由商人自己運輸，故運費未因訂貨增加而增大?？偝杀荆?90十540＝830（萬元）總收入＝8×100＋2×80＝960（萬元）總利潤＝130萬元70萬元。由此可見，企業(yè)的正確決策應該是接受訂貨。100200300400500產(chǎn)量（萬件）成本（萬元）單位成本總成本固定費用8101291.258377.52023/1/10553.模型選優(yōu)決策法模型選優(yōu)決策法是按照客觀規(guī)律及其數(shù)量關系建立數(shù)學模型，輸入?yún)?shù)，進行運算，選出最優(yōu)方案，如盈虧平衡分析法、網(wǎng)絡法、線性規(guī)劃法等。求解步驟：1.列出約束條件2.設出目標函數(shù)3.求解2023/1/1056（二）風險性決策法風險型決策的基本特點是：決策條件和結果確定，但決策條件是以某種概率出現(xiàn)，具風險性。在決策時擇優(yōu)法則為最佳期望值法則。期望值是決策者希望并可能得到的損益值。各方案期望值可通過不同條件下的損益值用概率加權平均求得，計算公式為：

期望值＝∑（不同自然狀態(tài)下的損益值×概率）風險型決策常用的分析方法有決策表法和決策樹法。2023/1/10571.決策表法就是計算出每個行動方案的期望平均值，然后比較大小，取收益最大或損失最小所對應的方案為最優(yōu)方案。例如：有一項引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種。經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果開辦而不出險，則每年可獲得保險費凈收入5萬元；但是如果開辦后發(fā)生了責任事故，則將給保險公司帶來100萬元的賠款損失。如果不開辦，則不論出險或不出險，保險公司都要付出調(diào)研費5000元。根據(jù)過去不完全統(tǒng)計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，而出險的概率為0.04。在這種情況下，保險公司對工程項目究竟承保還是不承保，請決策。決策解答：第一步：根據(jù)題中條件，列表如下：自然狀態(tài)不出險出險收益期望值概率0.960.04方案承保50000-10000008000不承保-5000-5000-5000方案期望值＝∑（不同自然狀態(tài)下的損益值×概率）因承保方案期望值8000大于-5000，所以開辦這個險種。第二步：計算各方案的收益期望值。第三步：選擇方案討論2023/1/1059討論狀態(tài)方案100110120130期望值0.20.30.40.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000544013041004900570065005220某商店經(jīng)營一種時令商品，單件盈利50元，但一旦買不出去，則單件虧損30元。根據(jù)往年資料可知：日銷量100、110、120和130的概率分別為0.2，0.3，0.4，0.1。試確定進貨方案。如果按最小損失值進行計算，如何處理？2023/1/1060按最小損失值計算各方案損益狀態(tài)方案100110120130期望值0.20.30.40.110005001000150070011030005001000360120600300050026013090060030004802023/1/10612.決策樹法（1）決策樹由決策點、決策分枝、方案結點、概率分枝、結果點五要素組成?！醣硎緵Q策點，○表示方案結點，△表示結果點，‖表示剪枝。（2）運用決策樹進行計量決策，需要掌握幾個關鍵步驟：①畫決策樹。畫決策樹的過程就是決策者對未來可能發(fā)生的各種情況周密思考，由左向右逐級展開各方案分枝、狀態(tài)結點和概率分枝等。②計算期望值。由右向左，逆向進行，即根據(jù)右端的損益值及概率枝上的概率計算各方案的期望值，并將其標在方案結點上方。③剪枝確定最優(yōu)方案。決策圖示:保險公司決策樹討論123開辦不開辦0.960.040.960.0450000-100000-5000-5000∥80002023/1/1063討論由于你做出了一項優(yōu)異成績，應給與你一定的物質（現(xiàn)金）獎勵。假定有下列兩個方案，請選擇。直接獎給現(xiàn)金200元；實行抽簽，若抽中，得500元；不中，得-200元。調(diào)整獎勵標準后，你將做出何種選擇？200元變?yōu)?萬元，500元變?yōu)?萬元。2023/1/1064（三）不確定型決策方法不確定型決策的基本特點是決策的條件和結果不規(guī)定，只能靠決策者的經(jīng)驗和判斷能力根據(jù)一定的標準選擇一定的方法進行決策。不確定型決策的擇優(yōu)法則通常有以下五種：樂觀法悲觀法折衷法機會均等法

后悔值法多目標決策法例如：某百貨公司準備購進一批電視，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售經(jīng)驗：當未來出現(xiàn)高需求時能賣100臺，一般需求時能賣50臺，低需求時能賣10臺。因此也就提供了3種可供選擇的方案：進貨100、50、10臺，企業(yè)損益表如下。但該商場不能確定未來電視的需求是多少，也不知道發(fā)生的概率。試決策。方案高需求一般需求低需求方案一100臺5000020000-25000方案二50臺2500025000-5000方案三10臺5000500050002023/1/10661.樂觀法樂觀法。樂觀法又稱大中取大法，即求出各方案的最大損益值進行比較，選其中損益值最大的方案。這是一種冒險的決策方法，是期望在最好的情況發(fā)生時能獲得最大的收益，決策者決不會放棄任何一個可獲得最好結果的機會，以爭取好中之好的結果。上題中對應的結果是進貨100臺。2023/1/10672.悲觀法悲觀法，又稱為小中取大法。即對每個方案的最小損益值進行比較，從中選出損益值最大者所對應的方案為最優(yōu)方案。這是一種保守、謹慎的決策方法，是為求在不利的情況下使經(jīng)營損失最小。上例中對應的方案是進貨10臺。2023/1/10683.折衷法折衷法。折衷法是悲觀法和樂觀法的折衷。其做法是由決策者主觀判斷，確定未來形勢最好和形勢最差發(fā)生的概率（樂觀系數(shù)α和悲觀系數(shù)1-α），據(jù)以求得各方案的折衷收益值，折衷收益值最大者為最優(yōu)方案。折衷收益值的計算公式：

折衷收益值＝最大收益值×樂觀系數(shù)＋最小收益值×悲觀系數(shù)

本例中為第二個方案（α=0.25）。2023/1/10694.機會均等法也叫等概率法，是19世紀數(shù)學家拉普拉斯提出的。他認為當決策者面臨的事物有幾種可能狀態(tài)下，在沒