畢博基于平衡計分卡的績效管理方法研討

基于平衡計分卡的績效管理方法研討什么是績效管理體系企業(yè)為什么需要績效管理體系企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)基于平衡計分卡的績效管理體系如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系關(guān)于薪資體系設(shè)計案例分析議程什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具績效管理體系的兩個基本作用績效管理的源動力不是純粹的“人力資源管理優(yōu)化”，而是針對企業(yè)發(fā)展的若干核心問題，特別是組織資源問題的“戰(zhàn)略性解決方案”怎樣的組織結(jié)構(gòu)最能有效地支持企業(yè)的營運目的？如何考量每個員工或每個團(tuán)隊的績效？如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)？如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業(yè)的競爭能力在市場上地位如何？許多企業(yè)關(guān)心和思索的問題許多企業(yè)忽略的問題怎樣有機(jī)地將企業(yè)營運目標(biāo)與個人的績效評估和HR的三大武器(招聘，發(fā)展，回報)聯(lián)系起來以免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳？怎樣培植企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力來推動變革？績效管理我們的“聽眾”是誰？他們需要什么？為什么要做？有哪些方法？利弊在哪里？怎么做？什么是績效管理體系企業(yè)為什么需要績效管理體系企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)基于平衡計分卡的績效管理體系如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系關(guān)于薪資體系設(shè)計案例分析議程企業(yè)運作面臨的實際問題怎樣的組織結(jié)構(gòu)最能有效地支持企業(yè)的營運目的？如何考量每個員工或每個團(tuán)隊的績效？如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)？如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業(yè)的競爭能力在市場上地位如何？怎么樣將個人的成功和企業(yè)的成功聯(lián)系在一起？…是建立在對未來共同愿景（sharedvision）之上，幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的管理手段.“Moreandmoreorganizationsarerecognizingthatasharedvisionisapowerfulmotivator…”戰(zhàn)略性管理體系通過戰(zhàn)略性的績效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效評估個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動戰(zhàn)略性的績效管理辦法，以及與此相掛鉤的薪資體系是整個企業(yè)管理模式的重要組成部分這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?戰(zhàn)略性的績效管理辦法主要從四個方面確定績效體系什么是績效管理體系企業(yè)為什么需要績效管理體系企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)基于平衡計分卡的績效管理體系如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系關(guān)于薪資體系設(shè)計案例分析議程企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)“禁止做什么”和“希望你做什么”（神威）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰（山西移動)組織崗位職責(zé)不匹配（神威，光明乳業(yè)）核心流程沒有有效建立起來（所有）管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)難以收集信息系統(tǒng)不能夠充分支持（基本上所有）實施績效考核體系，必須建立在對戰(zhàn)略目標(biāo)與營運模式進(jìn)行充分評估的基礎(chǔ)上與總經(jīng)理的充分溝通，是項目成功的關(guān)鍵什么是績效管理體系企業(yè)為什么需要績效管理體系企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)基于平衡計分卡的績效管理體系如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系關(guān)于薪資體系設(shè)計案例分析議程幾種不同的績效考核方法目標(biāo)管理360度反饋平衡計分卡目標(biāo)管理法簡介目標(biāo)管理法是由管理大師德魯克大力倡導(dǎo)，20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國。目前，該方法是在國內(nèi)公司中運用最廣泛的一種績效考核方法目標(biāo)管理法是將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)，即從公司整體目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)具體的績效目標(biāo)由上級與下級共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，定期給予員工反饋，目標(biāo)的完成情況是評估組織經(jīng)營、確定獎懲的依據(jù)公司目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點從組織整體目標(biāo)逐步分解到各部門、各員工的分目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)融合為一體，促進(jìn)全員參與，將企業(yè)利益與個人利益緊密聯(lián)系上級與下級在一起共同商定目標(biāo)，員工參與討論并做出承諾，使得員工明確自己的工作在整體工作中的地位和作用優(yōu)點各部門的目標(biāo)之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)，每個部門都只注重自己本單位的目標(biāo)，很少顧及跟其他部門的協(xié)作目標(biāo)一般都是短期的，往往不超過一年。過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能導(dǎo)致各單位為獲取短期利益而忽視企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。由目標(biāo)管理法產(chǎn)生的考核目標(biāo)幾乎都是結(jié)果性指標(biāo)，對導(dǎo)致結(jié)果的工作過程及工作行為幾乎未有涉及和控制，可能會導(dǎo)致員工為達(dá)成最后的結(jié)果，不顧及過程甚至“不擇手段”缺點360度績效反饋法簡介360度績效反饋自90年代以來迅速為國際上許多企業(yè)所采用，財富500強(qiáng)中較多企業(yè)都采用這種方法，如通用電器、殼牌石油等。最近幾年，中國的一些較為領(lǐng)先的企業(yè)也開始使用或試行這種方法360度績效反饋就是由被考評人的上級、同事、下級、外部客戶及本人擔(dān)任考評者，對被考評者進(jìn)行全方位的評價，再將評價結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，從而達(dá)到幫助被考核者提高績效的目的上級評估下級評估平級同事評估外部客戶及供應(yīng)商評估被考核者自我評估360度績效反饋法的優(yōu)缺點360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，獲取的信息能覆蓋員工產(chǎn)生業(yè)績影響的各方面，考核評價更全面、更客觀每個層面的考核者可能都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差360度考核采用匿名方式，以減少評價者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價優(yōu)點很多考評人自己既是考評人、又是被考評人，公私兼顧，感情用事，考評過程人際關(guān)系因素滲透其中，導(dǎo)致結(jié)果不是很客觀公正受以往長期的保守思想影響，很多人擔(dān)心說實話會遭來報復(fù)，不如走中庸之道，明哲保身，不愿在考評中表達(dá)自己的真實想法，結(jié)果導(dǎo)致信息失真，整個計劃流于形式從考評準(zhǔn)備到考評結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，需動用許多企業(yè)資源缺點平衡計分卡簡介哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton根據(jù)針對美國12家制造及服務(wù)業(yè)企業(yè)所進(jìn)行的一項為期一年的“組織未來之績效評估制度”研究計劃，于1992年提出了關(guān)于平衡計分卡的方法，引起了廣大反響。據(jù)估計，目前全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或試用平衡計分卡。在中國，還只有小部分較領(lǐng)先的企業(yè)引進(jìn)了平衡計分卡的概念平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)和發(fā)展四個方面來衡量企業(yè)的經(jīng)營績效財務(wù)方面我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？

內(nèi)部營運方面要股東和客戶滿意，在哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？客戶方面客戶如何看待我們？

學(xué)習(xí)和發(fā)展能力方面要實現(xiàn)目標(biāo)，我們將如何保持改變和提高的能力？遠(yuǎn)景與策略平衡計分卡優(yōu)缺點將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上平衡計分卡從四個方面展示了其“平衡”的特點，從而幫助企業(yè)能長期地保持其競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)外部（股東、客戶）與內(nèi)部（營運、學(xué)習(xí)成長）的平衡財務(wù)性指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)的平衡先行指標(biāo)（過程導(dǎo)向）和后向指標(biāo)（結(jié)果導(dǎo)向）的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡優(yōu)點在設(shè)計平衡計分卡之前，企業(yè)就必須清楚明確自己的短、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)及各項策略的關(guān)鍵驅(qū)動因素，否則整套方法將無法推進(jìn)，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平及能力要求非常高當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源缺點以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善一種革命性的評估和管理體系-平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量《財富》最受人尊敬企業(yè)的核心績效衡量指標(biāo)資料來源：財富雜志指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為光明提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例績效管理包括四個主要步驟下一步?

(不斷激勵和提升才有發(fā)展)我們要達(dá)成什么目標(biāo)？(體系設(shè)計)我們做得怎樣了？(績效評估)我們需要什么樣的技能?(技能審計)我們?nèi)绾稳ヌ岣呒寄?

(個人與集體的發(fā)展計劃)投資于人支持評估目標(biāo)結(jié)果設(shè)計平衡計分卡首先是要從確定企業(yè)的目標(biāo)和策略入手長期策略/目標(biāo)市場占有率公司品牌研發(fā)策略企業(yè)發(fā)展策略組織策略企業(yè)競爭力產(chǎn)品組合策略短期策略/目標(biāo)銷量利潤產(chǎn)品性能、造型推廣計劃資金周轉(zhuǎn)財務(wù)性指標(biāo)第一年KPI第二年KPI第五年KPI第四年KPI第三年KPI總經(jīng)理和高層負(fù)責(zé)人的目標(biāo)應(yīng)保證長期與短期的銜接企業(yè)目標(biāo)的來源董事會集團(tuán)總部事業(yè)部總經(jīng)理4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2

提高員工滿意度4.3

創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高市場營銷能力3.3提高客戶關(guān)系管理水平3.4提高供應(yīng)商關(guān)系管理水平3.5提高生產(chǎn)管理水平3.6提高質(zhì)量管理水平3.7提高供應(yīng)鏈整合能力3.8提高項目管理能力3.9提高業(yè)務(wù)運作支持效率2.1提高市場份額提高客戶數(shù)量提高客戶單位購買量2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4提高零售商滿意度2.5提高企業(yè)品牌號召力1.1提高企業(yè)盈利水平提高銷售收入降低運作成本提高利潤率1.2提高資產(chǎn)運作效率提高資金使用效率降低資金籌措成本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長1234然后，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)面我們在股東眼里的表現(xiàn)？衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、利潤率和股東的收益后向指標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向客戶面我們在客戶眼里的表現(xiàn)？著重于客戶所關(guān)心的問題，例如時間、質(zhì)量和服務(wù)等對客戶最有價值的指標(biāo)后向指標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向從4個重要方面反映了企業(yè)的表現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長面我們能否保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？著重于不斷變化、保持成功的能力，如實施新的項目、創(chuàng)造新的客戶價值和提高經(jīng)營效率先行指標(biāo)/過程導(dǎo)向內(nèi)部營運面什么是關(guān)鍵成功因素，什么是最優(yōu)業(yè)務(wù)流程？著重于增加客戶滿意度的內(nèi)部流程，包括生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率先行指標(biāo)/過程導(dǎo)向從4個重要方面反映了企業(yè)的表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略股東價值最大化提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運作效率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面提高銷售收入提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高企業(yè)品牌號召度提高市場營銷能力提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)的流程和制度提高質(zhì)量管理水平提高業(yè)務(wù)運作支持效率提高員工滿意度提高員工技能水平提高勞動生產(chǎn)率創(chuàng)建企業(yè)文化降低運作成本提高資金使用效率降低資本籌措成本增加產(chǎn)品市場份額提高零售商滿意度提高供應(yīng)商關(guān)系管理水平提高生產(chǎn)管理水平提高利潤率提高客戶數(shù)量提高客戶單位購買量提高項目管理能力提高供應(yīng)鏈整合能力績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素股東價值最大化凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運作效率稅前利潤預(yù)算達(dá)成率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高銷售收入降低運作成本提高資金使用效率降低資本籌措成本最后，通過關(guān)鍵成功因素的層層分解，得到詳細(xì)的指標(biāo)，并確定相應(yīng)的考核對象稅前利潤按產(chǎn)品的稅前利潤按渠道的稅前利潤按區(qū)域的稅前利潤提高利潤率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高銷售收入總銷售收入增加按產(chǎn)品的銷售收入增加區(qū)域銷售收入增加按渠道的銷售收入增加其他產(chǎn)品/服務(wù)銷售收入關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)品銷售收入提高目標(biāo)區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)增加目標(biāo)區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流服務(wù)收入增加技術(shù)服務(wù)銷售收入提高產(chǎn)品銷售收入提高目標(biāo)區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)增加目標(biāo)區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流服務(wù)收入增加技術(shù)服務(wù)銷售收入提高銷售收入降低運作成本-降低銷售成本關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素降低銷售成本降低采購環(huán)節(jié)的成本費用降低儲運環(huán)節(jié)的成本費用降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用降低人力資源的成本費用降低采購成本降低物流成本降低采購費用控制緊急采購成本降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本降低產(chǎn)品生產(chǎn)的原料耗用提高勞動生產(chǎn)率降低倉儲成本降低配送運輸成本降低能源耗用降低長途運輸成本降低特殊調(diào)撥成本采購成本預(yù)算達(dá)成率降低單位銷售收入物流成本材料價格差異費用預(yù)算節(jié)省率緊急采購成本比率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用原料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率單位收入平均倉儲成本單位收入配送運輸成本能源數(shù)量差異長途運輸成本預(yù)算節(jié)省率特殊（計劃外）調(diào)撥成本占總運輸成本的比例降低運作成本降低SG&A成本(見下頁)人力資源預(yù)算達(dá)成率降低運作成本-降低SG&A成本關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素降低SG&A成本控制市場/銷售費用控制管理費用控制費用預(yù)算提高費用效用提高費用效用保證預(yù)算達(dá)成情況市場/銷售預(yù)算差異率市場/銷售費用有效性管理費用有效性費用預(yù)算達(dá)成率降低運作成本降低銷售成本(見上頁)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高利潤率按產(chǎn)品的利潤率按渠道的利潤率按區(qū)域的利潤率毛利率凈利率提高利潤率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高資金使用效率提高資本性投資收益提高營運資金使用效率關(guān)鍵成功因素提高投資回報提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制投資成本降低應(yīng)收賬款天數(shù)降低壞賬率提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)投資資本回報率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資預(yù)算完成率平均應(yīng)收賬款天數(shù)壞賬率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)次數(shù)提高資金使用效率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)次數(shù)控制營運資金比例營運資金占銷售收入的比例降低資本籌措成本控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)控制財務(wù)成本保持流動性控制資產(chǎn)負(fù)債比率控制貸款成本控制股票發(fā)行成本流動比率資產(chǎn)負(fù)債率貸款成本平均股票發(fā)行成本降低資本籌資成本關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素在完整考核平衡計分卡四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加/扣分的方式來加強(qiáng)考核的力度及靈活性扣分項考核對象加分項考核對象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位質(zhì)量事故品質(zhì)部、生產(chǎn)部相關(guān)崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位消防安保事故相關(guān)崗位獲得國家級、省級榮譽稱號相關(guān)崗位渠道缺貨次數(shù)銷售部、市場部相關(guān)崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位扣分項和加分項－示例績效管理時間表財務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度計劃確定策略計劃營業(yè)計劃預(yù)算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月發(fā)展評估激勵部/處、組目標(biāo)中期評估中期評估評估結(jié)果討論上一年度績效考核總結(jié)財務(wù)部提供審計批準(zhǔn)后的業(yè)績上司批準(zhǔn)績效評估結(jié)果頒發(fā)獎金人事部作績效考核分析本年度KPI制定各部門制定KPI批準(zhǔn)后的KPI交人事部存檔十二月向各部門提供財務(wù)報告填寫部門和個人績效考核表匯總績效數(shù)據(jù)對照績效目標(biāo)作差異分析與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋查找達(dá)不到目標(biāo)的原因修訂績效目標(biāo)或制定新的行動方案發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計劃將部門和個人績效考核結(jié)果歸檔部門和個人年終績效總結(jié)對照績效目標(biāo)，作差異分析部門和個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況與部門負(fù)責(zé)人和個人討論績效目標(biāo)完成情況對績效表現(xiàn)進(jìn)行打分決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計劃根據(jù)預(yù)算決定獎勵額評估結(jié)果討論年終總結(jié)自上而下組織不同層面的績效管理特征高層管理人員中層管理/技術(shù)人員基層管理/技術(shù)人員基層執(zhí)行和操作人員企業(yè)的目標(biāo)支持職責(zé)目標(biāo)管理行為管理目標(biāo)和技能管理市場經(jīng)驗越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于10個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)10個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重盡量不少于10%KPI是與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素而不是流水帳KPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI一年定一次，一般不中途修改管理行為的改變：感性 理性企業(yè)文化的改變：人治 法治運作機(jī)制的改變：按常規(guī) 看將來制勝因素：領(lǐng)導(dǎo)力的推動是克服困難的關(guān)鍵各部門經(jīng)理的責(zé)任感加強(qiáng)培訓(xùn)提高管理技能制定和實施內(nèi)部溝通計劃績效管理體系的實施是一個變革管理過程流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整績效考核委員會使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性績效考核流程部門人力資源部總裁被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)人力資源部人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整項目啟動會，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見結(jié)束否是A流程名稱：績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程

流程擁有者：績效考核委員會部門人力資源董事會被考核部門績效考核委員會制定績效考核實施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見結(jié)束A是否流程名稱：績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程

流程擁有者：績效考核委員會人員績效考核管理流程組織績效考核管理流程部門進(jìn)行組織績效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財務(wù)部結(jié)束考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤流程名稱：組織績效管理流程

流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程部門各部門經(jīng)理審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財務(wù)部副總裁/部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結(jié)果存檔，供晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績效與各部門經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效流程名稱：人員績效管理流程

流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程董事會總裁績效考核委員會人力資源部部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財務(wù)部裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案裁決績效獎金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要體系，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平將員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報告評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨篙o導(dǎo)各單位或個人達(dá)成績效關(guān)鍵部門角色和職能績效體系實施中各部門擔(dān)任的角色提出年度目標(biāo)和長期目標(biāo)制定自己的KPI下放KPI對下屬進(jìn)行評估提供績效支持制定個人發(fā)展計劃進(jìn)行內(nèi)部溝通推動績效管理事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔(dān)任的角色制定年度KPI下放KPI收集結(jié)果進(jìn)行評估提供績效支持制定個人發(fā)展計劃進(jìn)行內(nèi)部溝通事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔(dān)任的角色建議財務(wù)面的KPI提供績效歷史數(shù)據(jù)建議財務(wù)面KPI衡量方法為各部門提供必要的績效管理信息/數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔(dān)任的角色事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓(xùn)控制評估進(jìn)程薪資與KPI掛鉤制定個人發(fā)展計劃機(jī)制制定內(nèi)部溝通計劃總結(jié)績效管理體系是：推動變革的工具企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度主管的管理手段是對員工的投資什么是績效管理體系企業(yè)為什么需要績效管理體系企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn)基于平衡計分卡的績效管理體系如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系關(guān)于薪資體系設(shè)計案例分析議程薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估一個典型的績效管理項目方法論項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分了解和評估，并提出必要的改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果戰(zhàn)略理解和評估對國內(nèi)外市場進(jìn)行調(diào)查，深入了解食品行業(yè)、特別是行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和趨勢在了解市場趨勢的基礎(chǔ)上，理解企業(yè)的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評估并確認(rèn)公司的基本使命、競爭優(yōu)勢和業(yè)務(wù)目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和企業(yè)價值定位了解組織現(xiàn)狀并提出必要微調(diào)建議整理收集公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)，并進(jìn)行初步分析評估訪談主要職能、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以審核組織的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)存在的問題通過與競爭對手的比較來評估企業(yè)的組織績效提出組織評估建議和企業(yè)管理層、部門領(lǐng)導(dǎo)一起審核成果市場行業(yè)評估和發(fā)展趨勢分析報告公司戰(zhàn)略理解和評估報告組織變革能力調(diào)研報告分析相關(guān)行業(yè)組織建設(shè)最佳實踐報告組織現(xiàn)狀差距分析和微調(diào)建議從業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評估企業(yè)的核心管理和業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果對現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析總部各主要管理、業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運作支持流程差距分析與建議改進(jìn)方向流程的改進(jìn)和調(diào)整建議制作業(yè)務(wù)流程圖核心流程衡量指標(biāo)的確定資源需要的明確與界定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的理想模式與說明總部各主要業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運作支持管理流程核心流程相對應(yīng)的衡量指標(biāo)在明確對戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎(chǔ)上，設(shè)計同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的績效考核體系薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計核心管理、業(yè)務(wù)流程評估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估項目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項目成果評估當(dāng)前的績效考核體系確定績效考核體系的基本原則明確績效管理初步架構(gòu)和關(guān)鍵成功要素設(shè)計績效評估指標(biāo)體系制定績效考核方法進(jìn)行充分討論和溝通，并組織對有關(guān)人員的培訓(xùn)制定進(jìn)一步的實施計劃，供管理層參考對目前績效評估考核體系的評估意見績效考核的基本原則及總體架構(gòu)績效考核評估指標(biāo)體系績效考核評估考核方法績效考核體系的后續(xù)實施計劃系統(tǒng)、高效地設(shè)計適合業(yè)務(wù)需求的績效管理體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)原則交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)分析評估企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對績效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評估組織設(shè)計原則對績效體系的要求分析評估流程體系對績效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評估分析，確定績效管理體系的設(shè)計原則和制定標(biāo)準(zhǔn)草案同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計原則和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點從戰(zhàn)略和組織要求出發(fā)，制定企業(yè)的績效管理體系的設(shè)計原則戰(zhàn)略和組織對績效考核體系的要求績效體系的設(shè)計原則和制定標(biāo)準(zhǔn)從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上項目成果示意除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力財務(wù)面客戶面內(nèi)部運營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)項目成果示意并提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)項目成果示意并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”“小范圍的績效”和“全局的績效”績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:

專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力可度量的:績效指標(biāo)可以量化的方式計算整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的可溝通的:能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則而最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效領(lǐng)域和指標(biāo)對企業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用項目成果示意在確定設(shè)計原則之后，還有深入分析并找出那些對企業(yè)經(jīng)營成敗最重要的關(guān)鍵成功要素和與之相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)確定同企業(yè)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經(jīng)營過程中各層面的關(guān)鍵成功要素分析關(guān)鍵成功要素，按照其影響因素和對企業(yè)的影響程度分成財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長這四個平衡記分卡層面初步確定在上述四個層面同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)上述關(guān)鍵績效領(lǐng)域，并作出必要修訂合補充影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功要素同關(guān)鍵成功要素相對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)W習(xí)與成長面實施變革計劃以提高經(jīng)營效果培養(yǎng)掌握多種技能的員工隊伍建立信息系統(tǒng)內(nèi)部營運面制造出質(zhì)量一流的產(chǎn)品實施一流的生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)工序提高開工率提供滿足市場需求的產(chǎn)品保持生產(chǎn)設(shè)施的運營效率關(guān)鍵績效領(lǐng)域不僅僅是財務(wù)層面，而應(yīng)該能夠包括客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長等企業(yè)發(fā)展需要的不同層面的關(guān)鍵成功要素客戶面增加客戶滿意度和忠誠度保持帶來利潤的客戶財務(wù)面提高利潤率增加營業(yè)額減少庫存關(guān)鍵績效領(lǐng)域的制定這些領(lǐng)域是否代表了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場價值定位一致？衡量這些領(lǐng)域內(nèi)的成效是否能幫助企業(yè)評估其運作與策略目標(biāo)的一致性？項目成果示意從設(shè)計指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)從績效體系的制定原則和關(guān)鍵績效領(lǐng)域出發(fā)，制定KPI指標(biāo)體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)根據(jù)績效體系設(shè)計指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效體系，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的整體績效指標(biāo)體系根據(jù)績效指標(biāo)體系和各個部門地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點達(dá)成一致設(shè)計相應(yīng)的績效考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實施的基礎(chǔ)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定KPI指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系績效考核體系的重要管理制度和相應(yīng)表單績效考核辦法草案績效管理體系在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和中長期發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4項目成果示意在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的同時，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來源等項目成果示意還要將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到具體的部門和核心崗位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場部外貿(mào)部項目成果示意完整的績效指標(biāo)體系我們還需要幫助企業(yè)整理、建立同績效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績效管理相關(guān)流程項目成果示意流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機(jī)會，以減少不公平評估的機(jī)會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性為了提高績效考核體系的力度和靈活性，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加/扣分的方式項目成果示意扣分項（－）考核對象加分項（＋）考核對象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位檢驗失誤次數(shù)品質(zhì)部相關(guān)崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位消防安保事故安保部相關(guān)崗位獲得國家級、省級榮譽稱號相關(guān)崗位渠道缺貨次數(shù)拓展部、商務(wù)部相關(guān)崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位同時，還要對企業(yè)中各層面的人員開展廣泛的績效管理體系培訓(xùn)工作，為之后的實施做準(zhǔn)備交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助企業(yè)有關(guān)人員充分了解績效考核體系和其制定實施步驟從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)同績效體系設(shè)計向結(jié)合，制定績效管理體系的培訓(xùn)材料和培訓(xùn)準(zhǔn)備同企業(yè)的項目組成員密切工作，保證其充分參與績效體系的設(shè)計工作，能夠深入了解績效管理體系的設(shè)計方法和工作內(nèi)容，并能夠獨立對體系進(jìn)行必要調(diào)整舉辦高層人員參與地績效管理體系研討會，包括績效管理辦法的介紹和績效管理管理業(yè)務(wù)模擬，保證管理層思想的統(tǒng)一績效管理體系培訓(xùn)資料草案績效管理體系研討會最后一同制定具體的績效體系實施方案交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助企業(yè)制定績效管理體系的初步實施步驟和方案從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設(shè)計指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計確定實施計劃績效考核體系培訓(xùn)同管理層深入溝通，制定切實可行的績效管理體系實施方案，包括實施計劃，推廣步驟和涉及人員配合績效管理體系的推廣，協(xié)助企業(yè)開展對涉及人員的績效管理體系培訓(xùn)工作，統(tǒng)一相關(guān)人員對該體系的認(rèn)識和了解績效管理體系實施計劃績效管理體系的后期培訓(xùn)什么是績效管理體系企業(yè)為什么需