績效管理與績效考核

績效管理與績效考核主講人：劉小州人事考核一、人事考核原理二、目標管理導向（MBO）的人事考核方法三、人事考核制度的建立一. 人事考核原理概念意義考核要素分層考核分類考核考核用表的設計1.概念1.1自然人群中的評價自評、他評、被評地位/利益秩序/目的1.2產(chǎn)業(yè)組織中的考核制度性規(guī)范制度性強制1.3定義對工作中的人和對人的工作,進行制度性評價2.意義2.1人事信息反饋機制2.2人員行動約束機制相關的概念績效評估業(yè)績評價考核、評價（評估）與測評管理PDCA循環(huán)Ｐ：計劃Ｄ：執(zhí)行Ｃ：檢查Ａ：處理計劃執(zhí)行處理PDCA循環(huán)檢查

實例：如何發(fā)工資老板依靠權(quán)威與內(nèi)涵的價值評價標準專業(yè)職能部門（人事部門）憑什么給人發(fā)工資工資發(fā)放的依據(jù)是考核評價沒有評價制度，只能靠權(quán)威或平均主義人事考核的用途(示例)用途百分比（%）發(fā)工資業(yè)績信息反饋培訓晉升人力資源規(guī)劃解聘人事研究85.665.164.345.343.130.317.2人事考核令人困惑對美國92家公司調(diào)查,其中有65%的公司,不滿于自己的考評制度另有資料表明,美國有80%的公司不滿于現(xiàn)行的考評制度,并積極尋找新制度有管理權(quán)威說,考評制度是管理七大疾病之一人事考核研究的方向有效的方式與方法(管理者的手段)合理的原則與理念(管理的工具)3.考核要素3.1工作業(yè)績3.2工作能力3.3工作態(tài)度外部條件：如市場需求變化、競爭者降價等；內(nèi)部條件：如物料采購不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等；工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績能力、態(tài)度與業(yè)績關系圖外部條件內(nèi)部條件能力考核態(tài)度考核成績考核培訓工作任務職務等級任職資格職工執(zhí)行工作適應性評價潛在能力評價考核晉升提薪獎金調(diào)遷擔當工作完成工作

業(yè)績考核為主的理由言必信、行必果（聽其言、觀其行）組織的命運系于成員的實際貢獻，系于最終的經(jīng)濟成果的實現(xiàn)唯有成果是可以直接衡量的，比成果（比業(yè)績）是公平的，至少是可以接受（容忍）的這是績效考核（Performanceappraisal）或業(yè)績管理成為時尚的原因

能力考核的理由能力是業(yè)績產(chǎn)生的內(nèi)在根據(jù)成果上“質(zhì)”的規(guī)定性，重于“量”的規(guī)定性（奧運金牌的含金量）成果≠貢獻（知識經(jīng)濟時代尤其如此）企業(yè)競爭力源于成員的工作能力、學習能力和創(chuàng)新能力在企業(yè)內(nèi)部深化了的分工協(xié)作體系之中，絕大多數(shù)單個成員的工作業(yè)績是難以直接衡量的每個成員的實際貢獻的價值，也是難以簡單衡量的能力主義，進而，對工作能力進行考評，倍受重視能力要素內(nèi)容特征知識技能經(jīng)驗體力航空航天知識操縱飛機技能上千飛時經(jīng)歷身體健壯示例：飛行員的工作能力態(tài)度考核的理由不良工作姿態(tài)對組織極具破壞力（一顆老鼠屎壞一鍋粥，組織中的病毒）非智力因素決定一個人的貢獻強度與水平（德才兼?zhèn)洌ㄆ犯袷亲罨疽螅┤诵栽揪哂腥觞c（恐懼與惰性）績效不好有時不是能力因素，而是態(tài)度因素有必要對工作態(tài)度進行直接調(diào)控４.分層考核4.1層次不同、要求不同4.2層次越高、要求越高5.分類考核5.1性質(zhì)不同、量上不可比較5.2注重差異、強調(diào)側(cè)重點5.3注意考核成本各層級考核重點區(qū)分表M層IXVIIIVⅡ

S層VIVIVJ層IIIⅡⅠ

業(yè)績考核計劃（目標）水平計劃（目標）完成率計劃（任務)水平計劃（任務）完成率工作（任務）水平工作（任務）完成率能力考核綜合能力計劃完成能力適應能力創(chuàng)新能力知能一次做對能力體能態(tài)度考核使命感貢獻精神責任心服務意識敬業(yè)精神團隊意識職層重點內(nèi)容JS

M職務類別

層次管理市場管理職能業(yè)務工程與專業(yè)業(yè)務操作事務R&DR&D分層分類考核示意圖領導

考核用表的最低數(shù)量（共8個種類）M層／IＸ、VⅢ、VⅡ

等／領導、管理、R&D職務考核用表；S層／VI、V、IV等／管理職務考核用表；S層／VI、V、IV等／R&D、工程與專業(yè)職務考核用表；Ｓ層／IV等／業(yè)務職務考核用表；J層／Ⅲ、Ⅱ等／R&D、工程與專業(yè)職務考核用表；J層／Ⅲ、Ⅱ等／業(yè)務職務考核用表；J層／Ⅲ、Ⅱ、I等／操作職務考核用表；J層／Ⅱ、I等／事務職務考核用表；（增加考核用表數(shù)量，必然增加考核成本。）６.考核用表的設計

6.1要素6.2指標6.3權(quán)重6.4采分6.5事實6.6檔次適應能力創(chuàng)新能力目標完成能力一次做對能力S能夠在多個領域或多個部門之間，完成多種任務或項目能夠發(fā)展新概念與新方式，創(chuàng)造性地完成工作或解決難題能夠始終一貫地/高質(zhì)量地完成工作計劃與業(yè)績目標能夠把握事情的變化趨勢，并始終能夠做到一次把事情做對A能夠在一個領域或一個部門中，完成多種任務或活動能夠有效地改進工作條件、手段、方法與程序在正常情況下能夠獨立完成計劃與業(yè)績目標，并令人滿意在正常情況下，基本上能夠一次就把事情做對B能夠較快完成特定的新任務或新活動能夠完成非程序性或非例常性工作任務在上司有所指導與幫助下，能夠令人滿意地完成計劃與業(yè)績目標偶爾需要經(jīng)過幾次嘗試，才能令人滿意地把事情做對能力等級評估表

能力等級C難以較快完成特定的新任務或新活動只能完成程序性或例常性工作任務經(jīng)常需要上司的指導與幫助，才能完成計劃與業(yè)績目標經(jīng)常需要反復多次嘗試，才能勉強把事情做對D不能較快承擔新任務或新活動只能完成簡單的工作任務需要上司的嚴格監(jiān)督與推動，才能勉強完成計劃與業(yè)績目標經(jīng)常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾（續(xù)上表）工作計劃（目標/任務）的內(nèi)涵工作結(jié)果（最終的成果形態(tài)—文案、產(chǎn)品、銷售額）

工作數(shù)量（單位時間的成果數(shù)量—月產(chǎn)量、定額）

工作品質(zhì)（成果的出色程度—誤差率、滿意度）工作期限（成果產(chǎn)生的時限）業(yè)績等級評估表工作結(jié)果工作數(shù)量工作品質(zhì)工作期限SABCD

業(yè)績等級態(tài)度等級評估表使命感責任心敬業(yè)精神貢獻/服務意識團隊意識SABCD態(tài)度等級采分分值設定

sabcd20161284根據(jù)權(quán)重所對應的總分級差大于15％采用等差系列檔次標準分值設定按正態(tài)分布要求人事考核≥90分的含義業(yè)績考核≥32能力考核≥41態(tài)度考核≥18能力考核≥41分的含義

ssss=45分sssa=43分

ssaa=41分sssb=41分

90705030SABCD檔次SABCD評語極佳優(yōu)秀良好合格不合格檔次的含義（評語）二、目標管理（MBO）導向的人事考核

1.

MBO的人事考核

2.計劃3.指導

4.考評5.激勵

1.1以職務為基礎的考評1.2MBO導向的考評1.3考評哲學的改變1.4考評是管理手段1.5考評上的誤區(qū)1.6考評的科學性1.7考評風格的改變

1.1職務為基礎的考評示例：格式化考評表（GRS）

按照下述標準評估每一個行政秘書5=優(yōu)秀，超過工作要求

4=良好，達到所有的工作要求3=稱職，達到大部分的工作要求2=需要提高，某些方面有待提高1=很差，不稱職

必要條件

以職務分析為基礎外部環(huán)境相對穩(wěn)定

職務內(nèi)涵相對穩(wěn)定

1.2MBO導向的考評計劃指導激勵考評MBO導向的考評

1.3考評哲學的改變企業(yè)就是一個有著功利目標的有序組織管理就是讓所有員工按目標要求展開工作考核評價說到底就是要激勵員工積極為目標作貢獻考核評價是管理的一種手段，提高組織的有效性與能率（巴納德的概念）1.4考評是管理手段考評過程與管理過程的統(tǒng)一管理者為下屬做好工作承擔考評責任管理者為下屬的成長承擔考評責任通過指導、幫助、約束與激勵下屬，實現(xiàn)組織目標并強化組織的價值評價標準全體員工將在統(tǒng)一的價值評價標準牽引下，努力工作，獲取晉升機會，以及人事待遇上的好處1.5考評上的誤區(qū)盲目追求精確，誤認為科學就在于精確“測評量表”的設計思想，集中反映了這種誤區(qū)評價“人”與測量“物”之間存在著本質(zhì)差異應該把考評當作管理行為中的一種“誘因”，引導組織成員積極為目標作貢獻，以維持“組織的均衡”（西蒙的概念）用“考評表”擇偶，低估了“人”的復雜性1.6考評的科學性

考評的科學性在于客觀與公正客觀性基礎是有利于企業(yè)的生存與發(fā)展有利于工作成果的產(chǎn)生有利于工作效率的提高

公正性基礎是考評規(guī)范合乎企業(yè)價值文化(合乎道德真理）員工樂意為目標/任務作貢獻，管理者能夠保持公正，在承擔考評責任的基礎上行使權(quán)力舊風格新風格注重結(jié)果注重考核指標與量表注重事后找差錯強調(diào)事后獎懲強調(diào)是非得失的判斷強調(diào)單一或有限指標主張依靠權(quán)威壓指標主張通過規(guī)范實現(xiàn)目標等注重行為與結(jié)果注重管理過程注重在過程解決問題強調(diào)事中推進強調(diào)有計劃地努力強調(diào)職務價值，以及職務價值的發(fā)揮主張通過領導承諾高目標主張依靠目標牽引開發(fā)潛能等1.7管理（考評）風格的改變改變的重點與方向2.MBO的考評——計劃2.1目標的類別2.2目標的一致性2.3目標設置的要求2.4分公司計劃（預算）體系2.5分公司經(jīng)營方針2.6分公司經(jīng)營目標MBO的考評—計劃

2.7分公司經(jīng)營管理措施表2.8分公司銷售計劃編制表2.9分公司回款計劃編制表2.10分公司費用預算編制表2.11分公司宣傳促銷計劃表2.12分公司人員培訓計劃表2.1目標的類別結(jié)果目標——做什么行為目標——怎么做

2.2目標的一致性公司的目標部門/團隊的目標個人的目標/任務示例：公司市場/銷售目標體系提高響應市場的速度提高市場占有率提高市場競爭地位提高銷售收入降低銷售成本加強貸款回收提高銷售利潤加強客戶聯(lián)系加強隊伍戰(zhàn)斗力銷售收入貨款回收客戶滿意度銷售收入銷售直接發(fā)生費用貨款回收員工滿意度客戶滿意度公司市場目標市場部目標團隊經(jīng)理任務業(yè)務員任務2.3目標設置的要求(SMART)

具體的（Specific)

可衡量的（Measurable)

可達到的（Attainable)

相關的（Relevant)

有時限的（Time-based)2.4分公司計劃（預算）體系計劃前提計劃目標計劃內(nèi)容銷售計劃回款計劃費用計劃宣傳促銷計劃人員培訓計劃后續(xù)計劃

市場競爭狀況總部經(jīng)營戰(zhàn)略總體目標任務現(xiàn)實分銷能力現(xiàn)有資源條件經(jīng)營方針月度銷售計劃部門月度銷售計劃業(yè)務員月度銷售計劃2.5分公司經(jīng)營方針提高銷售效率招聘錄用高素質(zhì)優(yōu)秀人才控制成本（費用）主要因素加強市場開拓提高宣傳促銷效率鞏固客戶關系加強與渠道的聯(lián)系把握競爭者動向強化信息反饋通路改善庫存結(jié)構(gòu)改變銷售期量上“多與不足”現(xiàn)象加強職業(yè)化行為教育等等2.6分公司經(jīng)營目標年銷售利潤額年銷售臺數(shù)年回款總額費用率區(qū)域市場占有率主要客戶銷售臺數(shù)人均銷售臺數(shù)商品周轉(zhuǎn)天數(shù)新市場（新客戶）銷量臺數(shù)月均客戶訪問次數(shù)各類商品銷售臺數(shù)其它組織、人事方面的目標NO亟待改進的方面對應的經(jīng)營管理舉措工作重點計劃方案責任者相關部門參與者完成日期1234567

2.7分公司經(jīng)營管理措施表月份3年平均銷售收入實績(萬元）去年銷售收入實績（萬元）3年平均銷售收入比例(％)去年銷售收入比例(%)今年銷售收入修正比例(％)今年月均銷售收入(萬元)今年各月銷售收入目標(萬元)123456789101112計2.8分公司銷售計劃編制表月份銷售收入銷售成本毛利銷售費用回款備注123456789101112

2.9分公司回款計劃編制表序號

一二三四合計費用率(%)1工資2折舊3房租水電4辦公費5電訊費6差旅費7招待費8汽車費9攤提費10運費11修理費12材料費13稅費14其他15合計2.10分公司費用預算編制表季度子目月份節(jié)假日年內(nèi)主要宣傳促銷活動內(nèi)容責任者（人數(shù)）費用預算（元）預期增加銷量（臺）宣傳主題商品推介現(xiàn)場促銷廣告宣傳公共關系123456789101112備注合計2.11分公司宣傳促銷計劃企業(yè)文化經(jīng)營理念管理規(guī)范專業(yè)知識商品知識技能訓練職業(yè)道德日期基層員工基層干部中層干部女員工新員工顧客2.12分公司人員培訓計劃表類別內(nèi)容對象3.MBO的考評-----指導3.1開好計劃會議3.2分配目標/任務3.3分配目標/任務的方法3.4填寫考核用表3.5員工滿意度調(diào)查3.6客戶滿意度調(diào)查3.7相關部門配合3.8銷售過程控制3.1開好計劃會議（1）明確討論計劃的目的（2）計劃會議的準備工作（3）計劃會議的成敗關鍵（4）計劃會議的預期成果（1）明確討論計劃的目的弄清目標任務的輕重緩急弄清事情的本質(zhì)與順序弄清事情的障礙與難點使目標任務具有挑戰(zhàn)性又具有切實可行性推動全體成員達成共識（2）計劃會議的準備工作回顧公司的戰(zhàn)略、方針、目標與價值觀把握目標任務的預期結(jié)果把握員工對目標的認知程度以及價值傾向弄清計劃執(zhí)行的可行方式與方法（3）計劃會議的成敗關鍵確立一個目標確信目標是明智的讓與會者充分發(fā)表意見在非原則問題上善于折衷與妥協(xié)（4）計劃會議預期成果明確目標任務對目標任務作出承諾確定計劃進度與檢查日期建立上下左右的合作意愿員工的地位與作用被承認3.2分配目標任務管理者上司與下屬進行充分溝通向下屬提出期望與目標指出實現(xiàn)目標的易難度與障礙，以及解決問題的辦法下屬可以向上司提出要求，共同對實現(xiàn)目標做出承諾下屬與上司也可以共同修正目標最后確定“目標/任務”責任書被考者姓名面談日年月日執(zhí)考者姓名部門部門職務填表日年月日職務等級等級下月的主要目標/任務工作計劃進度下月需要提高的方面下月需要改進的方面上司評價（執(zhí)考簽名）下屬表現(xiàn)記錄（執(zhí)考簽名）“目標/任務”責任書3.3分配目標任務的方法

（使目標任務具有挑戰(zhàn)性）示例1.給不同目標值以不同獎金提成率銷售收入≥100萬≥80萬≥60萬<60萬獎金提成率0.4%0.1%0.06%0.01%由下屬自己選擇目標銷售收入一旦選定目標銷售收入，獎金提成率就確定實際完成銷售收入超過承諾目標時，提成率不變達不到目標，依次降低提成率示例2.給不同的目標值以不同的考核采分值貨款回收≥80萬≥60萬≥40萬<40萬采分值10621依實際完成目標回款值確定“采分值”目標值與采分值的對應關系，依據(jù)以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出目標值越高，難度系數(shù)越大，采分值越大示例3.提高主要客戶的銷售收入，降低銷售費用率

確定排名獎資格No.1目標值=1.7×競爭品牌銷售收入No.2目標值=1.5×競爭品牌銷售收入No.3目標值=1.2×競爭品牌銷售收入確定排名獎方法名次狀況No.1No.2No.3No.4以下每家獎金率0.070.050.02-0.02計獎公式當月獎金=業(yè)績獎×（1+E名次獎金率）3.4填寫考核用表指標權(quán)數(shù)各狀態(tài)采分標準106421銷售收入4≥2000萬≥1000萬≥500萬≥200萬<200萬回款率2≥100%≥95%≥90%≥85%<85%費用率2≤4%≤4.5%≤5%≤5.5%>6%客戶滿意度2≥12≥10≥8≥6<6員工滿意度檔次標準SABCD被考者簽名≥90≥75≥60≥45<45本表適用于分公司經(jīng)理、業(yè)務部經(jīng)理與業(yè)務員根據(jù)各職務擔當者的情況以及以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)，確定表中的數(shù)值員工滿意度對管理者適用客戶滿意度對業(yè)務員適用調(diào)查項目基本上是這樣基本上不是這樣不回答上司使我清楚公司現(xiàn)狀我對上司決定有信心我能把握上司的意圖上司承認我作出的貢獻上司能履行對我的承諾上司分配目標任務是公正的上司能真誠指出我的不足上司能直率表示工作中的歉意上司能處理人際糾紛上司能解決工作難題2211121122-2-2-1-1-1-2-1-1-2-20000000000合計

3.5員工滿意度調(diào)查調(diào)查對象為5~10名由管理者的上司作調(diào)查取平均分值為該管理者最后得分（可考慮去掉一個最高分，去掉一個最低分）調(diào)查項目基本上是這樣基本上不是這樣不回答品種結(jié)構(gòu)合理主打款機明確不出差錯二十四小時內(nèi)給予答復定期回訪主動熱情尊重客戶利益注意改進工作傳遞公司意圖221221122-2-2-1-2-2-1-1-2-2000000000合計3.6客戶滿意度調(diào)查（方法同員工滿意度調(diào)查）3.7相關部門配合

按銷售目標導向，確定相關部門協(xié)調(diào)配合的關鍵業(yè)績指標（KPI)

指標設定原則，缺什么、考什么、要什么、考什么方法與用表同上3.8銷售過程控制