以執(zhí)行為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理山東省經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)

以執(zhí)行為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理青島啤酒股份有限公司2009年1月目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)使命：用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂(lè)。愿景：成為擁有全球影響力品牌的國(guó)際化大公司。青啤公司使命、愿景1903德國(guó)人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司德國(guó)慕尼黑博覽會(huì)上獲得金獎(jiǎng)19061916進(jìn)入日本人管理時(shí)期1945進(jìn)入國(guó)民黨管理時(shí)期更名為“國(guó)營(yíng)青島啤酒廠(chǎng)”19491993成立股份公司，在A股和H股上市200720021998制定“大名牌”戰(zhàn)略，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)擴(kuò)張由“做大做強(qiáng)”并購(gòu)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)做大”系統(tǒng)整合整合階段基本結(jié)束，開(kāi)始進(jìn)入整合和擴(kuò)張并舉階段青啤公司發(fā)展歷程青啤公司工廠(chǎng)布局圖12349525150474846322728292426252320192221161718313037364544343335403943424114531538青啤公司2008年世界排名目錄青島啤酒公司簡(jiǎn)介實(shí)施背景介紹體系的具體內(nèi)容取得的成果及體會(huì)并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初期，國(guó)外啤酒品牌爭(zhēng)先恐后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；同樣看好啤酒市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)資本，也紛紛上馬啤酒項(xiàng)目，全國(guó)一下子涌出了800多家啤酒廠(chǎng)。1998年5月底，“青島啤酒大名牌戰(zhàn)略研討會(huì)”召開(kāi)，會(huì)議確定了“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略。大規(guī)模并購(gòu)導(dǎo)致的問(wèn)題盈利能力持續(xù)下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分突出；依賴(lài)收購(gòu)兼并的快速擴(kuò)張，整合成本不斷提高；品牌品種數(shù)太多、視覺(jué)形象混亂，導(dǎo)致青島品牌的辨識(shí)度下降；組織管理跨度加大，組織能力跟不上規(guī)模的擴(kuò)張。2001年左右青啤面臨的主要戰(zhàn)略問(wèn)題指標(biāo)199619971998199920002001銷(xiāo)售凈利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROE（%）3.354.654.403.984.163.47資產(chǎn)負(fù)債率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股凈收益0.080.110.110.100.100.10流動(dòng)比率1.671.251.250.700.640.51速動(dòng)比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出品牌品種雜亂從并購(gòu)擴(kuò)張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2002年開(kāi)始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵式發(fā)展為主；變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；實(shí)施EVA；提出基于價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合；市場(chǎng)整合、品牌整合……主要舉措：做大做強(qiáng)做強(qiáng)做大并購(gòu)擴(kuò)張內(nèi)部整合外部環(huán)境境變化加加快隨著外部部環(huán)境的的變化加加快，新新的機(jī)會(huì)會(huì)和威脅脅不斷涌涌現(xiàn)，如如果固守守傳統(tǒng)的的長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃模式，，那么企企業(yè)將很很難跟上上環(huán)境的的變化。。目錄錄青島啤酒酒公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介實(shí)施背景景介紹體系的具具體內(nèi)容容取得的成成果及體體會(huì)制定戰(zhàn)略略：使命、目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平平衡計(jì)分分卡：描述和衡衡量戰(zhàn)略略制定運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃：：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略與運(yùn)營(yíng)營(yíng)對(duì)接實(shí)施：執(zhí)行戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)、改改進(jìn)：控制過(guò)程程，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)測(cè)試和調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略學(xué)習(xí)習(xí)，調(diào)整整戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)報(bào)系統(tǒng)：：持續(xù)提供供戰(zhàn)略決決策信息息體系總體體框架制定戰(zhàn)略略——戰(zhàn)略管理理時(shí)鐘9月戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)6月中旬董事會(huì)批準(zhǔn)新戰(zhàn)略規(guī)劃1－4月戰(zhàn)略評(píng)估；戰(zhàn)略研討會(huì)

5月 戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)更新5年12397月中旬新戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布8月制定職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略10月制定年度預(yù)算71234566戰(zhàn)略管理機(jī)制12月董事會(huì)批準(zhǔn)下一年預(yù)算

7月調(diào)整公司戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡9—11月調(diào)整兩大中心、職能部門(mén)戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡11—12月調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)公司、工廠(chǎng)戰(zhàn)略圖及平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核指標(biāo)體系12341—2月基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行年度評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行行比戰(zhàn)略略制定更更重要戰(zhàn)略有效地制定出來(lái)后，得以有效執(zhí)行的不到10％FortuneMagazine,1998

72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難MalcolmBaldrigeCEOSurvey,2002

大多數(shù)案例—我們估計(jì)有70%—真正的問(wèn)題不是戰(zhàn)略不好,而是執(zhí)行不到位“ProminentCEOFailure”,FortuneMagazine,1999建立有效效的戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)是關(guān)關(guān)鍵管理系統(tǒng)統(tǒng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是衡量量系統(tǒng)，，沒(méi)有衡衡量就沒(méi)沒(méi)有管理理。而要想準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量戰(zhàn)略，，必須首首先清楚楚地描述述公司的的戰(zhàn)略。。有效的溝溝通是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的關(guān)鍵鍵。只有有能清晰晰地描述述和衡量量公司的的戰(zhàn)略，，管理者者才可能能在戰(zhàn)略略制定、、執(zhí)行和和評(píng)價(jià)的的各個(gè)階階段進(jìn)行行高效的的戰(zhàn)略溝溝通。沒(méi)法描述的事情就就無(wú)法衡量，無(wú)法衡衡量的事事情就無(wú)無(wú)法管理。用戰(zhàn)略圖圖來(lái)描述述戰(zhàn)略用平衡計(jì)計(jì)分卡來(lái)來(lái)衡量戰(zhàn)戰(zhàn)略用戰(zhàn)略中中心型組組織的方方法來(lái)管管理戰(zhàn)略略提高戰(zhàn)略略執(zhí)行力力要解決決的關(guān)鍵鍵問(wèn)題知不知？？——員工是否否知道公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略？想不想？？——員工想不不想執(zhí)行行公司戰(zhàn)戰(zhàn)略？能不能？？——員工是否否有能力力執(zhí)行公公司戰(zhàn)略略？?jī)?nèi)部環(huán)境境——內(nèi)部環(huán)境境是否支支撐戰(zhàn)略略執(zhí)行？？問(wèn)題1：知不知知？許多公司司的戰(zhàn)略略是厚厚厚的一本本戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報(bào)告告，內(nèi)容容看似詳詳盡，但但很少有有人能說(shuō)說(shuō)清公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)究究竟是什什么，做做哪些事事情才能能實(shí)現(xiàn)這這些目標(biāo)標(biāo)，公司司的資源源和能力力是否能能支撐我我們做這這些事情情？如果大家家連公司司的戰(zhàn)略略是什么么都不知知道，那那么就談?wù)劜簧蠄?zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略圖用用一頁(yè)紙紙把公司司的戰(zhàn)略略畫(huà)了出出來(lái)，使使得公司司的戰(zhàn)略略得以清清晰浮現(xiàn)現(xiàn)，從而而更好地地幫助CEO溝通戰(zhàn)略略。用戰(zhàn)略圖圖描述戰(zhàn)戰(zhàn)略（以以青啤公公司為例例）戰(zhàn)略圖用用一張圖圖把公司司的戰(zhàn)略略描述了了出來(lái)衡量戰(zhàn)略略——將戰(zhàn)略圖圖轉(zhuǎn)化為為BSC如果無(wú)法法衡量戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就無(wú)法去去管理戰(zhàn)戰(zhàn)略。平平衡計(jì)分分卡中的的每項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)略都有有相應(yīng)的的衡量指指標(biāo)，通通過(guò)跟蹤蹤這些指指標(biāo)的完完成情況況，我們們可以跟跟進(jìn)戰(zhàn)略略的執(zhí)行行情況，，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題。通過(guò)平衡衡計(jì)分卡卡的層層層分解，，將戰(zhàn)略略落到執(zhí)執(zhí)行層面面，落到到每個(gè)部部門(mén)和崗崗位公司BSC營(yíng)銷(xiāo)公司和工廠(chǎng)BSC個(gè)人BSCTop–downDesign自上而下的規(guī)劃Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行部門(mén)和兩大中心BSC一致性協(xié)同性有了公司司BSC后，通過(guò)過(guò)層層的的分解機(jī)機(jī)制，將將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略分解解到每個(gè)個(gè)部門(mén)甚甚至崗位位，從而而將公司司戰(zhàn)略落落到了具具體的執(zhí)執(zhí)行層面面。通過(guò)過(guò)有效的的分解機(jī)機(jī)制，可可以保證證戰(zhàn)略的的縱向一一致性和和橫向的的協(xié)同。。制定業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)BSC——制定BSC職能部門(mén)門(mén)為例——部門(mén)BSC職能部門(mén)門(mén)為例——個(gè)人BSC將戰(zhàn)略落落到每個(gè)個(gè)員工問(wèn)題2：想不想想？員工不做做你想讓讓他做的的事情，，只做你你考核的的事情。。如果戰(zhàn)略略是一套套，考核核時(shí)又是是另一套套，戰(zhàn)略略就很難難得到執(zhí)執(zhí)行。為此，公公司必須須建立戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向的績(jī)效效管理機(jī)機(jī)制。戰(zhàn)略導(dǎo)向向的績(jī)效效管理———用BSC編編制部門(mén)門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)公司和和工廠(chǎng)目目標(biāo)責(zé)任任書(shū)員工工作業(yè)績(jī)/BSC（70%）部門(mén)年度BSC崗位說(shuō)明書(shū)員工年度績(jī)效等級(jí)員工能力素質(zhì)（30%）總部員工績(jī)效管理辦法公司戰(zhàn)略目標(biāo)/BSC部門(mén)年度運(yùn)行計(jì)劃公司BSC層層分解解，落實(shí)實(shí)到崗位位BSC，保證個(gè)個(gè)人工作作重點(diǎn)與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)一致。。個(gè)人能力力素質(zhì)的的培養(yǎng)與與崗位BSC目標(biāo)相對(duì)對(duì)接，使使能力的的發(fā)展支支持公司司戰(zhàn)略。。基于崗位位BSC的績(jī)效考考核和激激勵(lì)，驅(qū)驅(qū)動(dòng)員工工的行動(dòng)動(dòng)與公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)保持持一致。。戰(zhàn)略導(dǎo)向向的績(jī)效效考核———用BSC對(duì)對(duì)個(gè)人進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效管理問(wèn)題3、4：能不能能？?jī)?nèi)部部環(huán)境聚焦于執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略所需要要的關(guān)鍵鍵崗位和和關(guān)鍵能能力，通通過(guò)關(guān)鍵鍵人才能能力的提提升支撐撐戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施通過(guò)組織織變革、、領(lǐng)導(dǎo)力力培育、、知識(shí)管管理、文文化融合合等戰(zhàn)略略措施塑塑造保證證戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境戰(zhàn)略執(zhí)行行回顧———回顧顧報(bào)告（續(xù)）戰(zhàn)略執(zhí)行行回顧———回顧顧報(bào)告對(duì)指標(biāo)未未完成的的原因進(jìn)進(jìn)行分析析，提出出改進(jìn)措措施戰(zhàn)略執(zhí)行行回顧———回顧顧會(huì)議目的：討論BSC的季度執(zhí)執(zhí)行情況況，并就就發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，提交交完整的的BSC季度管理理跟蹤報(bào)報(bào)告時(shí)間：次季第一一月的第第二周主持：公司戰(zhàn)略略副總裁裁參與人員員：公司總裁裁、副總總裁、各各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人、、戰(zhàn)略管管理部BSC管理人員員會(huì)議內(nèi)容容：圍繞BSC管理跟蹤蹤報(bào)告，，進(jìn)行季季度BSC執(zhí)行情況況回顧，，季度BSC衡量指標(biāo)標(biāo)回顧，，原因分分析與跟跟進(jìn)行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃的的初步討討論。會(huì)議輸出出：就BSC季度管理理跟蹤報(bào)報(bào)告內(nèi)容容達(dá)成共共識(shí)，提提出需要要改進(jìn)的的問(wèn)題和和方案。。實(shí)時(shí)跟蹤蹤外部環(huán)環(huán)境變化化，調(diào)整整戰(zhàn)略目錄錄青島啤酒酒公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介實(shí)施背景景介紹體系的具具體內(nèi)容容取得的成成果及體體會(huì)業(yè)績(jī)情況況萬(wàn)千升億元億元近幾年來(lái)來(lái)，青啤啤公司實(shí)實(shí)現(xiàn)了利利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)高于收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)，收入入增長(zhǎng)高高于銷(xiāo)量量增長(zhǎng)的的健康增增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)勢(shì)。這得得益于公公司品牌牌結(jié)構(gòu)的的改善和和內(nèi)部整整合帶來(lái)來(lái)的管理理水平提提升。數(shù)據(jù)來(lái)源源：世界界品牌實(shí)實(shí)驗(yàn)室六度蟬聯(lián)聯(lián)中國(guó)500最具價(jià)值值品牌億元一把手充充分支持持非常重重要。在董事長(zhǎng)長(zhǎng)和總裁裁的支持持和倡導(dǎo)導(dǎo)下，執(zhí)執(zhí)行為導(dǎo)導(dǎo)向的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體系在在青啤才才得以有有效實(shí)施施。執(zhí)行力就就是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分分卡不僅僅是一種種戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的工工具，更更重要的的是一種種戰(zhàn)略管管理系統(tǒng)統(tǒng)和管理理思想。。因此，，要想成成功實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡，，必須避避免片面面重視工工具本身身完美性性的傾向向，而應(yīng)應(yīng)更加重重視制度度、流程程的建立立和執(zhí)行行，重視視思想上上的轉(zhuǎn)變變。客戶(hù)導(dǎo)向向。要想在組組織中成成功推行行平衡計(jì)計(jì)分卡，，單靠高高層的推推動(dòng)、強(qiáng)強(qiáng)壓是不不行的，