安全文化：自主管理階段

平安文化：自主管理階段第2

頁

一、目的和意義

二、表現(xiàn)和特征

三、探索與實(shí)踐

四、目標(biāo)與規(guī)劃提綱第3

頁一、目的和意義：平安文化及其開展階段平安文化是個(gè)人及公司的核心價(jià)值、態(tài)度、認(rèn)識(shí)、能力、行為模式的總和。上世紀(jì)80年代，國際工業(yè)界開始認(rèn)識(shí)到平安文化的重要意義。杜邦公司從演化的角度，提出了平安文化開展的四個(gè)階段。業(yè)界普遍認(rèn)為，平安自主管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)平安零目標(biāo)的必由之路。平安自主管理是實(shí)現(xiàn)平安零目標(biāo)的必由之路我要平安要我平安我們要平安傷害率自然本能

NaturalInstincts

嚴(yán)格監(jiān)督

Supervision團(tuán)隊(duì)管理

Teams依賴Dependent獨(dú)立Independent本能Reactive互助Interdependent自主管理

Self杜邦平安文化模型第4

頁一、目的和意義：石油行業(yè)平安文化開展歷程平安文化建設(shè)是全球石油行業(yè)HSE管理的開展趨勢20世紀(jì)60年代至80年代80年代至20世紀(jì)末21世紀(jì)國際石油公司都把平安文化建設(shè)列為企業(yè)開展戰(zhàn)略目標(biāo)，取得了較好效果。上世紀(jì)90年代以來，為了應(yīng)對(duì)快速開展帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)，采用了一系列組織變革措施，將平安和可持續(xù)開展融入生產(chǎn)運(yùn)營中。奉行簡政放權(quán)的原那么，讓下屬分公司的主管享有更大自主權(quán)，最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)自主管理能力。自主管理幫助殼牌平安度過了七八十年代的兩次世界石油危機(jī)。為深化平安自主管理，殼牌提出“文化階梯〞的概念，將HSE管理變成一種企業(yè)文化，表達(dá)人的行為和作用在HSE管理中的主體地位。1998年，公司與能源協(xié)會(huì)發(fā)起“心與意〞方案，旨在完善企業(yè)文化、通過觸動(dòng)人的心靈和意識(shí)來改變?nèi)说膬r(jià)值觀和信念；在這種自主管理文化的影響下，員工能主動(dòng)地工作而不是被動(dòng)地執(zhí)行，管理者的角色就是為員工提供支持和幫助，而不是命令和控制。國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)實(shí)踐—?dú)づ茪づ茽I業(yè)額損工事件率營業(yè)額損工事件率2007年到2021年間，由于維護(hù)不良而導(dǎo)致的尼日利亞管道泄漏事件給公司帶來了經(jīng)營壓力，由此公司開始加強(qiáng)了以資產(chǎn)完好性管理為核心的綜合卓越運(yùn)營系統(tǒng)，并積極參與外鄉(xiāng)的環(huán)境恢復(fù)活動(dòng)，及時(shí)挽回了公司聲譽(yù)。殼牌是最早在能源行業(yè)實(shí)施健康與平安管理的公司，HSE系統(tǒng)和平安文化幫助公司的銷售和盈利能力始終保持領(lǐng)先，公司利潤和平安業(yè)績也在持續(xù)增長。第5

頁負(fù)責(zé)事故調(diào)查的美國白宮相關(guān)委員會(huì)認(rèn)定事故是因?yàn)锽P及其合作商缺乏有效的平安生產(chǎn)管理體系而引發(fā)了設(shè)備故障和員工操作不當(dāng)，在平安文化缺位的情況下，企業(yè)作決策時(shí)缺乏對(duì)平安風(fēng)險(xiǎn)的考慮。新任CEO鮑勃·達(dá)德利上任后，建立了新的平安及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)〔S＆OR〕，將平安文化融入到企業(yè)整體運(yùn)營管理系統(tǒng)〔OMS〕，以提高運(yùn)營的平安性和可靠性，BP由此走上改進(jìn)平安管理系統(tǒng)和文化的轉(zhuǎn)型之路。國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)實(shí)踐—BPBP營業(yè)額損工事件率營業(yè)額損工事件率2021年4月，BP在美國墨西哥灣租用的鉆井平臺(tái)發(fā)生爆炸導(dǎo)致大量石油泄漏。美國政府證實(shí)，此次漏油事故超過了1989年?？松就郀柕掀澯洼喰孤┦录?，是美國歷史上“最嚴(yán)重的一次〞漏油事故。事故之后公司股價(jià)下跌30%、市值蒸發(fā)近700億美元，加之后續(xù)高昂的賠償費(fèi)用，BP由此陷入了可能被收購的困境，CEO也隨之被解雇。第6

頁在1989年之前，?？松梨谧哉J(rèn)為是“行業(yè)最正確〞；1989年，瓦爾迪茲號(hào)油輪因擱淺而泄露了超過1100萬加侖的石油，公司為此支付了43億美元，用于清理泄漏的原油，然而由此引發(fā)的危害至今仍未消除；第7

頁國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)實(shí)踐—?？松梨诎？松梨谧ⅲ喊？松梨?010年后將老設(shè)備和生產(chǎn)線納入統(tǒng)計(jì)范圍營業(yè)額損工事件率營業(yè)額損工事件率此后，?？松梨陂_始建立OIMS(平安操作管理系統(tǒng))將平安和可持續(xù)開展整合到綜合運(yùn)營系統(tǒng)中。制定“無人受傷〞的原那么，讓每一個(gè)人擁有不平安時(shí)停止工作的權(quán)力，在企業(yè)中營造自主管理的氣氛。在這種新的企業(yè)文化影響下，改變了員工的態(tài)度和習(xí)慣，杜絕了嚴(yán)重事故的重復(fù)發(fā)生。如2006年?？松梨诜乐沽祟愃艬P墨西哥灣事故的發(fā)生；如今?？松梨谑且患翌I(lǐng)先的石油和天然氣公司，自主管理的企業(yè)文化為企業(yè)贏得了不斷增長的利潤和聲譽(yù)。20世紀(jì)初，外部競爭壓力增加，內(nèi)部規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于公司沒有形成共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化而導(dǎo)致內(nèi)部管理一盤散沙，公司陷入了管理危機(jī)；20世紀(jì)中后期開始一系列變革。高層管理者制定出了一套團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)那么，鼓勵(lì)員工相互信任和尊重，創(chuàng)造一種注重團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化；20世紀(jì)末期，德士古和厄瓜多爾國際石油公司的合資工廠排放了180億加侖的化學(xué)廢水，德士古因此花費(fèi)了4千億美元清理污水，直至2001年雪佛龍收購德士古時(shí)還面臨著270億美金的賠償訴求；2002年公司化危機(jī)為機(jī)遇，開始建立卓越運(yùn)行管理系統(tǒng)〔OEMS〕；國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)實(shí)踐—雪佛龍雪佛龍營業(yè)額損工事件率營業(yè)額損工事件率21世紀(jì)以來，公司通過經(jīng)營準(zhǔn)那么和操作標(biāo)準(zhǔn)，不斷深化平安文化和完善卓越運(yùn)行管理系統(tǒng)〔OEMS〕。所有員工均有責(zé)任即時(shí)制止任何不平安行為，并有權(quán)使用平安卡來停止任何不平安指令或者不平安作業(yè)。提出了“不平安不工作〞和“總有時(shí)間做正確的事情〞的平安理念。在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中，所有相關(guān)人共同監(jiān)控產(chǎn)品的潛在危害、持續(xù)不斷改進(jìn)工藝技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)；如今，雪佛龍開展迅速、成功建立了卓越運(yùn)營的企業(yè)文化，在處理厄瓜多爾環(huán)保事件的遺留問題方面也得到越來越多的國際支持。第8

頁1999年埃里卡號(hào)油輪斷裂漂浮造成了嚴(yán)重的污染事故，道達(dá)爾作為船舶租賃方被追究法律責(zé)任，并被罰巨額污染費(fèi)，損失超過5億美金；進(jìn)入21世紀(jì)公司平安管理系統(tǒng)得以不斷改善。集團(tuán)發(fā)起“2006-2021行動(dòng)方案〞，在全球推行.成功地改善了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理、促進(jìn)了工作場所平安，還提高了產(chǎn)品運(yùn)輸系統(tǒng)的平安性；國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)實(shí)踐—道達(dá)爾道達(dá)爾營業(yè)額損工事件率營業(yè)額損工事件率在此根底上，道達(dá)爾又制訂了更高標(biāo)準(zhǔn)的“2021-2021平安行動(dòng)方案〞，除集團(tuán)層面的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門和子公司還根據(jù)各自所在行業(yè)和區(qū)域，制定和實(shí)施更細(xì)化的平安體系，包括國際小型工廠平安評(píng)估體系(ISSSRS)和定期審核健康與平安規(guī)程等，以持續(xù)有效地優(yōu)化平安管理、穩(wěn)固平安文化；隨著平安文化的不斷完善，道達(dá)爾的利潤也在穩(wěn)步提升。據(jù)報(bào)道，近期道達(dá)爾公司還作出決定放棄在阿拉斯加開采石油的時(shí)機(jī)，正是因?yàn)楣驹u(píng)估結(jié)果顯示運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)超出了可控范圍。第9

頁第10

頁1、在經(jīng)歷過外部環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)或內(nèi)部運(yùn)營的重大壓力之后，開始主動(dòng)尋求組織變革、系統(tǒng)建設(shè)的路徑和措施。2、建立了嚴(yán)密的平安管理體系和管理制度，提出了各自的平安理念，制定了各自不可違背的平安條款，嚴(yán)格約束員工的行為。3、將平安和可持續(xù)開展融入企業(yè)整體的運(yùn)營系統(tǒng)中。4、在公司高層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定了詳細(xì)的行動(dòng)方案和長期方案，階段性地深化企業(yè)文化。國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)的共同特點(diǎn)一、目的和意義：石油行業(yè)平安文化開展第11

頁5、均把平安文化作為企業(yè)文化重要的組成局部；各個(gè)公司都在努力開展自己的特色；甚至將平安文化上升為公司核心價(jià)值；以系統(tǒng)化的HSE管理來推動(dòng)企業(yè)文化向平安自主管理的更高階段開展。他們注重：—通過充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與平安管理，在實(shí)踐中提高員工決策能力和工作效率?！⒅亟⑸舷录?jí)溝通渠道，營造勇于反映問題的文化氣氛，表達(dá)對(duì)員工的信任，激發(fā)員工的自覺性和創(chuàng)造性?！ㄟ^建立學(xué)習(xí)型組織不斷提升員工的意識(shí)和能力；通過建立全球信息管理系統(tǒng)，促進(jìn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流和分享，為各級(jí)自主決策提供信息。國際大型石油公司平安自主管理建設(shè)的共同特點(diǎn)一、目的和意義：石油行業(yè)平安文化開展第12

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一、目的和意義

二、表現(xiàn)和特征

三、探索與實(shí)踐

四、目標(biāo)與規(guī)劃提綱1第13

頁二、平安自主管理的典型特征在個(gè)人、組織和物態(tài)三個(gè)方面體現(xiàn)出八個(gè)典型特征，其核心則是以人為本。自主管理以人為本組織特征物態(tài)特征個(gè)人特征公司把安全當(dāng)作核心價(jià)值，并具有相應(yīng)的機(jī)制倡導(dǎo)和鼓勵(lì)各級(jí)員工在日常工作和決策中展示這種價(jià)值。公司在組織模式中充分地體現(xiàn)出安全與工作的一致性，而不再將安全當(dāng)作獨(dú)立的一件事。公司持續(xù)地保持好的安全績效，在日常工作實(shí)踐中更加注重事前管理，主動(dòng)尋找問題，并把問題當(dāng)作改進(jìn)和提高的機(jī)會(huì)。各級(jí)員工具有較高的安全意愿。各級(jí)員工擁有完整的知識(shí)與技能。各級(jí)員工養(yǎng)成了良好的行為習(xí)慣。關(guān)鍵設(shè)備處于完好狀態(tài)并能保持長周期運(yùn)轉(zhuǎn)，設(shè)備的綜合利用率達(dá)到或超過設(shè)計(jì)的目標(biāo)。工藝技術(shù)可靠性強(qiáng)，工藝、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提高.2378456第14

頁員工具有較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)、屬地意識(shí)，對(duì)平安已經(jīng)形成共識(shí)。員工把平安當(dāng)作個(gè)人成就，而不是當(dāng)作負(fù)擔(dān)。比方：每個(gè)人都積極承擔(dān)自己的屬地責(zé)任；員工有足夠勇氣頂住壓力積極行使拒絕違章指揮的權(quán)利。

各級(jí)員工具有較高的平安意愿。1〔一〕個(gè)人特征-平安意愿第15

頁員工的應(yīng)知、應(yīng)會(huì)滿足崗位操作和維護(hù)的要求。清楚本崗位的平安條令和保命條款。知曉本崗位的危害，掌握并會(huì)應(yīng)用工作平安分析、工作循環(huán)檢查的方法持續(xù)加以辨識(shí)，能夠參與崗位操作規(guī)程的修訂。清楚本崗位的屬地和職責(zé)，具備對(duì)他人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示和行為干預(yù)的能力。熟悉并遵守高危作業(yè)的管理流程。具備崗位應(yīng)急處置的能力。發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)匯報(bào)，不隱瞞事故事件。各級(jí)員工擁有完整的知識(shí)和技能。2〔一〕個(gè)人特征-知識(shí)技能第16

頁員工養(yǎng)成了良好的平安行為習(xí)慣，并且能在日常的工作和生活中得以展現(xiàn)，這種習(xí)慣不會(huì)因?yàn)橥獠繅毫陀绊懚l(fā)生重大波動(dòng)。比方：員工在工作場所很少出現(xiàn)違章行為，員工在工作內(nèi)外都有扶扶手、系平安帶等的好習(xí)慣，做到“四個(gè)一樣〞。各級(jí)員工養(yǎng)成了良好的行為習(xí)慣。3〔一〕個(gè)人特征-行為習(xí)慣第17

頁〔一〕個(gè)人特征表現(xiàn)–管理崗位你知道平安是你的工作職責(zé)，并堅(jiān)守公司的平安原那么。你對(duì)管理范圍內(nèi)的平安事項(xiàng)有清醒的認(rèn)識(shí)，并且知道各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都在控制中。你每天會(huì)花時(shí)間和下屬討論平安績效，鼓勵(lì)他們平安地工作，努力把公司的平安目標(biāo)和員工的平安目標(biāo)統(tǒng)一在一起。你會(huì)用觀察與溝通的方法發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、開展日常培訓(xùn)和輔導(dǎo)。你定期開展審核工作，并將審核結(jié)果作為下一步工作的依據(jù)。每次會(huì)議你都堅(jiān)持做平安經(jīng)驗(yàn)分享。你從不隱瞞事故事件信息，積極分享，從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。你自己養(yǎng)成了良好的行為習(xí)慣。當(dāng)你做決定的時(shí)候，你始終堅(jiān)持公司的HSE管理九項(xiàng)原那么。你經(jīng)常和員工討論公司的平安理念和原那么，聽取他們的意見和建議。第18

頁平安作為核心價(jià)值，認(rèn)同的根底是以人為本的管理理念，表達(dá)出自信、互信、包容和尊重。這種理念能夠通過領(lǐng)導(dǎo)集體的言與行，政與令展示給全體員工。領(lǐng)導(dǎo)集體鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)各級(jí)員工形成與公司一致的價(jià)值觀，并積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)員工始終如一地堅(jiān)持個(gè)人的平安價(jià)值觀，包容性地鼓勵(lì)員工發(fā)揮各自不同的優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造價(jià)值。公司倡導(dǎo)和鼓勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的效勞意識(shí)、職責(zé)意識(shí)和決策勇氣，并積極建立和完善授權(quán)決策的機(jī)制，使基層管理者的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，最大限度發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，而不是決策都來自上級(jí)的命令。公司把平安當(dāng)作核心價(jià)值，并具有相應(yīng)的機(jī)制，倡導(dǎo)和鼓勵(lì)各級(jí)員工在日常工作和決策中展示這種價(jià)值4〔二〕組織特征-核心價(jià)值第19

頁公司在職能與職責(zé)的設(shè)計(jì)中，要按照一崗雙責(zé)的要求，明確各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)的平安責(zé)任；平安專業(yè)人員要具備分析、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)和咨詢的能力，能夠?qū)Ω鲗蛹?jí)提供專業(yè)支持，平安部門的主要工作職責(zé)不再是監(jiān)督。公司應(yīng)全方位多渠道，為員工提供積極參與平安管理的平臺(tái)，承擔(dān)自己的平安職責(zé)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的自我提升。公司要逐步建立完善的HSE平安績效考核系統(tǒng)，要通過正向鼓勵(lì)的方式認(rèn)可每一位員工的個(gè)人價(jià)值，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要通過溝通、培訓(xùn)和效勞來影響員工，強(qiáng)化員工的平安價(jià)值觀。公司在組織模式中充分地表達(dá)出平安與工作的一致性，而不再將平安當(dāng)作獨(dú)立的一件事5〔二〕組織特征-組織模式第20

頁審核成為各級(jí)組織自我完善管理的一項(xiàng)日?；顒?dòng)，觀察與溝通成為事前管理的有效方法，輕微事件和違章行為持續(xù)、穩(wěn)定地減少。審核不僅以發(fā)現(xiàn)問題為目的，更注重組織發(fā)現(xiàn)問題和自我完善的能力。事故事件都能及時(shí)報(bào)告。事故的發(fā)生成為偶然，未遂事件成為事故管理的重點(diǎn)。事故事件被視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的時(shí)機(jī)。公司建立了完備的預(yù)警機(jī)制以及各種豐富的多元溝通渠道和方法，及時(shí)為各級(jí)員工提供真實(shí)的信息，支持基層員工和上層管理者做出正確決策，溝通成為組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力傳遞的主要方式。公司持續(xù)保持好的平安績效，在工作中更加注重事前管理，主動(dòng)尋找問題，把問題當(dāng)作改進(jìn)的時(shí)機(jī)6〔二〕組織特征-績效提升第21

頁工藝技術(shù)和設(shè)備設(shè)施在全生命周期內(nèi)得到有效管理，生產(chǎn)事故成為偶然〔三〕物態(tài)特征-設(shè)備設(shè)施與工藝技術(shù)項(xiàng)目建議書可行性研究初步設(shè)計(jì)(擴(kuò)初設(shè)計(jì))詳圖(施工)設(shè)計(jì)施工階段試生產(chǎn)投產(chǎn)運(yùn)行封存、拆除7工藝技術(shù)可靠性強(qiáng)，工藝、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提高，通過閉環(huán)管理不斷優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理核心流程，確保實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)受控。公司追求更平安的方法、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)，最正確實(shí)踐成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵設(shè)備處于完好狀態(tài)并能保持長周期運(yùn)轉(zhuǎn)，設(shè)備的綜合利用率到達(dá)或超過設(shè)計(jì)的目標(biāo)。以預(yù)防性和預(yù)知性維護(hù)維修為主。比方跑冒滴漏現(xiàn)象很少見，設(shè)備故障根本杜絕。8第22

頁

一、目的和意義

二、表現(xiàn)和特征

三、探索與實(shí)踐

四、目標(biāo)與規(guī)劃提綱第23

頁1997—20062007—20212021—2021HSE體系引入建立HSE體系試點(diǎn)推進(jìn)HSE體系深化提升〔一〕中國石油平安文化建設(shè)歷程–體系不斷深化平安自主管理是體系深化的必由之路實(shí)現(xiàn)自主管理2021—2021制定體系標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布管理手冊(cè)開展體系認(rèn)證制定實(shí)施推進(jìn)方案開展全面國際合作企業(yè)分類試點(diǎn)實(shí)施發(fā)布體系提升方案全面開展體系審核啟動(dòng)自主管理方案2021年底，10%企業(yè)進(jìn)入平安自主管理2021年底，25%的企業(yè)進(jìn)入平安自主管理2021年底，80%的企業(yè)進(jìn)入平安自主管理第24

頁〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–塔里木油田“風(fēng)險(xiǎn)控制〞貫穿始終、文化研究與體系推進(jìn)并重狠抓高危作業(yè)，提高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人員傷亡和井控事故的發(fā)生；堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)從源頭控制，建立企業(yè)自有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化設(shè)計(jì)，并將工藝平安管理方法應(yīng)用到鉆試修業(yè)務(wù)中；建立平安文化工作站，全面提升員工的意識(shí)和能力，以體系為載體有效地推行平安文化建設(shè)；控風(fēng)險(xiǎn)、抓關(guān)鍵，把承包商管理融入到本單位的平安文化建設(shè)系統(tǒng)。

體系建立體系優(yōu)化體系改進(jìn)2002年8月HSE管理體系試運(yùn)行2004年8月HSE管理體系進(jìn)行了整合優(yōu)化,進(jìn)一步提升體系管理水平2007年4月，安全管理改進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)體系提升2010年4月，安全管理提升項(xiàng)目啟動(dòng)HSE體系的持續(xù)改進(jìn)〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–寧夏石化以生產(chǎn)長周期為突破口、強(qiáng)化班組建設(shè)和部門職責(zé)歸位以設(shè)備完整性管理為突破口，持續(xù)開展生產(chǎn)現(xiàn)場、檢維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)完好活動(dòng)，高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行作業(yè)許可、上鎖掛簽等風(fēng)險(xiǎn)防控措施；通過對(duì)標(biāo)優(yōu)化操作，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)裝置的長周期運(yùn)轉(zhuǎn)，讓員工真實(shí)感受到有付出必然有所得。開展平安自主管理班組爭創(chuàng)活動(dòng)，營造平安文化氣氛，使員工我會(huì)平安、我們要平安的意識(shí)和能力持續(xù)提升。對(duì)職能部門進(jìn)行HSE職責(zé)分工，建立了完整的上下對(duì)口，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任考核機(jī)制，齊抓共管的局面根本形成。第25

頁〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–川慶鉆探有感領(lǐng)導(dǎo)自上而下、鉆井工藝平安得以保障第26

頁通過有感領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，自上而下落實(shí)了直線責(zé)任，通過9大HSE管理目標(biāo)的提升，筑老了HSE管理根底，各級(jí)管理者和員工中涌現(xiàn)出一批高素質(zhì)的HSE培訓(xùn)師，為公司平安文化的創(chuàng)立不斷的添磚加瓦。以鉆井工藝平安為切入點(diǎn)，通過鉆井工藝平安管理圍繞井控工藝形成自有的工藝危害分析方法，不斷完善鉆井工藝的“一圖三標(biāo)〞，使井控風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)降低。帶頭宣貫HSE理念帶頭學(xué)習(xí)和遵守HSE規(guī)章制度帶頭制定和實(shí)施個(gè)人平安行動(dòng)方案帶頭開展行為平安審核帶頭講授平安課帶頭識(shí)別危害、評(píng)價(jià)和控制平安風(fēng)險(xiǎn)帶頭開展平安經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)有感領(lǐng)導(dǎo)“七個(gè)帶頭〞〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–大港石化以工藝平安管理為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)和操作要受控的目標(biāo)。第27

頁著力強(qiáng)化工藝平安管理，廣泛推行工藝危害分析，積極開展工作循環(huán)檢查，嚴(yán)格工藝和設(shè)施變更管理，持續(xù)改進(jìn)操作規(guī)程、操作卡片，工藝操作和檢維修作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效削減。公司提出“成在全體、敗在一人〞理念。深化平安里程碑活動(dòng)，全面推動(dòng)“無事故車間〞創(chuàng)立，制定了崗位無違章、班組無事件、車間無事故的鼓勵(lì)措施，將員工個(gè)人平安業(yè)績與公司整體HSE績效緊密結(jié)合，有效促進(jìn)了員工團(tuán)隊(duì)自主管理意識(shí)的提升。新階段的八字方針：維護(hù)屬地范圍設(shè)備設(shè)施完整性、識(shí)別本屬地的風(fēng)險(xiǎn)、杜絕自己的違章行為、監(jiān)督他人的不平安行為。建立和細(xì)化局、處、科、隊(duì)、班組和崗位六級(jí)屬地責(zé)任，實(shí)施一級(jí)對(duì)一級(jí)的考核跟蹤。人員選擇明確提出“區(qū)域是我家，當(dāng)好家長管好家〞的基層屬地管理理念。以八字方針引領(lǐng)基層屬地建設(shè)：確認(rèn)來人身份；告知區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)；跟蹤在屬地作業(yè)人員的工作質(zhì)量；提示來訪者及作業(yè)人員的平安行為。〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–長城鉆探緊緊圍繞“屬地管理〞，分階段、分層次逐步強(qiáng)化第一階段（2009-2011）落實(shí)基層屬地責(zé)任1第二階段（2012-2013）落實(shí)六級(jí)屬地責(zé)任2第三階段（2014-2020）推進(jìn)自主管理3幾年來屬地管理的實(shí)踐經(jīng)歷了準(zhǔn)備期、摩擦期和認(rèn)知期等幾個(gè)階段，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)屬地管理有了根本認(rèn)識(shí)，屬地管理的形式和思想到達(dá)家喻戶曉、人人皆知。屬地管理滲入管理體系并得到普遍利用，表現(xiàn)在：自覺的管理意識(shí)和責(zé)任心得到顯著加強(qiáng)；直線組織管平安已成為慣性管理行為；平安專業(yè)人員的職責(zé)實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變；各項(xiàng)平安指標(biāo)顯著提升；以屬地理念為根底要素的平安文化氣氛逐步形成；第28

頁〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–東方物探在工程管理和野外作業(yè)流程中，熟練應(yīng)用HSE的工具，形成了工程管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制法和每日作業(yè)流程控制法的獨(dú)特管理方法。定期組織對(duì)基層直線領(lǐng)導(dǎo)開展集中培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高了基層領(lǐng)導(dǎo)平安管理的能力，搭建了員工參與平安管理的平臺(tái)。

以理念為導(dǎo)向，以基層為抓手，不斷提升直線領(lǐng)導(dǎo)平安管理的能力。提出了動(dòng)車組模式，管工作必須管平安等核心理念，各級(jí)管理層帶頭宣講和培訓(xùn)，并堅(jiān)持開展基層單位季度報(bào)告制度。第29

頁在推進(jìn)HSE體系過程中，注重總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)改進(jìn)，通過改版的方式不斷完善體系文件。目前運(yùn)行G版，正在更新成H版，并將國際和國內(nèi)局部合成一個(gè)整體。世界級(jí)競爭優(yōu)勢第一階段根本平安管理理念和方法引進(jìn)平安文化-平安價(jià)值觀第二階段長效運(yùn)行機(jī)制及管理方法確立第三階段運(yùn)行過程高標(biāo)準(zhǔn)提升第四階段HSE體系全面優(yōu)化主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到位，親歷親為，積極推動(dòng)；按照工程管理的運(yùn)行模式，進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)定目標(biāo)，制定了實(shí)施方案，持續(xù)改進(jìn)；組織了高效的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，配備了資源并充分授權(quán)，使得機(jī)關(guān)、職能處室和二級(jí)單位能上下聯(lián)動(dòng)，政令暢通；持續(xù)完善績效考核，將平安績效與組織的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績掛鉤。正向鼓勵(lì)與嚴(yán)格考核結(jié)合，審核溝通與行政干預(yù)結(jié)合，持續(xù)推動(dòng)體系建設(shè)不斷深化；第30

頁試點(diǎn)單位HSE體系推進(jìn)的共同點(diǎn)第31

頁塔里木油田：設(shè)立平安文化奉獻(xiàn)獎(jiǎng)，對(duì)開展平安里程碑活動(dòng)，開展平安自主管理爭創(chuàng)活動(dòng)的優(yōu)勝單位實(shí)行重獎(jiǎng)；對(duì)評(píng)估審核不達(dá)標(biāo)的機(jī)關(guān)部門和基層單位的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戒勉談話?；鶎訂挝籋SE業(yè)績獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的40-60%；寧夏石化：積極推廣應(yīng)用“平衡積分卡〞，業(yè)績考核實(shí)行平安一票否決。將公司月度平安績效與全員當(dāng)月收入掛鉤；將員工個(gè)人收入與單位平安績效掛鉤；將機(jī)關(guān)、部門業(yè)績與基層單位業(yè)績掛鉤，形成了一套完整的約束、鼓勵(lì)機(jī)制，績效推動(dòng)的效果持續(xù)顯現(xiàn)；長城鉆探：堅(jiān)持以評(píng)估審核為績效考核的主要手段，全面落實(shí)“三分之一工作法〞，拿出三分之一的薪酬與HSE業(yè)績掛鉤，實(shí)現(xiàn)HSE業(yè)績與員工個(gè)人收入、職業(yè)生涯全面掛鉤，通過績效考核持續(xù)推動(dòng)HSE管理提升；東方物探：審核定級(jí)實(shí)行千分制，將基層單位劃分為A、B、C、D為四個(gè)等級(jí)，基層單位達(dá)不到C級(jí)，主要行政領(lǐng)導(dǎo)就地免職。HSE考核在公司對(duì)各二級(jí)單位的生產(chǎn)經(jīng)營考核中比例為10%；在對(duì)二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核中，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)權(quán)重為10-20%。試點(diǎn)單位在推進(jìn)HSE體系的過程中，都同步在完善業(yè)績考核大慶油田：在基層站隊(duì)開展“寫風(fēng)險(xiǎn)〞活動(dòng)，倡導(dǎo)員工把崗位上、路途中、生活里的風(fēng)險(xiǎn)寫出來，在班前會(huì)上把風(fēng)險(xiǎn)講出來，在作業(yè)前把風(fēng)險(xiǎn)說出來，做好記錄，留有痕跡，營造了良好的平安文化氣氛，取得了事半功倍的效果。西南油氣田：探索形成了HSE管理工具“六化〞法“工作循環(huán)分析實(shí)效化、工作前平安分析程序化、啟動(dòng)前平安檢查制度化、目視化管理顯性化、平安觀察與溝通常態(tài)化、平安經(jīng)驗(yàn)分享全員化〞，各類風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，平安生產(chǎn)逐步從監(jiān)督管理向自主管理轉(zhuǎn)變。吉林油田：立足基層崗位，以作業(yè)和操作要受控為目標(biāo)，按照操作工程和單臺(tái)設(shè)備劃分危害辨識(shí)單元，建立起融操作風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)于一體的風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)；探索形成了以落實(shí)基層領(lǐng)導(dǎo)直線培訓(xùn)責(zé)任為重點(diǎn)，以開發(fā)應(yīng)用基層崗位HSE培訓(xùn)矩陣為載體，實(shí)施分崗位、小范圍、短課時(shí)、多形式的“需求型〞基層HSE培訓(xùn)新模式收到實(shí)效?！捕称髽I(yè)探索與實(shí)踐–其他單位第32

頁蘭州石化：持續(xù)完善以“一崗雙責(zé)〞為核心的平安生產(chǎn)責(zé)任制，細(xì)化崗位平安職責(zé)，以“四位一體〞梯級(jí)崗檢為平臺(tái)，以嚴(yán)格考核、強(qiáng)化責(zé)任追究為手段，嚴(yán)肅事故事件問責(zé)，實(shí)施過程動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)“管工作必須管平安〞。遼陽石化：堅(jiān)持繼承和創(chuàng)新相結(jié)合的工作思路，持續(xù)推進(jìn)HSE體系建設(shè)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，以“強(qiáng)三基〞為主要任務(wù)，著力在“轉(zhuǎn)變觀念、提高能力、養(yǎng)成習(xí)慣〞上下功夫、想方法、求實(shí)效、嚴(yán)考核。提出了平安工作“誰抓都不越位，怎么抓都不過分〞的理念，平安環(huán)保形勢實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。遼河石化：實(shí)施了“員工個(gè)人平安業(yè)績管理方法〞，通過對(duì)員工日常平安行為的正負(fù)鼓勵(lì)，采取“在崗一秒鐘，行為必受控〞的動(dòng)態(tài)跟蹤考核機(jī)制，在員工中形成了收入多少看業(yè)績，工作評(píng)判比奉獻(xiàn)的良好氣氛，員工平安意識(shí)明顯轉(zhuǎn)變，參與公司平安管理的成就感明顯增強(qiáng)?！捕称髽I(yè)探索與實(shí)踐–其他單位第33

頁四川銷售：在基層崗位推行崗位操作卡、風(fēng)險(xiǎn)管理卡、應(yīng)急處置卡和HSE檢查表的應(yīng)用，進(jìn)一步簡化操作流程，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)逐步標(biāo)準(zhǔn)。云南銷售：積極試點(diǎn)，引進(jìn)HAZOP、工作前平安分析、啟動(dòng)前平安檢查管理工具，全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，使非常規(guī)作業(yè)和新建庫站施工作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控；北京天然氣管道：進(jìn)一步梳理了各部門、單位平安責(zé)任，通過“定屬地、定主管，定責(zé)任〞來“落實(shí)工作內(nèi)容、落實(shí)工作標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)考核指標(biāo)〞，直線責(zé)任進(jìn)一步明確；西部管道：建立了事故事件案例學(xué)習(xí)系統(tǒng)，通過統(tǒng)計(jì)分析，系統(tǒng)的研究事故事件發(fā)生的特點(diǎn)、趨勢，組織員工認(rèn)真吸取教訓(xùn)，針對(duì)性制定防范措施；〔二〕企業(yè)探索與實(shí)踐–其他單位第34

頁第35

頁從集團(tuán)公司黨組到企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視平安環(huán)保工作；強(qiáng)化和統(tǒng)一了HSE管理理念，繼承和發(fā)揚(yáng)了優(yōu)秀傳統(tǒng)；形成了有效的“33333〞推進(jìn)工作模式，形成了有特色的推進(jìn)方法；發(fā)布了HSE管理原那么和反違章禁令，加大投入力度治理平安環(huán)保隱患，持續(xù)提升本質(zhì)平安水平；HSE工具和方法進(jìn)一步豐富；培養(yǎng)了內(nèi)部力量，形成了咨詢師、審核員等一批HSE管理人才隊(duì)伍，為平安自主管理的推進(jìn)提供人才保障。各企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行了探索，積累了珍貴經(jīng)驗(yàn)，平安自主管理的表現(xiàn)特征在實(shí)際工作的很多方面都有所表達(dá)。以上工作為集