卓越PMC全能訓(xùn)練(最新)

什么是PMCPMC的組成形式第一章認(rèn)識(shí)PMC新業(yè)務(wù)流程下的PMC廣義的PMC一、什么是PMC訂品單料礙礙這回顧客會(huì)滿意！PMC對外代表企業(yè)：內(nèi)容包括形象、思維、做事方式、習(xí)慣、言談舉止、文化氛圍、速度、效率、信用；對內(nèi)代表顧客：內(nèi)容包括督促、跟催、要求、意見、抱怨、滿意度、忠誠度。PMC處在這些事務(wù)的要沖地段，到底是以后向著開啟還是關(guān)閉的方向發(fā)展，將對企業(yè)的成長起著舉足輕重的作用。

PMC：ProductionMaterialControl，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制。PMC屬于企業(yè)重要的職能部門之一，特點(diǎn)是具有邊緣性、綜合性、彈性和主導(dǎo)性。是企業(yè)運(yùn)作的窗口與門戶，可以展示各方面的協(xié)作現(xiàn)狀、理順工作接口、協(xié)調(diào)生產(chǎn)平衡、融洽客戶管理關(guān)系。一般在各種形式的外資企業(yè)中普遍存在。二、PMC的組成形式PMCPCMC生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)控制出貨協(xié)調(diào)物料控制三、新業(yè)務(wù)流程下的PMC市場、業(yè)務(wù)經(jīng)理：開拓、指路業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)拉（拿）單PMC人員：計(jì)劃實(shí)施跟單員：負(fù)責(zé)跟進(jìn)、完成各階段都按層面分工四、廣義的PMC企業(yè)小一點(diǎn)時(shí)，廠長、總經(jīng)理自己就搞定計(jì)劃與控制工作，自己就是PMC業(yè)務(wù)員；有的小老板甚至自己收料、跟單、送貨。浙江某大型民營企業(yè)的老板就講過：“最早的時(shí)候我自己送貨，后來企業(yè)大了，自己忙不過來，才請了廠長，自己常在外面跑，只是偶爾關(guān)注一下特別的單，其余的都交給廠長；后來又請了PMC業(yè)務(wù)員去幫廠長，再后來，請了副廠長等更多的專職人員……而現(xiàn)在，只有大訂單或者特殊的產(chǎn)品，我才會(huì)去過問一下進(jìn)度?！笨纯窗?，這位五六千員工的民企老板，至今都還是個(gè)“廣義PMC業(yè)務(wù)員”，他要對大訂單，對特殊的客戶負(fù)責(zé)！很多企業(yè)的老板、總經(jīng)理等高層管理人員都是高級(jí)PMC擔(dān)當(dāng)，他們在不知不覺中開展著這項(xiàng)業(yè)務(wù)。四個(gè)中心兩種控制第二章PMC的作用三個(gè)工作手段

一定要杜絕一盤散沙現(xiàn)象，保持運(yùn)作節(jié)拍緊湊，步調(diào)一致，就必達(dá)結(jié)果。一、四個(gè)中心所有訂單都需要在這里排隊(duì),等待被實(shí)施正式管理.訂單只反映客戶的要求，只有被排成生產(chǎn)計(jì)劃后才有可能在企業(yè)得到實(shí)施，這其中需要進(jìn)行各種協(xié)調(diào)、變更、批合并或分解等處理。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，物料是制約環(huán)節(jié)，甚至有些關(guān)鍵物料是決定性的，那么，是否需要替代、借用等，在這里可以得到最佳解決。什么時(shí)間出貨，能出多少,材積如何,需要多大的貨柜等,唯有PMC最清楚。04

出貨管理中心02

生產(chǎn)計(jì)劃中心01

訂單管理中心03物料控制中心二、兩種控制效率控制：主要控制的是企業(yè)的運(yùn)作效率，在現(xiàn)場各部門實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，PMC會(huì)安排出最合理、大家最滿意的運(yùn)作方式，從而，提高整體效率，同時(shí)，也能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部和諧。成本控制：產(chǎn)品是錢，物料是錢的平方，當(dāng)倉庫里堆滿了各種產(chǎn)品、物料和半成品時(shí)，就像積壓著現(xiàn)成的鈔票，造成雙向的損失。而有效運(yùn)作PMC，就可能改變這一切，進(jìn)而使生產(chǎn)成本得到控制。三、三個(gè)工作手段PMC的作用主要是實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的控制，其常用手段包括如下三點(diǎn)：01以準(zhǔn)確滿足生產(chǎn)量的需求

控制數(shù)量02以及時(shí)滿足生產(chǎn)期的需求

控制進(jìn)度03

以落實(shí)責(zé)任，堵住漏洞，滿足核銷和結(jié)帳的需求

控制差補(bǔ)定義說明企業(yè)運(yùn)作總流程第三章企業(yè)運(yùn)作流程掌握流程是關(guān)鍵物品流程一、定義說明

運(yùn)作流程即企業(yè)開展業(yè)務(wù)的路線、次序和環(huán)節(jié)，流程是由一組關(guān)聯(lián)的過程組成的，此過程的輸出往往是彼過程的輸入，它們合在一起，就形成流程。兩點(diǎn)之間最短的距離是直線，但是，從管理的角度看應(yīng)該是一條障礙最小的曲線。建立流程的目的就是要使企業(yè)找到這條曲線，并把它文件化、格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后，投入到生產(chǎn)應(yīng)用中。企業(yè)的流程有很多種，按層面可以分為三類：企業(yè)運(yùn)作流程、部門工作流程、事務(wù)展開流程；按性質(zhì)也可以分三類：工作業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、管理流程。010203二、企業(yè)運(yùn)作總流程招單接單生產(chǎn)計(jì)劃訂單評審采購工程出貨存量控制交運(yùn)跟蹤生產(chǎn)跟進(jìn)設(shè)計(jì)品質(zhì)服務(wù)工程交運(yùn)跟蹤三、物品流程材料倉庫材料流生產(chǎn)線垃圾回收廢品流成品倉庫產(chǎn)品流四、掌握流程是關(guān)鍵業(yè)務(wù)繁忙，事務(wù)復(fù)雜，PMC人員可以不懂得其他部門的細(xì)節(jié)，但必須要懂得流程，否則，就很難開展工作。01程序文件是工作業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，只有理解、吃透各個(gè)程序文件，并以此為標(biāo)準(zhǔn)開展工作，才能獲得有益的協(xié)調(diào)結(jié)果。否則，只能是妥協(xié)或和稀泥。02掌握流程必先要掌握過程，會(huì)應(yīng)用過程方法（烏龜圖），否則，可能華而不實(shí)。03組裝PMC的必要性組建PMC的方法第四章如何組建PMC編制PMC相關(guān)文件建立PMC組織架構(gòu)賦予PMC人員職責(zé)規(guī)定考核制度一、組建PMC的必要性

就目前企業(yè)的普遍運(yùn)作的實(shí)際狀況來講，專門設(shè)置PMC部門的企業(yè)比較多。這是因?yàn)镻MC屬于邊緣性很強(qiáng)的統(tǒng)籌性工作，企業(yè)為了提高運(yùn)作效率，必須要協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，而PMC正好能勝此任。通常PMC人員可以掛靠在各個(gè)職能部門，至于企業(yè)要不要專門設(shè)置一個(gè)獨(dú)立部門，可以參照的基準(zhǔn)是：生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)的各種事務(wù)所造成的總損失與總訂單值的比值。當(dāng)這個(gè)值大于12%及其以上時(shí)，企業(yè)需要專門設(shè)置；否則，可以考慮掛靠。通常能夠掛靠的部門主要有：業(yè)務(wù)部、生管部、采購部、外發(fā)部、生產(chǎn)部、倉庫等。030201三、建立PMC組織架構(gòu)PMC計(jì)劃處物料處外協(xié)處產(chǎn)品處物流處二、組建PMC的方法注意：上述三種方法可以同時(shí)并用。以同行的運(yùn)作方式為藍(lán)本，參照建立自己的體系。指導(dǎo)法討論法借鑒法各部門把以往存在的主要問題全部識(shí)別出來，交給MFT（多功能小組）去解析，然后，指定專門人員起草方案，經(jīng)過討論、批準(zhǔn)后定案。尋求管理咨詢公司提供支援，經(jīng)過診斷、咨詢，提出方案，然后，修訂使用。四、賦予PMC職責(zé)計(jì)劃處：訂單評審、制定生產(chǎn)計(jì)劃、控制進(jìn)度，協(xié)調(diào)運(yùn)作。物料處：以庫存量為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)計(jì)劃和BOM為依據(jù)，跟進(jìn)、催促各種物料。外協(xié)處：與計(jì)劃處協(xié)調(diào)，選擇、決定并控制外協(xié)作單位的各種事務(wù)。產(chǎn)品處：統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，掌握產(chǎn)品狀況，以出貨計(jì)劃為依據(jù)，提供實(shí)際交付信息。物流處：以交付期限為依據(jù)，聯(lián)絡(luò)客戶，安排產(chǎn)品運(yùn)輸事務(wù)。12345五、編制程序文件程序文件要格式化，要在得到授權(quán)和批準(zhǔn)后在指定范圍內(nèi)發(fā)行使用，并實(shí)施受控管理，具體內(nèi)容包括：1、目的：說明制定和使用該文件的意圖；2、范圍：界定適用的場所；3、關(guān)聯(lián)文件：說明與該文件關(guān)聯(lián)的其他文件；4、術(shù)語解釋：把該文件中意思抽象、內(nèi)容生僻的詞語解釋一下，以便讓閱讀者能準(zhǔn)確理解文件的含義；5、權(quán)責(zé)：明確程序文件中主要部門或人員的權(quán)利和責(zé)任；7、支持性表單：列出與文件關(guān)聯(lián)的各種表單，重點(diǎn)是本程序文件自有的表單，實(shí)施受控管制。

編制程序文件責(zé)任人是PMC主管，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)審核，由體系的管理代表批準(zhǔn)。6、作業(yè)程序：這是中心部分，需要按流程說明各環(huán)節(jié)的實(shí)施途徑、責(zé)任者、主要方法和要求；六、規(guī)定考核制度010203060504以程序文件為依據(jù)展開運(yùn)作樹立量化了的工作目標(biāo)建立考核制度條款定期實(shí)施考核評比公布結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰懶。栗子：事故時(shí)間考核制度一、考核要求為了提高生產(chǎn)效益，促進(jìn)管理職能平衡，確保生產(chǎn)計(jì)劃能夠按期執(zhí)行，公司決定開展以生產(chǎn)計(jì)劃為核心的各部門生產(chǎn)事故時(shí)間績效考核制度，具體要求如下：1、考核項(xiàng)目名稱：生產(chǎn)事故時(shí)間2、考核依據(jù)：利進(jìn)公司主生產(chǎn)計(jì)劃3、考核方式：統(tǒng)計(jì)影響生產(chǎn)計(jì)劃正常實(shí)施的時(shí)間,然后,分?jǐn)偨o各責(zé)任部門。4、考核周期：以星期為單位，每個(gè)星期一公布上一周的考核結(jié)果。5、考核結(jié)果：累積屢次考核的事故時(shí)間，作為年度考核指標(biāo)記給各責(zé)任人。6、考核內(nèi)容：記錄因人員、機(jī)器、材料、工藝和環(huán)境（4MIE因素）造成的停工時(shí)間，計(jì)算單位為分鐘，每分鐘的參考成本為RMB0.1元。7、考核管理單位：PMC部，監(jiān)管單位：成本控制部。8、本制度從2006年8月12日開始實(shí)施。生產(chǎn)事故時(shí)間績效考核細(xì)則二、事故責(zé)任劃分依據(jù)

如因4MIE因素造成生產(chǎn)計(jì)劃不能執(zhí)行，發(fā)生的停工時(shí)間按如下分類區(qū)分責(zé)任，希各部門周知。具體分類如下：1、生產(chǎn)部：人員安排不當(dāng),半成品管理不當(dāng),機(jī)器使用不當(dāng)。2、品質(zhì)部：因各種品質(zhì)事務(wù)造成影響。3、倉庫部：發(fā)放不及時(shí)或發(fā)錯(cuò)物品、材料,造成影響。4、采購部：采購物品不到位。5、市場部：顧客要求不明確。6、工程部：機(jī)器、設(shè)備、工具、器具等維護(hù)和保養(yǎng)不良。7、研發(fā)部：內(nèi)部印刷事務(wù),工程單問題。8、外發(fā)部：外發(fā)物品不到位。9、PMC：各種計(jì)劃管理不協(xié)調(diào),未及時(shí)確認(rèn)。三、事故時(shí)間劃分依據(jù)1、絕對事故時(shí)間：就是因4MIE因素造成生產(chǎn)計(jì)劃不能執(zhí)行或正常生產(chǎn)被中斷而直接耗費(fèi)的工時(shí)。計(jì)算公式如下：事故時(shí)間=（實(shí)際停產(chǎn)時(shí)間+30分鐘）×關(guān)聯(lián)人員數(shù)2、相對事故時(shí)間：就是因4MIE因素不到位或相關(guān)承諾失效而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品等情況所可能浪費(fèi)的時(shí)間。計(jì)算公式如下：事故時(shí)間=30分鐘×（關(guān)聯(lián)人員數(shù)÷2）3、人為事故時(shí)間：就是因非人為能克服的因素造成4MIE條件沒有落實(shí)，而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品等情況所可能耽誤的時(shí)間。具體計(jì)算方法參照前兩條款進(jìn)行。但對于不能定性的情況只記錄事故時(shí)間，不具體做責(zé)任歸屬。4、解釋詞語1）關(guān)聯(lián)人員：指與事故關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)直接人員，不包括組長及其以上的管理者；2）常數(shù)30分鐘：這是轉(zhuǎn)換產(chǎn)品需要的平均時(shí)間。生產(chǎn)事故時(shí)間績效考核細(xì)則工作展開流程掌握八大工具第五章PMC工作方法五項(xiàng)運(yùn)作準(zhǔn)則工作方法三大要素有效工作三原則攻克八大怪象識(shí)別訂單確認(rèn)計(jì)劃全面檢討重點(diǎn)跟進(jìn)檢查結(jié)果制訂對策總結(jié)控制掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)因地制宜具體識(shí)別一、工作展開流程PMC市場—雞肋單企業(yè)—執(zhí)行力部門—各自為政人員—合作精神二、識(shí)別運(yùn)作狀況方法有很多，但是一定要看準(zhǔn)確，不能斷章取義。先自檢，再互檢，做到：確認(rèn)再確認(rèn)，作業(yè)零缺點(diǎn)。三、設(shè)立跟單員對跟單員按如下分類：嚴(yán)格說來應(yīng)該叫“業(yè)務(wù)跟進(jìn)”，就是對準(zhǔn)客戶（即，對本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購買或享用意向的人群）進(jìn)行跟進(jìn)，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。---對外是業(yè)務(wù)員或業(yè)務(wù)員的助理業(yè)務(wù)跟單對已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度、貨運(yùn)報(bào)關(guān)跟進(jìn)，以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo)。----對內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理生產(chǎn)跟單

無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。他們都是卓越PMC的左右臂膀。四、掌握八大工具不會(huì)這些工具，如何搞物控？PDCA質(zhì)、時(shí)、價(jià)、量、地5R5W2H4M1EPARETO8D5S過程方法四、掌握八大工具（8D）8D方法就是要建立一個(gè)信息反饋體系,讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共享信息,努力達(dá)成目標(biāo).8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑,但它是解決問題的一個(gè)很有用的工具。8D(8Disciplines)方法包含8個(gè)解決問題的步驟,從而提供徹底解決問題的指引。8D的八個(gè)步驟Step1.Teamapproach;

步驟1

組建負(fù)責(zé)解決問題的小組;問題的關(guān)聯(lián)部門都是團(tuán)隊(duì)的成員之一Step2.

Problemdiscription

步驟2

問題描述問題的描述最好要說清楚,依照5W1H原則,并附加照片圖示Step3.Short-termcontainmentactions

步驟3

短期應(yīng)急措施一般是先解決客戶抱怨,維持客戶正常生產(chǎn)為主Step4.Defineandverifyrootcauses

步驟4

確定并核實(shí)根本原因開展5W問題法,多方面分析Step5.Selectpermanentcorrectiveactions步驟5

選擇長期糾正措施;針對以上原因糾正Step6.Implementpermanentactions

步驟6

實(shí)施長期糾正措施執(zhí)行以上措施Step7.Actionstopreventproblemrecurrence

步驟7

防止問題再發(fā)生采取的措施必要的需要書面化,標(biāo)準(zhǔn)化Step8.Problemsolved

步驟8

問題解決.一般是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)給予在追蹤結(jié)果,然后閉關(guān)結(jié)束8D是一個(gè)解決問題的記錄表格,來源于美國的戴爾公司。五、跨部門開展工作當(dāng)一件工作需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)歷多個(gè)人之手時(shí)、負(fù)責(zé)這件工作的人的主導(dǎo)意識(shí)就會(huì)特別重要。這需要站在廬山之外，方能看到真面目，而不至于被現(xiàn)狀牽著鼻子走。PMC六、工作方法三大要素溝通協(xié)調(diào)性明確任務(wù)知己知彼性請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋?，或者?fù)制您的文本粘貼到此處。請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋?，或者?fù)制您的文本粘貼到此處。請?jiān)诖颂庉斎肽奈谋荆蛘邚?fù)制您的文本粘貼到此處。工作方法三大要素七、有效工作三原則善于主導(dǎo)性的開展工作十分熟悉各種業(yè)務(wù)流程能評價(jià)和總結(jié)各部門工作實(shí)績八、五項(xiàng)運(yùn)作準(zhǔn)則抓住一條主線—生產(chǎn)計(jì)劃做好兩件事—對的事，需要的事三個(gè)導(dǎo)向—顧客、過程、結(jié)果四項(xiàng)原則—尋求簡單，注重細(xì)節(jié)，量化目標(biāo)，重強(qiáng)避弱落實(shí)五大內(nèi)容—計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

控制、安全掌握核心全面到位堅(jiān)持原則把握方向做好事情九、對待五種人或部門要警惕公司里的這些人員或部門，跟單工作最擔(dān)心的也就是他們。因?yàn)樗麄兗炔辉敢庾鍪?，又總想推卸?zé)任。所以,跟他們做事，就是白紙黑字寫清楚了，也還要額外操點(diǎn)心,以防萬一。還要嚴(yán)厲一點(diǎn)，猶如秋風(fēng)掃落葉。

“另類”的人員或部門指的是老板的那些嫡系派人物(如:親屬、親戚、哥們、同學(xué)等)，以及他們所在的部門。跟單時(shí)對他們要小心從事、特別謹(jǐn)慎。總體的心態(tài)應(yīng)是多幫助他們，但在幫助不到時(shí)最好留一手(如做好必要的證據(jù)記錄)。但是要注意另類中老板的感情與人情是不同的。能力足、信用好能力差、信用好能力足、信用差能力差、信用差這些人員或部門屬于公司的棟梁之材，我們不僅應(yīng)該充分地相信他們，更應(yīng)該善待他們，在跟單時(shí)也要以幫助的心態(tài)多體諒他們。這些人員或部門會(huì)決定公司的未來，我們在相信他們的同時(shí)，更應(yīng)該為他們爭取便利的條件，也要善待并多幫助他們。這些人員或部門是公司的沉渣，不過不要擔(dān)心，他們沒有壞處，盡管他們總是為公司背黑鍋、做墊底。你盡可以毫不留情地跟和催。另類人員/部門十、攻克八大怪象即虛假的表象，陽奉陰違。要善于明鑒，揭穿假象。有人說他很忙，沒有時(shí)間來做你的事。要明確責(zé)任，公事公辦，狠一點(diǎn)。有些人天生太懶、太慢，這是真的嗎？未必！釜底抽薪。裝熊，你感覺他太笨了，總是不知道怎樣才能表達(dá)清楚。對于發(fā)現(xiàn)的笨象，我們需要先冷靜的想一想：工作接口正確嗎？人員能力足夠嗎？有沒有發(fā)生“越位”等，然后酌情處理。倒打一耙。明明是他的錯(cuò)，卻反過來說起因在于你，是你做的不夠才導(dǎo)致現(xiàn)在的局面。以牙還牙。即拒人以千里之外，說東晃西。需要白紙黑字才行。用氣勢壓人，逞強(qiáng)。別信他，該怎么樣就怎么樣。一副隨和的姿態(tài)，拖拖拉拉，善和稀泥。不要無端憐憫。假象忙象懶象笨象反象推象強(qiáng)象附象23415678十一、習(xí)慣記錄杰出經(jīng)理人15個(gè)行為摸底與測試檢驗(yàn)認(rèn)識(shí)與實(shí)力：——個(gè)人能力——溝通與團(tuán)隊(duì)合作能力——綜合評價(jià)結(jié)果0104050203細(xì)心認(rèn)真習(xí)慣：馬虎是大敵，一定要克服之標(biāo)題隨手記錄習(xí)慣：筆記本、便條（編號(hào)）、日歷從不生氣習(xí)慣：不要生別人的氣，也不要生自己的氣，但可以讓別人生自己的氣兌現(xiàn)承諾習(xí)慣：只接受準(zhǔn)確承諾（一般需要準(zhǔn)確到小時(shí)），而且屆時(shí)事先行動(dòng)、主動(dòng)跟催追溯工作習(xí)慣：所有重要的工作過程從始至終要確?？梢宰匪軵MC人員工作特性工作技能要求第六章PMC工作職責(zé)一、PMC人員工作特性在小公司：獨(dú)當(dāng)一面，寬度大，深度淺。在大公司：分工精細(xì)，寬度小，夠深度。跟蹤并督促別人把他們本來要做的事情及時(shí)做并做好。天賦、目的、聰明、現(xiàn)實(shí)、精明、進(jìn)攻性、狡猾、偽裝、奸詐、老練、陰險(xiǎn)、道義、智者、寬容、高手。精明性機(jī)密性該聽、該說、不該聽、不該說；該看、不該看。公司有大小，分工有不同。大公司分工細(xì)，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨(dú)擋一面！二、工作技能要求序號(hào)要?jiǎng)?wù)知識(shí)、技能要求1生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)生產(chǎn)管理知識(shí)工作風(fēng)格訓(xùn)練溝通技能與知識(shí)2業(yè)務(wù)跟進(jìn)業(yè)務(wù)（營銷）知識(shí)關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的知識(shí)3成品出貨付運(yùn)物流（貨物運(yùn)輸）知識(shí)報(bào)關(guān)知識(shí)4外貿(mào)業(yè)務(wù)跟進(jìn)外貿(mào)業(yè)務(wù)知識(shí)外文及外文書信知識(shí)5客戶關(guān)系管理國際商貿(mào)知識(shí)準(zhǔn)確接收訂單訂單評審要點(diǎn)第七章生產(chǎn)控制生產(chǎn)計(jì)劃品質(zhì)與交期矛盾生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)進(jìn)度控制插單原則一、準(zhǔn)確接收訂單(你的報(bào)價(jià)有哪些依據(jù)?客戶分類報(bào)價(jià)?

)(每年工廠將每個(gè)機(jī)型的成本單價(jià)核算出來,再根據(jù)每年每個(gè)客戶的訂貨多少來衡量,再報(bào)出不同的單價(jià))。(市場價(jià)、成本價(jià)、底價(jià)、戰(zhàn)略價(jià))

報(bào)價(jià)審單簽單錄單工廠訂單呈部門主管審核，給副總以上核準(zhǔn)，蓋上公司合約審查，依據(jù)《訂單評審表》給技術(shù)、生管、質(zhì)保、研發(fā)等部門審查簽名.然后生效。訂單下達(dá)之后，需登記在《訂單接單統(tǒng)計(jì)表》便于統(tǒng)計(jì)。將新訂單列入《訂單追蹤一覽表》，進(jìn)行跟蹤。[“一般比客戶給的交期提前一天”的原因(給自己留點(diǎn)余地、保險(xiǎn)系數(shù)、一般工廠交期不是很準(zhǔn)時(shí))]。1)品名規(guī)格;2)數(shù)量;3)單價(jià)、金額;4)交期;5)付款方式;6)包裝方式;7)出貨方式.二、訂單評審問題點(diǎn)01訂單評審作業(yè)的常見錯(cuò)誤是什么?02“品名規(guī)格”常見錯(cuò)誤是什么?03如客戶的品名規(guī)格與工廠的不同、你如何避免錯(cuò)誤？你有對照表嗎？不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說“同以前XX訂單，你怎么辦”？05數(shù)量、金額都要大小寫嗎？交期不準(zhǔn)時(shí)客戶型號(hào)與工廠不一致憑日常的經(jīng)驗(yàn),或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡(luò)直到清楚為止一般都按以前訂過的訂單為依據(jù)下工廠訂單只是金額大寫04二、訂單評審問題點(diǎn)06是否有“XX公司各類產(chǎn)品交貨期一覽表”？（有）不滿足此表（交期較緊）時(shí)須與那些部門確認(rèn)？07付款方式是哪種？08你迄今為止遇到的（常見）“包裝方式”有哪些？有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？你迄今為止遇到的（常見）“出貨方式”有哪些？有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？需各部門召開緊急會(huì)議，每個(gè)部門提出供料時(shí)間,再確定準(zhǔn)確的交期。月結(jié)30天以電匯形式有的客戶自己設(shè)計(jì),有的客戶按到工廠現(xiàn)有的包裝方式；客戶自己設(shè)計(jì)只適用當(dāng)批產(chǎn)品,或品牌一樣的產(chǎn)品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產(chǎn)品有的客戶指定地點(diǎn)如某倉庫,有的客戶需將產(chǎn)品直接發(fā)汽運(yùn)，有時(shí)來不及則空運(yùn).有部份還需工廠內(nèi)自己報(bào)關(guān)09三、生產(chǎn)計(jì)劃的類別生產(chǎn)計(jì)劃長期生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施產(chǎn)品決策實(shí)施生產(chǎn)能力決策實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中期生產(chǎn)計(jì)劃滿足市場需求調(diào)節(jié)并控制庫存充分利用現(xiàn)有資源短期生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)的實(shí)際作業(yè)計(jì)劃控制生產(chǎn)進(jìn)度滿足顧客的交期四、如何制定生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略生產(chǎn)計(jì)劃的類別有四種13果醬定律4421計(jì)劃的要素產(chǎn)量、排期、擔(dān)當(dāng)者產(chǎn)量：日產(chǎn)量、產(chǎn)出量時(shí)間：工作時(shí)間、班次別、周期產(chǎn)品：型號(hào)、批次責(zé)任單位：細(xì)化到制造單位、班組設(shè)備的產(chǎn)能流水線的產(chǎn)能人的產(chǎn)能月產(chǎn)能設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能＝日開機(jī)小時(shí)×

小時(shí)產(chǎn)能日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí)×小時(shí)人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能＝日有效工作小時(shí)×

小時(shí)月產(chǎn)能＝月工作天數(shù)×日產(chǎn)能（月工作天數(shù)由各企業(yè)的“工作日歷”決定）五、解決品質(zhì)與交期的矛盾品質(zhì)與交期之間有沖突時(shí)，企業(yè)慣用的解決方法？01030402054M1E五大因素分析，解剖制造流程問6個(gè)為什么,制程中使用的機(jī)器設(shè)備(設(shè)備負(fù)荷能力)

產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(人力負(fù)荷能力)

材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間(LEADTIME)生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小(場地負(fù)荷能力)

物料短缺時(shí)的措施：計(jì)劃：RZY產(chǎn)品LOT9的訂單共2000臺(tái)，計(jì)劃7月12日生產(chǎn)。RZY產(chǎn)品的S/D：2005年7月20日,日產(chǎn)能500臺(tái)?，F(xiàn)狀：截止7月11日晚上，除銘牌以外的其他物料全部到齊了。部分物料已派發(fā)到生產(chǎn)線。決定：經(jīng)PMC聯(lián)絡(luò)，供應(yīng)商說由于設(shè)計(jì)更改的原因，銘牌最早要到7月15日下午才能交貨。針對這種情況，生產(chǎn)部門有兩種意見和方案：1、缺省銘牌先按計(jì)劃生產(chǎn)，待銘牌到后安排再作業(yè)；2、調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，把RZY產(chǎn)品LOT9安排在7月16日生產(chǎn)。分析上述方法的優(yōu)缺點(diǎn)六、兩種決定的比較（案例）七、生產(chǎn)準(zhǔn)備1.人員

2.機(jī)器3.工裝4.物料5.工藝6.品質(zhì)控制7.培訓(xùn)人力負(fù)荷是否合理,人員是否符合需求數(shù)量工模、夾、治具;是否準(zhǔn)備充分,其品質(zhì)是否良好生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題人員的培訓(xùn)是否到位,是否能熟悉本崗位的操作,速度如何,是否會(huì)影響生產(chǎn)效率機(jī)器：機(jī)器是否夠用,其產(chǎn)能是否很快提升,有無其他異常問題物料是否準(zhǔn)備充分,未準(zhǔn)備充分的是否確定能按時(shí)歸位,其品質(zhì)是否有異常品質(zhì)控制方法、規(guī)程是否準(zhǔn)備,各控制點(diǎn)是否準(zhǔn)備妥當(dāng)八、如何掌握生產(chǎn)進(jìn)度銷售部提供季度、月份的市場預(yù)測,供計(jì)劃等部門產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃的依據(jù).采購部根據(jù)請購計(jì)劃和請購單進(jìn)行訂貨，并制定采購進(jìn)貨同進(jìn)度表。0106銷售部根據(jù)計(jì)劃部提供的產(chǎn)能負(fù)荷資料為接受訂單的依據(jù),超出負(fù)荷需與計(jì)劃部協(xié)商。物控人員和采購人員根據(jù)采購進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。0207銷售部接受訂單后，計(jì)劃部與銷售部協(xié)調(diào)一個(gè)合理的銷貨計(jì)劃。檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料，有異常情況在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理完畢。0308根據(jù)銷貨計(jì)劃，計(jì)劃部安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。貨倉在生產(chǎn)前及時(shí)備好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。0409物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、BOM及庫存狀況分析物料需求，并提出請購計(jì)劃。各部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部人員。0510九、進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測030201日常觀測1）實(shí)際進(jìn)度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法3）報(bào)告表法—設(shè)定好格式、免統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)自動(dòng)匯總定期觀測(會(huì)議)1）觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計(jì)劃工期的實(shí)現(xiàn)。2）觀測、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源3）檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。4）有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算變更的信息。項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告1）日常報(bào)告；2）例外報(bào)告；3）特別分析報(bào)告十、如何決定插單生產(chǎn)正常進(jìn)行過程中，假如突然接到顧客的急單，如果不插單，肯定顧客不接受，如果插單，則會(huì)打亂生產(chǎn)計(jì)劃，攪局，甚至影響到其他顧客的單，那么，到底要不要插單？——公司聲譽(yù)？——利潤水準(zhǔn)？——利益能量？——顧客級(jí)別？物料需求：計(jì)劃與庫存對比的結(jié)果追蹤物料：重點(diǎn)是延遲部分第八章物料控制控制關(guān)鍵：ABC法則識(shí)別控制方法：JIT、VMI、ERP一、認(rèn)識(shí)BOM產(chǎn)品類別規(guī)格、型號(hào)組成材料的種類編制BOM表五金材料塑膠材料電子材料機(jī)械材料包裝材料BOM的形成方式BOM是物料清單的英文縮寫，意思是指某種產(chǎn)品所包含的

所有物料及其用量的明晰表。它的英文詞語是：BOM：BillOfMaterials物料清單另外，在有些地方把BOM用P/L代替，P/L是部品清單的意思，內(nèi)容與BOM基本相同。其英文詞語是：P/L：PartsList部品清單BOM（物料清單）的格式舉例生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃倉庫狀況供應(yīng)能力二、擬訂物料需求計(jì)劃這些計(jì)劃不同于生產(chǎn)計(jì)劃，它們可以在關(guān)聯(lián)的層次上存在，相互促進(jìn)、配合。系統(tǒng)自動(dòng)生成的計(jì)劃有局限性，一般是按毛量定性。年計(jì)劃：規(guī)劃性的計(jì)劃，如增蓋庫房、維修和調(diào)整等；月計(jì)劃：物料轉(zhuǎn)運(yùn)實(shí)施計(jì)劃，既具有規(guī)劃性，又具有可操作性；周計(jì)劃：發(fā)運(yùn)物料的操作性計(jì)劃，由各倉管員具體操作執(zhí)行；日計(jì)劃：倉庫內(nèi)的調(diào)整計(jì)劃。栗子由于變化經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，所以，把變化因素納入正常的管理渠道是很有必要的。三、存儲(chǔ)量管理富余庫存量機(jī)動(dòng)性生產(chǎn)寬放用量庫存量類別示意圖訂購周期內(nèi)生產(chǎn)用量安全庫存量最低存量有效存量經(jīng)濟(jì)性庫存量安全存量：它是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存量。(安全的前提是不會(huì)發(fā)生停工待料的事故)。最低存量：它是訂貨周期內(nèi)的需求量與安全存量之和，最低存量是為了滿足日常生產(chǎn)的消耗量而設(shè)置的。最低的概念是一個(gè)具有相對意義的說法，在有的情況下，它也涉及到安全存量。有效存量：它是為了滿足生產(chǎn)的有效調(diào)整而設(shè)置的庫存指標(biāo)，一般是最低存量與估算的機(jī)動(dòng)性寬放存量之和。有效存量是為了滿足顧客需求的臨時(shí)改變而作出的應(yīng)對，實(shí)踐證明很很有效。最佳訂購量：強(qiáng)調(diào)的是足額性，即訂購的量與計(jì)劃用量相吻合，沒有數(shù)量短缺現(xiàn)象，或發(fā)生不合格時(shí)有足夠的糾正時(shí)間的余地。最佳訂購點(diǎn)與訂購量庫存量在預(yù)防缺貨的同時(shí)也大大增加了庫存成本。因此，有效的把握訂貨時(shí)機(jī)，提高供應(yīng)商的供貨水準(zhǔn)和效率，可以有效的降低安全存量，減少庫存。高水準(zhǔn)的庫存掩蓋了許多管理中的缺陷，如果讓他們持續(xù)下去，那就等于在容忍或放縱不良。行船現(xiàn)象。最佳訂購點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)的是時(shí)機(jī)性，即確保到貨的時(shí)間恰恰是庫存量到達(dá)安全存量的時(shí)刻。

庫存ABC管理法起源于意大利經(jīng)濟(jì)和社會(huì)學(xué)家PARETO

(怕累托、柏拉圖)的社會(huì)財(cái)富分布研究理論。四、ABC管理法實(shí)施庫存ABC管理法的目的就是有效地控制庫存的規(guī)模。它把企業(yè)的物料分成了3種類別，即：A類物料：關(guān)鍵的少數(shù)類物料；B類物料：比較次要且數(shù)量較多數(shù)類的物料；C類物料：次要的多數(shù)類物料。通過找出關(guān)鍵的少數(shù)A類物料和次要的多數(shù)B、C類物料，然后進(jìn)行重點(diǎn)控制，以達(dá)到有效管理庫存量的目的。1）、ABC管理法內(nèi)容

庫存ABC管理法是對企業(yè)庫存的物料、在工品、完成品等，按其重要程度、價(jià)值高低、資金占用或消耗數(shù)量等進(jìn)行分類和排序，以分清主次、抓住重點(diǎn)，并施以不同的管理、控制方法的倉庫管理手法。庫存ABC管理法的精髓就是：——抓住關(guān)鍵的少數(shù)和控制次要的多數(shù)物料分類的依據(jù)是物料的價(jià)值或其百分比，其計(jì)算方法如下：物料的價(jià)值=年需要量×單價(jià)價(jià)值的百分比=單元價(jià)值÷總價(jià)值品種的百分比=品種數(shù)量÷總的種類量四、ABC管理法物料的分類的品種可以是單件物料，也可以是組件物料，關(guān)鍵是要看物料的性質(zhì)和其來料方式，以及實(shí)際操作的方便性。物料分類是在物管課長的負(fù)責(zé)下由物料部門完成的，必要時(shí)可邀請技術(shù)工程師和采購人員協(xié)助。物料的分類的范圍即可是全部的物料，也可以是部分區(qū)域的物料，可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行選擇。1）、ABC管理法內(nèi)容2）、ABC管理法步驟收集數(shù)據(jù)排序、篩選計(jì)算整理分類包括品名、用量、價(jià)格等按價(jià)值量排列順序計(jì)算品種數(shù)與百分比依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分類別四、ABC管理法制定按ABC管理分類后的物料清單,分發(fā)采購、物控、物管和倉庫等關(guān)聯(lián)人員使用。庫存ABC管理法的物料分類清單應(yīng)適時(shí)調(diào)整或重新計(jì)算，重新計(jì)算的時(shí)間間隔一般是一年，當(dāng)然，如果不怕麻煩也可以更短一點(diǎn)。物料的ABC類別類表序號(hào)類別品種%價(jià)值%備注1A類10－1570－802B類20－3515－203C類50－705－10四、ABC管理法A類物料的庫存控制方式：

A類物料品種少,價(jià)值高,多為生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵產(chǎn)品,是庫存控制的重點(diǎn)。對這類物料的管理和控制有如下要求：要確保供應(yīng)充足，一般不能發(fā)生缺貨；要嚴(yán)格控制庫存的數(shù)量,一般不可以產(chǎn)生非必要性積壓；要嚴(yán)格控制庫存的時(shí)間，盡量減少長時(shí)間的庫存；一般采用連續(xù)控制方式，隨時(shí)檢查，及時(shí)定貨；盡量縮短定貨期；訂貨時(shí)要做到：快節(jié)奏、多批次、少批量。B類物料的庫存控制方式：對B類物料的庫存控制方式介于A和C類之間，訂貨的間隔期是可以不確定的，但訂貨的批量應(yīng)大一些，以減少訂貨次數(shù)。如果有必要時(shí)，可以對該類物料再進(jìn)行一次ABC劃分，以便細(xì)化管理方式。C類物料的庫存控制方式：

C類物料品種雜，價(jià)值低，多為生產(chǎn)過程中的次要產(chǎn)品。對它的庫存控制可以根據(jù)場地與資金的情況相對靈活一些。對這類物料的管理和控制有如下的要求：采用一般性管理方式,允許出現(xiàn)少量的臨時(shí)性缺貨；因?yàn)檎加觅Y金少,所以,一般不嚴(yán)格控制訂貨量；一般通過減少訂貨次數(shù)降低庫存的總成本；對庫存時(shí)間的控制也不嚴(yán)格,以簡化管理,降低庫存費(fèi)用；一般采用較為粗放的定量控制方式；不具體設(shè)定訂貨期；訂貨時(shí)可以：慢節(jié)奏、大批量、少批次。3）、ABC管理法方式

ABC分類一般是以庫存物料價(jià)值為基礎(chǔ)的，并不能完全反映庫存單元對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)，也不能說明生產(chǎn)、經(jīng)營對庫存單元需求的緊迫性。值得說明的是對物料進(jìn)行的ABC類劃分并不是絕對的，也沒有什么固定的原則，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況綜合性的靈活處理。例如，下面的一些物料就是這樣的情況：供應(yīng)期相對比較長的物料；受季節(jié)變化影響大的物料；產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)急需的物料；市場上比較稀缺的物料；保質(zhì)期很短的產(chǎn)品；某些專用的特殊物料。四、ABC管理法4）、ABC管理法注意事項(xiàng)五、不同類別的物料管理屬性價(jià)值用法差異各種物料通用的大眾料可互用的料專一使用的料特種材料常備性物料常備性物料訂購量亦大計(jì)劃性亦弱管理手法亦粗放適宜大手筆操作控制總量使用范圍廣五、不同類別的物料管理1）、常備性物料2）、專用性物料專用性物料訂購量亦小計(jì)劃性亦強(qiáng)管理手法亦精細(xì)最適宜精打細(xì)算多批次小批量使用范圍有限五、不同類別的物料管理五、不同類別的物料管理外協(xié)分包加工協(xié)作公司3）、外協(xié)件管理管理方法：1、制定外協(xié)管理程序；2、實(shí)施過程審核和產(chǎn)品審核，保證供貨能力；3、實(shí)施體系審核，鑒別供應(yīng)商管理水準(zhǔn)；4、簽定品質(zhì)保證協(xié)議；5、實(shí)施現(xiàn)場指導(dǎo)；6、建設(shè)有效的溝通平臺(tái)和途徑；五、不同類別的物料管理4）、危險(xiǎn)物料與MSDS關(guān)聯(lián)到安全性的物料明示其危害性闡述正確的使用方法告訴異常時(shí)的急救措施MATERIALSAFETYDATASHEET物料安全數(shù)據(jù)表五、不同類別的物料管理4）、危險(xiǎn)物料與MSDS五、不同類別的物料管理5）、不良物料退倉生產(chǎn)部返納不良品時(shí)按下面的步驟和方法進(jìn)行：生產(chǎn)部開具物料返納單；將返納單和不良實(shí)物一起交品質(zhì)部IQC檢驗(yàn)；IQC區(qū)分不良物料是屬于自體不良還是作業(yè)不良后簽字；生產(chǎn)部領(lǐng)回物料返納單和不良實(shí)物；物料部依據(jù)返納單補(bǔ)發(fā)相應(yīng)的物料給生產(chǎn)部；物料部將自體不良的物料退供應(yīng)商，作業(yè)不良的物料實(shí)施報(bào)廢；將有關(guān)數(shù)據(jù)記錄、入帳。不良品的來源：所謂返納的不良品是指物料發(fā)到生產(chǎn)部等使用部門后，又發(fā)現(xiàn)的不合格物料。因這些物料需要換領(lǐng)，所以叫做返納物料。具體包括以下兩種：自體不良物料：生產(chǎn)部在實(shí)際使用中發(fā)現(xiàn)的整批合格物料中所包含的不合格品，因這些不良品是屬于來料本身的，所以又叫做自體不良物料。作業(yè)不良物料：生產(chǎn)部在使用中自己因操作失誤而損壞的材料。五、不同類別的物料管理5）、不良物料退倉五、不同類別的物料管理6）、特采物料的管理特采的定義：對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的物料采取讓步接受的做法就是特采，這些物料就是特采物料。但是要注意，特采物料一般應(yīng)不至于導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格。管理方法：特采物料的管理要點(diǎn)就是標(biāo)識(shí)，這些物料絕對不能與其它同類的物料相混淆，這個(gè)標(biāo)識(shí)狀態(tài)要貫穿到產(chǎn)品的整個(gè)制造過程直到最終的完成品?？梢詫?shí)現(xiàn)有效控制和追溯。注意事項(xiàng)：特采物料一般要由工程、品質(zhì)、生產(chǎn)三大部門會(huì)簽批準(zhǔn)后才可以實(shí)施。標(biāo)識(shí)與區(qū)分投入到生產(chǎn)中生產(chǎn)出良品特采物料采取再加工、配合、優(yōu)化組合、調(diào)節(jié)等措施掩蓋和消化原有的缺陷標(biāo)識(shí)處所流程卡物料箱現(xiàn)品表測試記錄檢查記錄生產(chǎn)日報(bào)出庫單整體標(biāo)識(shí)包括物品與生產(chǎn)記錄專項(xiàng)使用通過生產(chǎn)過程中各方面的配合，促使不良現(xiàn)象不會(huì)產(chǎn)生結(jié)果特采物料的使用方法五、不同類別的物料管理輔助材料一般包括如下類別：——清潔劑類，如：抹機(jī)水、除銹劑、酒精等；——粘接膠水類，如：黃膠水、502、AA膠、熱溶膠等；——散熱油類，如：IC散熱油等；——膠帶類，如：透明膠紙、雙面膠、皺紋膠帶、保護(hù)膜等；——套管類，如：熱縮管、透明套管、陶瓷套管等；——焊錫類，如：焊錫條、錫線、錫膏等；——助焊劑類，如：松香水等；——稀釋劑類，如：天那水、IPA等；——干燥劑類，如：防潮珠、干燥份等；——潤滑油類，如：黃油、機(jī)油、凡士林等；——專用膠水類，如：SONYBOND、3MBOND、CHIPBOND等；——拉扎線類，如：尼龍拉線、塑料線扎、塑鐵線扎等；——墊布類，如：尼龍布、棉布、海面等。7）、輔助材料的管理五、不同類別的物料管理8）、LOSS材料的管理假如你要制造1000件產(chǎn)品，而你在購買原料的時(shí)候可能要訂購1005套，那么，這多出的5套材料就是我們所說的LOSS材料。它的目的是為了預(yù)防損壞、丟失等現(xiàn)象而造成的缺料。LOSS在中文是損耗的意思，LOSS材料就是指預(yù)防生產(chǎn)中發(fā)生損耗的備用材料。對某種產(chǎn)品而言，訂購LOSS材料其實(shí)并不是按多少的百分比來一刀切的。這是因?yàn)橹圃飚a(chǎn)品時(shí)所使用的材料千差萬別,而各種材料發(fā)生損耗的概率也是大不一樣，所以一般是因料而別。通常決定訂購LOSS材料比率的因素包括如下：——物料的易損耗程度；——物料的貴重程度；——物料的形態(tài)，如流體、固體等；——保質(zhì)期限長短。六、物料控制技法在很多企業(yè)里，物料短缺是經(jīng)常的事情，可能是由于司空見慣的緣故，他們都不去分析根本的原因了。供應(yīng)商的原因公司的原因三角債信息失準(zhǔn)管理不協(xié)調(diào)六、物料控制技法雞肋單執(zhí)行力管理素質(zhì)三角債1）、物料短缺的原因六、物料控制技法物料進(jìn)度落后的對策物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期，此時(shí)應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時(shí)間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無替代品。4、在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃。2）、進(jìn)度落后的措施六、物料控制技法按流程處理的方法是：1、預(yù)收貨，通知IQC檢驗(yàn)；*開單法：將進(jìn)料單開好，送IQC；*

網(wǎng)絡(luò)法：將預(yù)收數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)。2、待檢區(qū)：專門放置待檢物料的區(qū)域；3、規(guī)定時(shí)間處理：合格區(qū)（三定）放置；

不合格區(qū)封鎖（隔離），通知處理；待定處理。3）、物料接收與檢驗(yàn)處理六、物料控制技法4）、不合格材料的管理

不合格材料包括下列幾種：——被IQC判定為整批不合格的材料；——生產(chǎn)部在制造作業(yè)中從整批合格的材料里剔除的不良品；——生產(chǎn)部在制造作業(yè)中損壞的材料。不合格材料的管理方法：標(biāo)識(shí)：對不合格的物料進(jìn)行標(biāo)識(shí)，對放置不合格品的區(qū)域進(jìn)行標(biāo)識(shí)，這種標(biāo)識(shí)應(yīng)該可以容易的識(shí)別。隔離：對不合格品要采取一定的措施，如不同的包裝、專門的區(qū)域放置等，以防止產(chǎn)生混淆、用錯(cuò)和誤用。封鎖：對一些具有嚴(yán)重危害性的物料要采取加鎖措施，規(guī)定只能由授權(quán)的人開啟，以防止帶來不良后果。處理：所有已確定的不良品應(yīng)盡快處理掉（一般不能超過3個(gè)工作周），以免占用庫存或影響工作?？梢刹牧鲜侵溉藗儗λ男再|(zhì)、狀態(tài)、規(guī)格、型號(hào)和名稱等不明了，或缺乏證據(jù)。這些材料一般包括下列幾種：——生產(chǎn)過程中被拉亂的零散物料，生產(chǎn)人員不能識(shí)別其規(guī)格或好與壞的狀態(tài)；——物品的標(biāo)識(shí)狀態(tài)遭到損壞，相關(guān)人員不能確定其性質(zhì)的物品；——工作或使用中發(fā)現(xiàn)可疑因素，致使人們對物品的原標(biāo)識(shí)狀態(tài)產(chǎn)生懷疑、不相信等狀態(tài)下所關(guān)聯(lián)的物品；——其它任何情況下所產(chǎn)生的有爭議且無法定奪的物品。六、物料控制技法5）、可疑材料的種類可疑材料的管理方法可疑材料一律按不合格品處理。具體方法參見不合格品管理方法執(zhí)行，只是在標(biāo)識(shí)方法上可以注明是“可疑材料”。有效期限較短的材料管理要點(diǎn):有效期很短的材料小批量多批次訂貨盡量降低庫存時(shí)間六、物料控制技法6）、待處理區(qū)和不合格區(qū)待處理區(qū)：等待處理的區(qū)域，屬于動(dòng)態(tài)性，凡是放在這里的物品都具有明顯的時(shí)效性、責(zé)任人分明；不合格區(qū)：放置不良物品的區(qū)域，屬于靜態(tài)性，是一個(gè)功能明確的處所。這是兩個(gè)功能完全不同的區(qū)域，不能混淆、不能替代。有無區(qū)分，效果完全不同。七、發(fā)料管理發(fā)出物料的過程包括物料從倉庫被拿出到生產(chǎn)車間完成制造前的全部環(huán)節(jié)，具體包括：配料人員依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和BOM事先配備好材料；搬運(yùn)人員在規(guī)定的時(shí)間將配備好的材料轉(zhuǎn)運(yùn)到生產(chǎn)部；配料以外的情況由生產(chǎn)部人員依據(jù)領(lǐng)料單來倉庫領(lǐng)料；按先入先出的原則從倉庫搬運(yùn)物料；進(jìn)行必要的交接手續(xù)；更新帳本和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)；返納不良品；處理不合格品；有效管理物品損耗等。配發(fā)材料領(lǐng)取物料發(fā)料人員收料人員物料交接確認(rèn)表單記錄內(nèi)容確認(rèn)實(shí)物數(shù)量當(dāng)面清點(diǎn)簽字確認(rèn)物料交接管理步驟1）、發(fā)料流程及步驟及時(shí)發(fā)料的依據(jù)：所謂及時(shí)發(fā)料就是即不能遲發(fā)，也不能早發(fā)，而是要準(zhǔn)時(shí)的發(fā)，也就是剛剛要用的時(shí)候剛好發(fā)到手。配料的時(shí)間憑據(jù)是周生產(chǎn)計(jì)劃，為確保發(fā)料準(zhǔn)時(shí)，配料需提前1-2天進(jìn)行，以有意外問題時(shí)有足夠的時(shí)間處理。發(fā)料的時(shí)間憑據(jù)是日生產(chǎn)計(jì)劃，為確保發(fā)料準(zhǔn)時(shí)，發(fā)料前配料擔(dān)當(dāng)要詢問生產(chǎn)部的相關(guān)主任，看是否有必要發(fā)料或有其它改變。一般情況下正常物料的發(fā)出的時(shí)間應(yīng)該不會(huì)有什么問題，出問題的往往是那些不正常的物料，比如：——緊急物料。因物料進(jìn)庫倉促，一些正常手續(xù)得不到履行，故容易出現(xiàn)錯(cuò)亂、混淆和遺漏等；——返納的差補(bǔ)材料。因?yàn)樵撨^程包含的環(huán)節(jié)多、存在的不確定性因素大，又不容易被確認(rèn)，所以，容易出現(xiàn)遲遲得不到解決等。七、發(fā)料管理2）、及時(shí)發(fā)料的依據(jù)發(fā)出物料的方式為保障發(fā)料的有效性，物料部應(yīng)對配發(fā)的物料界定范圍，屬于此范圍時(shí)執(zhí)行配發(fā)，超出此范圍時(shí)由用料單位領(lǐng)取，并把這些規(guī)則編入程序、形成制度。配發(fā)材料的范圍主要包括：正常生產(chǎn)計(jì)劃中包含的LOTSIZE（批量）份材料；IQC檢驗(yàn)合格的材料；有固定形體的普通零部件，如塑膠件、五金零件等。七、發(fā)料管理領(lǐng)取物料的范圍包括：非正常生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)材料，如臨時(shí)生產(chǎn)、試產(chǎn)等；因IQC檢驗(yàn)不合格而特采的材料；沒有固定形體的普通零部件，如油漆、天那水等；貴重的、易損壞的材料，如IC、金、銀等。3）、發(fā)料的方式發(fā)出得到授權(quán)使用的材料一般情況下發(fā)出的材料至少應(yīng)是經(jīng)過整批確認(rèn)合格的材料，但也包括經(jīng)過確認(rèn)的免檢材料和特采料等。如：IQC實(shí)施檢驗(yàn)后判定為合格的材料；IQC雖然免檢，但得到物料部門或其它部門對該材料的許可；IQC檢驗(yàn)不合格，但獲得特采的物料只能用領(lǐng)取的方式發(fā)放。4）、發(fā)料的原則發(fā)料時(shí)遵循“先進(jìn)先出”的原則先進(jìn)先出：FirstInFirstOut（FIFO），先發(fā)先進(jìn)來的材料，后發(fā)后進(jìn)來的材料，確保某些材料不會(huì)在庫中滯留。執(zhí)行先進(jìn)先出時(shí)要遵守如下的規(guī)定：決定物料“先進(jìn)來”的依據(jù)是物品本身的生產(chǎn)日期，而不是入庫日期。這是因?yàn)槿霂烊掌趯τ谖锪蟻碚f是一個(gè)有變數(shù)的相對日期，而生產(chǎn)日期卻是絕對的。倉庫的物料擺放位置要對實(shí)施先進(jìn)先出具有可操作性。也就是說先放進(jìn)的物料不能被后放進(jìn)的物料所阻擋，而導(dǎo)致先放進(jìn)的物料不先取出來。七、發(fā)料管理八、產(chǎn)品收尾與物控產(chǎn)品掃尾臨時(shí)掃尾階段性掃尾徹底掃尾臨時(shí)停產(chǎn)轉(zhuǎn)換機(jī)型終結(jié)生產(chǎn)完成批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)移因轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種而掃尾時(shí)主要由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)進(jìn)行，但在有必要時(shí)物料部可以適當(dāng)配合。具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施物料的撤除和清點(diǎn)等工作；對于剩余在生產(chǎn)線的量比較多的物料生產(chǎn)部可以申請入庫管理；物料部把申請入庫的物料放置在機(jī)動(dòng)區(qū)，待下次生產(chǎn)時(shí)優(yōu)先發(fā)出；申請入庫的物料一般不實(shí)施入帳管理。1）、轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種的掃尾方式2）、完成訂單批量的掃尾方式生產(chǎn)中每完成一個(gè)訂單的批量時(shí)，需要進(jìn)行物料的掃尾工作，這個(gè)工作由物料部和生產(chǎn)部合作進(jìn)行。具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施該批量全部物料的撤除和清點(diǎn)等工作；所有剩余在生產(chǎn)線的物料要列成清單，按剩余物料申請入庫管理；物料部把申請入庫的物料通知IQC檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格的物料實(shí)施入庫管理，不合格物料按不良品處理；物料部統(tǒng)計(jì)該批量生產(chǎn)物料的損耗情況，并制定報(bào)告書；這類入庫的物料要實(shí)施入帳管理。八、產(chǎn)品收尾與物控八、產(chǎn)品收尾與物控3）、產(chǎn)品生產(chǎn)終結(jié)的掃尾產(chǎn)品生產(chǎn)終結(jié)指的是該產(chǎn)品已沒有生產(chǎn)計(jì)劃或訂單，并且在今后比較長的時(shí)間內(nèi)不會(huì)再生產(chǎn)的產(chǎn)品。對這類產(chǎn)品物料部要實(shí)施徹底掃尾，具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施該產(chǎn)品全部物料的撤除和清點(diǎn)等工作；所有剩余在生產(chǎn)線的物料要列成清單，按剩余物料申請入庫管理；物料部把申請入庫的物料通知IQC檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格的物料分成兩類：通用物料和專用物料；

注：通用類物料指的是有兩個(gè)以上產(chǎn)品可以共同使用的物料，它們具有互換性；專用類物料指的是該物料只能在某一個(gè)產(chǎn)品上使用，別的產(chǎn)品不能用。把通用類物料實(shí)施入庫管理，入帳后等待重新使用；專用類物料入庫后放置在機(jī)動(dòng)區(qū)保管，如果保管一年后還找不到用場的話報(bào)實(shí)施廢處理；IQC檢驗(yàn)不合格的物料入庫后按不良品處理；物料部統(tǒng)計(jì)該產(chǎn)品生產(chǎn)物料的損耗情況，并制定報(bào)告書。4）、剩余材料

生產(chǎn)中的剩余材料是指因工作失誤、改進(jìn)工藝、發(fā)生設(shè)計(jì)和計(jì)劃改變等情況，而導(dǎo)致的在預(yù)定的計(jì)劃期內(nèi)無法再使用的物料。這些物料是現(xiàn)實(shí)存在的，但是，已經(jīng)基本上肯定暫時(shí)不會(huì)用它。然而，從降低庫存成本的角度出發(fā)，物料部要盡快處理它們。八、產(chǎn)品收尾與物控計(jì)劃使用的物料實(shí)際使用的物料＋剩余物料正常因素非正常因素不能減少可以減少工作失誤計(jì)劃改變改進(jìn)工藝節(jié)約用料八、產(chǎn)品收尾與物控九、實(shí)施材料核銷

材料核銷就是核對材料的使用結(jié)果，注銷已經(jīng)完成使命的部分，清算余留的部分。這個(gè)過程有點(diǎn)類似于財(cái)務(wù)工作中的沖帳。具體內(nèi)容包括：檢查實(shí)際用料量；確認(rèn)應(yīng)該用料量；計(jì)算超出用料量；與規(guī)定的損耗量進(jìn)行比較；得出核銷結(jié)果；采取處理措施。實(shí)際材料用量規(guī)定材料用量超出量超出量損耗量核銷結(jié)果一一＝＝實(shí)施材料核銷的方法：材料核銷可以由財(cái)務(wù)或采購人員實(shí)施，但物料部門實(shí)施時(shí)更顯得便利一些。通常實(shí)施的步驟如下：確認(rèn)完成的這么多產(chǎn)品H使用了多少材料X；檢查完成這么多的產(chǎn)品應(yīng)該使用多少材料Y；用實(shí)際使用的材料數(shù)X減去應(yīng)該使用的材料數(shù)Y，看超量結(jié)果M；計(jì)算規(guī)定的材料損耗量N；用超量結(jié)果M減去規(guī)定的損耗量N，再看結(jié)果A；如果結(jié)果A為零，則核銷OK；如果A結(jié)果為負(fù)數(shù)，則也核銷OK，并且存在節(jié)余；如果A結(jié)果為正數(shù)，則核銷NG，需要找出超量的內(nèi)容并進(jìn)一步落實(shí)。九、實(shí)施材料核銷核銷結(jié)果計(jì)算公式中各個(gè)符號(hào)代表的意義如下：H：表示完成的產(chǎn)品數(shù)量X：表示實(shí)際使用的材料數(shù)量Y：表示應(yīng)該使用的材料數(shù)量，用H乘以單件用量可得；M：表示實(shí)際超出的用量N：表示規(guī)定的損耗量A：表示核銷結(jié)果a：表示規(guī)定的損耗系數(shù)b：表示單件產(chǎn)品中材料的單位用量九、實(shí)施材料核銷核銷結(jié)果A的計(jì)算方法：M=X-YY=H·bN=Y·a%A=M–N核銷結(jié)果分析方法：A=0時(shí)，核銷結(jié)果OK，表示物料控制工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；A小于0時(shí)，核銷結(jié)果OK，表示物料控制工作超過標(biāo)準(zhǔn)；A大于0時(shí)，核銷結(jié)果NG，表示物料控制工作未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。注意事項(xiàng)：通常在A不等于零時(shí)需要更進(jìn)一步的尋找原因，小于零時(shí)找出節(jié)余的好的原因，發(fā)揚(yáng)廣大；大于零時(shí)找出浪費(fèi)的差的原因，采取必要的措施糾正，努力控制。十、應(yīng)對生產(chǎn)計(jì)劃取消的物控取消生產(chǎn)計(jì)劃常常是在預(yù)想不到的狀態(tài)下產(chǎn)生的，導(dǎo)致這種狀態(tài)出現(xiàn)的直接原因一般有訂單被取消、運(yùn)輸中斷、出貨過程被卡等。在這樣的情況下，生產(chǎn)部門已經(jīng)沒有必要再繼續(xù)維持生產(chǎn)了，所以，生管部門被迫取消生產(chǎn)計(jì)劃。常見的取消生產(chǎn)計(jì)劃的情形和原因包括：因商務(wù)原因終止訂單、合同；因產(chǎn)品被指出具有品質(zhì)缺陷而勒令停產(chǎn)；因產(chǎn)品被指控具有權(quán)益糾紛而封停；因市場疲軟而壓縮或減量生產(chǎn)；因自然災(zāi)害導(dǎo)致物流系統(tǒng)中斷，不能繼續(xù)生產(chǎn)；因海關(guān)手續(xù)不合適而導(dǎo)致暫停生產(chǎn)；因與政府關(guān)聯(lián)的其它事務(wù)影響而不能生產(chǎn)。取消生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)常常造成正常的物流秩序被打亂，有時(shí)甚至還會(huì)影響到整個(gè)物控系統(tǒng)的運(yùn)作。因此，物料部要慎重對待取消生產(chǎn)計(jì)劃的情況，并且最好能夠事先制定出應(yīng)對的預(yù)防措施，以便一旦發(fā)生時(shí)不會(huì)措手不及。生產(chǎn)部清除所有物料物控狀態(tài)生部部拆除不良產(chǎn)品物料部酌情處理被清除的物料物料部保管清理后的產(chǎn)品物料部實(shí)施盤點(diǎn)徹底取消或終止生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)的物控示意圖：徹底取消生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部盡量維持現(xiàn)有狀態(tài)物控狀態(tài)生產(chǎn)部按現(xiàn)狀態(tài)保管物料物料部在機(jī)動(dòng)區(qū)保管物料臨時(shí)取消生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)取消或暫停生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)的物控示意圖：十、應(yīng)對生產(chǎn)計(jì)劃取消的物控取消生產(chǎn)計(jì)劃的應(yīng)對策略：取消生產(chǎn)計(jì)劃雖然是突發(fā)行為，但在突發(fā)之前往往也會(huì)有預(yù)兆。通過對大部分取消生產(chǎn)計(jì)劃的事例研究發(fā)現(xiàn)，每一次的取消都有它潛在的原因和發(fā)生前的征兆。因此，物料部如果能夠探索出這種原因并預(yù)知了發(fā)生征兆時(shí)，實(shí)施取消生產(chǎn)計(jì)劃的物控工作將會(huì)變得更加簡單和容易。在這方面的經(jīng)驗(yàn)措施包括：善于總結(jié)每次取消生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)生特點(diǎn)和規(guī)律；雖然總在忙于工作，但也要適當(dāng)觀察工作以外的事情和變化；構(gòu)筑廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)；善于捕捉信息，并解剖信息的內(nèi)涵；把工作經(jīng)驗(yàn)變成制度，管理實(shí)際工作；多實(shí)行走動(dòng)式管理，即便發(fā)現(xiàn)不了奧秘，也可以查看虛實(shí)。取消生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)物料部主管要主動(dòng)制定應(yīng)對策略，指導(dǎo)下屬采取措施，而不能被動(dòng)的應(yīng)付。這些策略包括：冷靜的心態(tài)，遇變不驚；物料部積極處理取消生產(chǎn)計(jì)劃帶來的遺留事項(xiàng)；物料部有能力處理好取消生產(chǎn)計(jì)劃的所有關(guān)聯(lián)的遺留事項(xiàng)；物料部為公司減少了浪費(fèi)，節(jié)約了物料；不會(huì)推責(zé)地說：沒有場地??；沒有哪個(gè)部門能夠比物料部做的更好。十、應(yīng)對生產(chǎn)計(jì)劃取消的物控十一、物料告急指示燈系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)看板一旦生產(chǎn)線發(fā)生物料告急時(shí)，將通過指示燈的形式提前通知關(guān)聯(lián)部門，包括物料部、市場部、工程部、生產(chǎn)管理辦公室等。物料告急指示燈有幾種不同的指示方式，通常黃顏色燈亮并伴有音樂提示時(shí)表示生產(chǎn)線的材料供應(yīng)開始緊張，如果不及時(shí)采取措施的話可能會(huì)在1個(gè)小時(shí)內(nèi)發(fā)生斷料。而紅燈亮?xí)r表示斷料已經(jīng)發(fā)生，生產(chǎn)線被迫停開。物料告急指示燈告訴人們的是一種需要處理的等待狀態(tài)，如果得不到有效處理，燈就一直亮著。而如果亮著的是紅燈的話，那么，就意味著生產(chǎn)斷料事故的發(fā)生和持續(xù)。

一般情況下，物料告急指示燈并不是獨(dú)立使用的。而是與其它生產(chǎn)關(guān)聯(lián)因素協(xié)同使用，包括工程因素、設(shè)備因素、人員因素、品質(zhì)因素等。一旦發(fā)現(xiàn)有異常情況燈亮?xí)r，相關(guān)人員要迅速詢問原因，對癥處理。方法是：——針對亮燈指示情況立刻用電話聯(lián)系；——必要時(shí)派人或管理者親自到現(xiàn)場查看；——積極采取措施，盡可能縮短亮燈的時(shí)間；——采取預(yù)防措施，防止亮燈。亮燈方法可以作為考核部門工作績效的指標(biāo)之一，如果把全年度的亮燈時(shí)間統(tǒng)計(jì)起來分析時(shí)，各部門的缺點(diǎn)就顯而易見了。當(dāng)看到這樣的“成績”時(shí)，作為部門的主管，你還能說些什么呢？十一、物料告急指示燈系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)看板的維護(hù)責(zé)任屬于工程技術(shù)部，但使用權(quán)利屬于生產(chǎn)部。當(dāng)各制造現(xiàn)場有使用需要時(shí)要逐級(jí)向上報(bào)告，并最終由制造課長決定是否執(zhí)行和如何執(zhí)行。具體的要求是：——按燈類別的決定權(quán)屬于：生產(chǎn)部制造課長；——如果按紅燈后要在最快的時(shí)間內(nèi)通報(bào)生產(chǎn)部主管；——按紅燈后生產(chǎn)部即電話通知責(zé)任部門，已開始記錄事故時(shí)間；——除綠燈外其它所有色燈亮?xí)r都會(huì)記錄自動(dòng)時(shí)間。十一、物料告急指示燈系統(tǒng)JIT：準(zhǔn)時(shí)制VMI：供應(yīng)商存貨管理關(guān)鍵點(diǎn)：盡可能適應(yīng)客戶要求，把握公司必須的倉庫、物管、貨款、政策、效率十二、JIT與VMI十二、ERP與物控物料跟催的方法有：1、按定單跟催：按定單預(yù)定的進(jìn)料日期提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。＊

聯(lián)單法：將訂購單按日期順序排列好，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。＊

統(tǒng)計(jì)法：將訂購單統(tǒng)計(jì)成報(bào)表，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。2、定期跟催：于每周固定時(shí)間，將要跟催的訂單整理好，打印成報(bào)表定期統(tǒng)一跟催。3、現(xiàn)場蹲點(diǎn)物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期，此時(shí)應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時(shí)間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無替代品。4、在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃ERP系統(tǒng)：建立的必要性，類別多，規(guī)格復(fù)雜，數(shù)量零散。十三、發(fā)生異常問題怎么辦？進(jìn)度落后之措施1、提升產(chǎn)能：（1）增加瓶頸工程之人員（或臨時(shí)工）及機(jī)器。（2）必要時(shí)增加輪班。（3）部份工作考慮委外加工。2、調(diào)整出貨計(jì)劃：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。3、減少緊急訂單之插入：在作生產(chǎn)計(jì)劃與銷貨計(jì)劃協(xié)商時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)保留5％的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下，銷售部門應(yīng)晝節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。4、延長工作時(shí)間或休假日調(diào)班。案例：Wal-mart如何管理供貨工廠工廠認(rèn)可供應(yīng)商管理：分別編碼，建立檔案訂單：量大、價(jià)廉、交期準(zhǔn)確三振出局道德標(biāo)準(zhǔn)部門審核（綠、黃、橙、紅）饋贈(zèng)與禮品原則產(chǎn)品檢驗(yàn)制度十四、MRB：MaterialReviewBoard，材料評審委員會(huì)。企業(yè)能否建立有效的MRB(或MFT)

，是反映企業(yè)管理能力的一個(gè)重要指標(biāo)。它其實(shí)是企業(yè)的一個(gè)多功能組織，作用就是對即將要報(bào)廢的材料（包括產(chǎn)品和設(shè)備）進(jìn)行評價(jià)并作出相關(guān)決定。同時(shí)，MRB又是一個(gè)松散的組織，它平時(shí)不發(fā)揮任何作用，只有在相關(guān)部門申請報(bào)廢材料時(shí)才由指定的委員長牽頭組成。委員長一般由企業(yè)副總級(jí)別以上的人員擔(dān)任，具體則成員包括品質(zhì)、工程、物料、生產(chǎn)等關(guān)聯(lián)部門的經(jīng)理、工程師或其他必要的代表。當(dāng)企業(yè)沒有建立MRB程序時(shí)，那些無法繼續(xù)使用的物品往往得不到及時(shí)處理，要么被擱置一角，占用現(xiàn)場空間；要么露天放置，任其日曬雨淋，自然腐朽。這些都是浪費(fèi)的表現(xiàn)，而建立MRB的目的就是要有效地解決它們。處理不合格品減少庫存加快流通改善環(huán)境預(yù)防措施1）、處理在庫不合格品十四、MRB

在庫的不合格品是指來源于庫存過程中發(fā)生的不良品和生產(chǎn)過程中返納到物料部的作業(yè)不良品。所謂返納的不良品是指物料發(fā)到生產(chǎn)部等使用部門后，又發(fā)現(xiàn)的不合格物料。因這些物料需要換領(lǐng)，所以叫做返納物料。具體包括以下兩種：自體不良物料：生產(chǎn)部在實(shí)際使用中發(fā)現(xiàn)的整批合格物料中所包含的不合格品，因這些不良品是屬于來料本身的，所以叫做自體不良物料。作業(yè)不良物料：生產(chǎn)部在制造過程中自己因操作失誤而損壞的材料。2）、在庫不合格品來源3）、處理在庫不合格品的方法在庫不合格品的處理步驟和方法物料部要督促不定期處理在庫不合格品，不定期是指這些物品存放到一定的量的時(shí)期，一般根據(jù)實(shí)際需要具體決定。處理步驟和方法是：封鎖或隔離發(fā)現(xiàn)的在庫不良品；必要時(shí)邀請工程和品質(zhì)部門召開檢討會(huì)議；將檢討結(jié)果形成文件；倉管人員執(zhí)行該文件，處理不合格品；處理措施要合理，如符合經(jīng)濟(jì)性、環(huán)保性等。MRB十四、MRB品管部隔離放置不定期召開檢討會(huì)議在庫不合格品決定處理措施實(shí)施處理檢討物料部工程部4）、處理在庫不合格品的流程5）、預(yù)防并處理呆料和廢料呆料廢料報(bào)廢處理不及時(shí)處理不能有效安置不能有效利用十五、防止各種失效失效有名無實(shí)形同虛設(shè)設(shè)備器具規(guī)章制度倉儲(chǔ)環(huán)境消防設(shè)施十五、防止各種失效倉庫的防失效管理是一種預(yù)防措施，它的目的是確保倉庫的各項(xiàng)制度和政策能落實(shí)到位，倉庫設(shè)施持續(xù)良好，運(yùn)作次序井然有序、管理功能狀態(tài)和諧、管理能力充足。具體措施包括：定期點(diǎn)檢規(guī)章制度的有效性，包括收發(fā)制度、存貯制度、環(huán)境制度和人員崗位責(zé)任制度等；點(diǎn)檢的周期一般以年度為頻次進(jìn)行，但在有新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)除外；定期召開倉庫管理工作會(huì)議，了解人員需求、掌握工作動(dòng)態(tài)、挖掘存在的問題；制定人員培訓(xùn)計(jì)劃，定期實(shí)施培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：工作技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)、規(guī)章制度、見習(xí)先進(jìn)工廠的倉庫管理經(jīng)驗(yàn)等；問題點(diǎn)的糾正、預(yù)防和措施結(jié)果驗(yàn)證，即針對過往工作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)要采取下列措施：a、分析原因；b、采取糾正措施；c、制定預(yù)防再發(fā)的計(jì)劃和實(shí)施方案；d、驗(yàn)證措施結(jié)果；e、把好的措施變成制度推廣。防失效管理：防止規(guī)章制度形式化，保障物料管理過程有效，降低庫存損失和庫存成本，提高效益。十六、盤點(diǎn)制度

盤點(diǎn)實(shí)際上是另一種形式的檢查確認(rèn)，通過盤點(diǎn)，即可以發(fā)現(xiàn)操作中的失誤，又可以確認(rèn)工作效果。其具體的作用如下：督促作用，即督促物料人員認(rèn)真工作；檢查作用，即檢查收發(fā)料和搬運(yùn)過程中產(chǎn)生的錯(cuò)誤；確認(rèn)作用，即確認(rèn)帳、物的一致性和準(zhǔn)確性；訂貨依據(jù)，因盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確，所以，可以作為訂貨的依據(jù)。盤點(diǎn)有封閉式和半封閉式兩種，封閉式是指與外界斷絕而隔離進(jìn)行，半封閉式則是局部隔離進(jìn)行。盤點(diǎn)一般應(yīng)在倉庫主任的主導(dǎo)下按規(guī)定或計(jì)劃實(shí)施。盤點(diǎn)的種類日常小節(jié)月度盤點(diǎn)季度盤點(diǎn)年度總盤周盤點(diǎn)制訂盤點(diǎn)計(jì)劃盤點(diǎn)查驗(yàn)帳目清點(diǎn)實(shí)物盤點(diǎn)結(jié)果尋找原因、糾正下次盤點(diǎn)確認(rèn)建立預(yù)防措施保持OKNG兼顧品質(zhì)及包裝狀態(tài)盤點(diǎn)的實(shí)施步驟示意圖十六、盤點(diǎn)制度年度盤點(diǎn)改進(jìn)措施盤點(diǎn)結(jié)果總的帳/物數(shù)量包裝裝態(tài)安全、放置狀態(tài)環(huán)境、品質(zhì)狀態(tài)生產(chǎn)計(jì)劃/決策評價(jià)物控效果評價(jià)物管效果庫存材料庫存成品庫存積壓品庫存不良品十六、盤點(diǎn)制度年度盤點(diǎn)的工作內(nèi)容十六、盤點(diǎn)制度

盤點(diǎn)的種類除前面所述的日常、月度和年度盤點(diǎn)外，在一些特殊情況下也需要進(jìn)行盤點(diǎn)，比如停業(yè)、整頓、結(jié)帳等盤點(diǎn)。這些盤點(diǎn)往往是隨工作進(jìn)行狀態(tài)而出現(xiàn)的，可以預(yù)見但不便于計(jì)劃，一般需要在領(lǐng)導(dǎo)的指示下實(shí)施。具體的情況如下：——停業(yè)盤點(diǎn)：指終止某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，對該項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，以便完全消除其存在的影響。——整頓盤點(diǎn)：日常工作中因某項(xiàng)業(yè)務(wù)出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者為了徹底理清頭緒而指示的盤點(diǎn)?！Y(jié)帳盤點(diǎn)：某項(xiàng)工作進(jìn)行過程中當(dāng)完成一個(gè)段落時(shí)，為了給關(guān)聯(lián)人員結(jié)帳或順利開展下一步的工作而進(jìn)行的前期盤點(diǎn)?！粨舯P點(diǎn)：一般是針對貴重物料進(jìn)行的突擊檢查，目的是為了確保貴重物品的安全。十六、盤點(diǎn)制度第九章出貨與銷售管理出口型企業(yè)物控要點(diǎn)確認(rèn)樣品的技巧出貨統(tǒng)計(jì)巧妙應(yīng)對交期延遲的方法裝箱發(fā)貨的技巧生產(chǎn)樣品一、出口型企業(yè)物控要點(diǎn)定艙：先確認(rèn)生產(chǎn)是否完畢,再傳定艙委托書給貨代，寫明船期、始發(fā)港、目的港、柜數(shù)(區(qū)別大小)、毛重、凈重、材積等。貨代定艙成功后發(fā)送進(jìn)倉單的傳真，告訴提貨時(shí)間、地點(diǎn)及單證送達(dá)截止日期。跟單員將詳細(xì)情況通知工廠(品名、箱數(shù)、時(shí)間、編號(hào)、聯(lián)系人、電話),然后跟蹤實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r,如有任何異常,及時(shí)保持聯(lián)系。準(zhǔn)備報(bào)關(guān)資料：①如無商檢單,需如下單證：報(bào)關(guān)委托書、報(bào)關(guān)發(fā)票、裝箱單、報(bào)關(guān)單、核銷單；②如果是通關(guān)單，也需提供；③如果有商檢換證憑單，需如下單證：報(bào)關(guān)資料(同①)，商檢單據(jù)(商檢換證憑單、發(fā)票、必要時(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)證明)。裝柜、確認(rèn)。

需要多次確認(rèn)，因?yàn)楦膯我召M(fèi)。貨代或司機(jī)(發(fā)票、裝箱單、運(yùn)單、產(chǎn)地證、保險(xiǎn)單)。T/T(電匯匯票)時(shí),催促客戶付款；L/C(信用證)或D/P(付款交單),確認(rèn)后交單。關(guān)于倒簽單、時(shí)限等。07倒簽單02準(zhǔn)備報(bào)關(guān)資料01定艙標(biāo)題03提貨04確認(rèn)運(yùn)單05交接單證06收匯將公司的樣品目錄寄給相應(yīng)的客戶：推廣公司產(chǎn)品的個(gè)人或公司.（1）

如何保證版次最新？(版次控制，一般按季度區(qū)別,將公司的新產(chǎn)品登錄上去)（2）

哪些情況下需要寄目錄(一般是客戶自己打電話到公司,業(yè)務(wù)員再將公司的目錄寄給客戶)（3）

常用有哪些郵寄方式？(一般來說,認(rèn)為較重要的客戶,就用快遞,不是很重要的客戶就用普通郵件)（4）

一般通過哪幾家快遞公司？(EMS或中企快遞或藍(lán)天快遞一般為到付—即客戶付費(fèi))？（5）

郵寄時(shí)要保存什么資料(掛號(hào)單或快遞單)（6）

郵寄過的客戶予以登記（登記表）嗎？（是）二、確認(rèn)客戶樣品的技巧

當(dāng)樣品寄出之后,再將《樣品確認(rèn)單》傳給客戶,需請客戶確認(rèn)回傳,樣品的各方面性能,需改進(jìn)則改進(jìn)。三、生產(chǎn)樣品部份客戶看到較好的外觀.直接以目錄的款式要求工廠報(bào)樣.報(bào)價(jià).報(bào)價(jià)需呈副總以上核準(zhǔn)以后.傳真給客戶.客戶確認(rèn)后.需填寫《工廠樣品訂單》.待樣品生產(chǎn)好后.給質(zhì)保部門檢驗(yàn)合格后,則以客戶需求時(shí)間的緊急與否.快遞方式或汽運(yùn)方式郵寄.[“客戶確認(rèn)”的方式有幾種（只須傳真有客戶蓋章簽名生效）、《工廠樣品訂單》須副總以上簽名？(是)“待樣品生產(chǎn)好后”通常誰去“給”質(zhì)保部門檢驗(yàn)？（樣品制作部門）]1部份客戶需要為其開發(fā)新的外觀.則需技術(shù)研發(fā)部開發(fā)新的模具.先核算所需模具費(fèi)用,再報(bào)給客戶(一般以正式訂單的多少,超過一定的數(shù)量.模具費(fèi)從貨款中扣出---即客戶在訂單超過一定的數(shù)量后可回收已預(yù)交的模具費(fèi)),再報(bào)每具成本的單價(jià).寫傳真給客戶,客戶同意簽章確認(rèn)之后,通報(bào)研發(fā)部門.研發(fā)部門排《模具開發(fā)進(jìn)程表》,一面則需追蹤新模具的開發(fā)進(jìn)度.一面追研發(fā)部門做材料表,再下《工廠樣品訂單》.生產(chǎn)好質(zhì)保部門檢驗(yàn)合格后,寄給客戶.一般針對新客戶新的外觀.業(yè)務(wù)部門需保留樣件一具,以做日后正貨訂單的依據(jù).客戶開發(fā)新產(chǎn)品2工廠現(xiàn)有樣品四、巧妙應(yīng)對交期延遲的方法部份訂單客戶欠資料.比如.客戶未包材資.式樣資料等等.均需打電話或傳真追客戶的資料.一般是客戶給齊包材資料之后半個(gè)月之后出貨.客戶資料欠缺02若屬工廠原因,比如欠料.技術(shù)問題等等.需延遲出貨,從生管部得知新的交期再以傳真或電話方式知會(huì)客戶,取得客戶同意之后,更改訂單交期.工廠自身原因01若客戶實(shí)屬不同意交期延遲,或者取消訂單,或者與客戶協(xié)商工廠負(fù)擔(dān)部分運(yùn)費(fèi)或其它雜費(fèi).工廠內(nèi)部.欠料則追采購部的到料情況.若屬技術(shù)問題.則追技術(shù)部門的技術(shù)進(jìn)展情況.若屬工廠生產(chǎn)進(jìn)度問題.則與生管部門協(xié)商.工廠內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度需怎樣改進(jìn),才能滿足供貨需求,哪部分訂單需趕緊,哪部分訂單可以往后挪.1.提前兩天從生管得知某訂單可以出貨時(shí).將訂單之《發(fā)貨裝箱資料》傳給客戶,以知會(huì)客戶此訂單可以出貨.一般情況在得到客戶確認(rèn)的書面文件后之后才可出貨.2.客戶接到發(fā)貨裝箱資料后即會(huì)通知入倉地址3.接到客戶的入倉單之后.即開立《出貨單》.若公司裝不完貨.需打電話在外面請車裝貨.4.確認(rèn)DOCKCHECK的結(jié)果。5.出貨時(shí).行銷與倉管.行銷通知生管人員.生管請生產(chǎn)線員工搬貨.裝車時(shí).行銷人員需在旁點(diǎn)數(shù).確認(rèn)無誤后在出貨單上簽名.將入倉單交給司機(jī).發(fā)汽運(yùn)或的空運(yùn)的需吩咐司機(jī).買保險(xiǎn)的比率.[你按什么規(guī)定吩咐司機(jī)“買保險(xiǎn)的比率”？依客戶、運(yùn)輸類別而定？](依產(chǎn)品的價(jià)值及數(shù)量的多少而定,)6.貨出工廠后需將其所出貨訂單規(guī)格及數(shù)量等等登記在《客戶出貨追蹤表》上(貨裝上車后需將保安聯(lián)交給保安,出貨后將訂單拿出放到每個(gè)客戶已出貨的訂單文件來里面)7.

司機(jī)將貨運(yùn)單或入倉單簽回聯(lián)帶回,業(yè)務(wù)部門需將此單傳給客戶.表示此貨已從工廠出運(yùn).8.

出貨后幾天,估計(jì)客戶已收到貨,需填《收貨確認(rèn)單》給客戶簽名蓋章傳回,表示貨已收到.9.有部份客戶買工廠自己的品牌.則需查成品倉庫存的實(shí)際數(shù)量,可挪用的則需挪用.若無庫存再下工廠訂單安排生產(chǎn).10.每周六將所出貨包括正貨及樣品均列出來.交與財(cái)務(wù)對帳核算.五、確保準(zhǔn)確無誤裝箱發(fā)貨的技巧五、正確做好出貨統(tǒng)計(jì)分析每個(gè)客戶每半年統(tǒng)計(jì)一次.查出哪些客戶已報(bào)了樣.而沒有正貨訂單下達(dá).需詢問客戶的原因所在.針對客戶給的交期與工廠實(shí)際出貨日期做比較.哪些是客戶原因造成的.哪些是工廠內(nèi)部原因造成的.需一一做分析.每月按客戶出貨數(shù)量統(tǒng)計(jì).分機(jī)型統(tǒng)計(jì)所出貨數(shù)量.進(jìn)行月與月的比較.機(jī)型比較.客戶之間接單比較.出貨統(tǒng)計(jì)01

正貨出貨統(tǒng)計(jì)02

樣品出貨統(tǒng)計(jì)03

交期達(dá)標(biāo)率統(tǒng)計(jì)建