企業(yè)內(nèi)部控制 程新生課件 6正式和非正式控制

9．1正式控制9．2非正式控制9．3正式控制與非正式控制的協(xié)同9．4正式控制和非正式控制案例第六章正式控制和非正式控制

1南開大學(xué)程新生等背景資料本篇主要介紹了一下幾類控制方式：正式控制和非正式控制(軟控制)，委托型控制與直接型控制，設(shè)定目標(biāo)、以結(jié)果引導(dǎo)相關(guān)人員和組織的行為，實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。本章涉及內(nèi)容為正式控制系統(tǒng)與非正式控制(軟控制)系統(tǒng)。正式控制系統(tǒng)是通過組織正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序運(yùn)行，非正式控制則是通過正式系統(tǒng)以外的，諸如信任、獎勵、交談等途徑實施控制。麥當(dāng)勞快餐公司的連鎖店遍布世界各地，其產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化控制。通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。而公司的另外一個控制手段是塑造組織文化，非正式控制2南開大學(xué)程新生等9．1正式控制正式控制概念制度控制正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)邊界控制與分工

舉例——麥肯錫的保密機(jī)制

3南開大學(xué)程新生等正式控制正式控制是指通過制定各種規(guī)章、制度等契約性規(guī)范來實現(xiàn)對員工行為的控制“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”－是否完成預(yù)定目標(biāo)“時間標(biāo)準(zhǔn)”－是否在規(guī)定時間內(nèi)完成“責(zé)任”－如果目標(biāo)沒有完成，誰來負(fù)責(zé)4南開大學(xué)程新生等制度控制制度控制是以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和考核業(yè)績?yōu)槟康模靡?guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他官僚機(jī)制來實現(xiàn)的當(dāng)信息處理的行為和方法過于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價格機(jī)制實施控制時，就采用制度控制機(jī)制5南開大學(xué)程新生等制度控制－“沒有規(guī)矩不成方圓”

動態(tài)考核與核算制度信息系統(tǒng)督導(dǎo)制度（數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能）獨(dú)立、靈敏的監(jiān)督組織定期與不定期的檢查制度責(zé)任追究制度風(fēng)險容量與風(fēng)險容忍度風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)與權(quán)限結(jié)構(gòu)

6南開大學(xué)程新生等制度控制－科層控制科層制度作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種金字塔式的指令鏈結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織范式，在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部以科層劃分為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級按照上級的計劃和命令行事，從而實現(xiàn)控制目標(biāo)。但這種控制容易降低企業(yè)快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新精神，造成決策信息的缺失、失真，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率遞減7南開大學(xué)程新生等表6－1公司規(guī)章制度執(zhí)行情況分析表項目很好較好一般較差不了解人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%《內(nèi)部常規(guī)管理信息控制流程》執(zhí)行情況03275460327《公司財務(wù)管理制度》執(zhí)行情況06552180327《人力資源管理制度》執(zhí)行情況05463270327《公司項目權(quán)限管理手冊》執(zhí)行情況054621819327《全面預(yù)算管理制度》執(zhí)行情況196551903278南開大學(xué)程新生等MP公司正式控制效果分析針對MP董事會成員發(fā)放調(diào)查問卷的回收結(jié)果顯示，公司規(guī)章制度執(zhí)行情況總體較好，其中認(rèn)為公司《內(nèi)部常規(guī)管理信息控制流程》執(zhí)行情況一般的樣本占46％認(rèn)為公司《公司財務(wù)管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％認(rèn)為公司《人力資源管理制度》執(zhí)行情況較好的占46％認(rèn)為公司《項目權(quán)限管理手冊》執(zhí)行情況較好的占46％認(rèn)為公司《全面預(yù)算管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％但對上述這些制度，有27％的董事表示“不了解”，這從另一側(cè)面說明公司應(yīng)加強(qiáng)制度的普及和推廣工作，實現(xiàn)規(guī)章制度的制定以業(yè)務(wù)流程為中心，緊跟流程過程、變革及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將制度建設(shè)及執(zhí)行落到實處9南開大學(xué)程新生等正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)科層制度——缺乏靈活性建立彈性化架構(gòu)基礎(chǔ)——穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)的核心層級制特點——不因企業(yè)內(nèi)外部的原因而經(jīng)常變動核心科層制之上的各有機(jī)單元是可以隨機(jī)調(diào)整的10南開大學(xué)程新生等可隨即調(diào)整的有機(jī)單元任務(wù)小組：包括獨(dú)立的和顧問式工作團(tuán)隊：包括綜合型和自我管理型委員會制度：包括臨時的和常設(shè)的優(yōu)點：在局部領(lǐng)域?qū)⒂袡C(jī)式結(jié)構(gòu)單位附加在科層組織之上，從而把集權(quán)和分權(quán)、穩(wěn)定和變化、單一和多樣統(tǒng)一起來，提高了整個組織的適應(yīng)性

11南開大學(xué)程新生等協(xié)調(diào)方式分類（加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利．明茨伯格）相互調(diào)整方式直接監(jiān)督方式，運(yùn)用規(guī)章制度、文件指令進(jìn)行協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)，又可分為工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化、工作技能標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)論（管理學(xué)家厄威克）：專門委員會在裁決、協(xié)調(diào)、控制、人事任免、政策制定等方面比較有效，而在檢查、監(jiān)督方面的效果一般。調(diào)查（美國管理協(xié)會）12南開大學(xué)程新生等表6－2美國管理協(xié)會關(guān)于委員會活動及其作用的調(diào)查

委員會活動\成效A（%）B（%）C（%）D（%）計劃控制確定目標(biāo)組織權(quán)限爭執(zhí)創(chuàng)新咨詢決策信息溝通行政20253559030151020202020352510202530152525251020—203510352535302050—302550303013南開大學(xué)程新生等邊界控制

戰(zhàn)略邊界商業(yè)行為邊界組織運(yùn)行邊界

14南開大學(xué)程新生等戰(zhàn)略邊界舉例企業(yè)中常見的戰(zhàn)略邊界——資產(chǎn)購買系統(tǒng)：企業(yè)為了保證固定資產(chǎn)投入資金的有效利用，所有的資產(chǎn)購買系統(tǒng)都規(guī)定了最低回報率或者最低折扣率，管理者在制定資產(chǎn)購買計劃時應(yīng)考慮這一戰(zhàn)略邊界。由于高層管理人員無法預(yù)見公司面臨的所有機(jī)會，因此，負(fù)責(zé)對資產(chǎn)收購提議進(jìn)行審查的高層管理人員，通常設(shè)置較低的最低回報率或折扣率，激勵組織成員在戰(zhàn)略邊界確定范圍內(nèi)尋找可能的最佳的資產(chǎn)利用途徑

“我不會告訴你想要什么樣的機(jī)會。發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)會并告訴我們，但不會考慮投資回報率低于15％的那些提議。”這個15％的投資回報率就是設(shè)定的最低邊界——戰(zhàn)略邊界15南開大學(xué)程新生等商業(yè)行為邊界商業(yè)行為邊界規(guī)定商業(yè)行為準(zhǔn)則的邊界，是否具有明確的行為準(zhǔn)則，取決于企業(yè)所面臨的不確定因素。當(dāng)環(huán)境變化無?；蛘邇?nèi)部信任度較低時，企業(yè)面臨的不確定因素增加，企業(yè)不可能對每項不確定因素制定具體的應(yīng)對準(zhǔn)則，因此便要限制什么時不能被接受的行為多數(shù)是以禁止性詞語來表述的在企業(yè)內(nèi)部劃定各項工作的綠色地帶16南開大學(xué)程新生等商業(yè)行為邊界舉例許多大型連鎖企業(yè)都有正式的商業(yè)行業(yè)邊界，并強(qiáng)制執(zhí)行，避免當(dāng)某個分店經(jīng)營管理出現(xiàn)問題時，對系統(tǒng)內(nèi)其他連鎖店造成不良影響，像麥當(dāng)勞、沃爾瑪、宜家、馬里奧特飯店這樣的特許零售企業(yè)和多分店企業(yè)，為了保持競爭力，都要求在產(chǎn)品和服務(wù)上保持一致，任何一家分店在這方面的失誤都會影響該系統(tǒng)內(nèi)其他所有分店的聲譽(yù)。例如，麥當(dāng)勞對下屬各獨(dú)立的特許經(jīng)營商制定了嚴(yán)格的條款，對員工的培訓(xùn)、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和配料工藝、供應(yīng)商、店內(nèi)的衛(wèi)生要求都有詳細(xì)的規(guī)定和限制，并嚴(yán)格執(zhí)行17南開大學(xué)程新生等組織運(yùn)行邊界企業(yè)的組織運(yùn)行邊界就是指在企業(yè)能力所及之處，規(guī)定了企業(yè)所有員工必須執(zhí)行的行為準(zhǔn)則，它包括各種操作規(guī)范明確的職責(zé)分工崗位分離作業(yè)程序規(guī)章制度

18南開大學(xué)程新生等組織運(yùn)行邊界的“度”在企業(yè)制定邊界的過程中，如何掌握邊界的“度”至關(guān)重要。邊界太緊，會限制創(chuàng)造力的發(fā)揮，影響員工積極性；邊界太松，又無法發(fā)揮控制的作用。因此，要適時調(diào)整邊界，使邊界適應(yīng)組織與環(huán)境的變化19南開大學(xué)程新生等麥肯錫的保密機(jī)制麥肯錫的日常業(yè)務(wù)是與客戶共同分析高度機(jī)密的決策數(shù)據(jù)。為了維護(hù)自己的道德聲譽(yù)，該公司建立了嚴(yán)格的限制規(guī)定，嚴(yán)禁咨詢?nèi)藛T向包括配偶在內(nèi)的任何公司以外的其他人泄漏機(jī)密，甚至是客戶的姓名；在職業(yè)行為規(guī)則中闡明，員工個人在為客戶收集競爭者信息時不能夠偽裝身份。之所以這樣做，主要是由于像麥肯錫這樣的以無形資產(chǎn)—聲譽(yù)為核心競爭力的行業(yè)，邊界控制與分工非常重要20南開大學(xué)程新生等9．2非正式控制非正式控制的相關(guān)理論

非正式控制的結(jié)構(gòu)文化控制信任控制團(tuán)隊控制

21南開大學(xué)程新生等非正式控制的相關(guān)理論心理契約理論組織公民行為理論

組織信任理論

組織支持理論

22南開大學(xué)程新生等心理契約理論心理契約存在廣義和狹義的兩種理解：廣義的心理契約是契約雙方基于各種形式的（書面的、口頭的、組織制度和組織慣例約定的）承諾對交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解狹義的心理契約是員工出于對組織政策、實踐和文化的理解和各級組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的一系列信念，其本質(zhì)是對建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知23南開大學(xué)程新生等組織公民行為理論組織公民行為被定義為職務(wù)外行為，主要指對同事的幫助和對組織的責(zé)任感。在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接的確認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)行成效的行為總和。組織學(xué)家巴納德指出，組織是一個合作的系統(tǒng)，管理有效性取決于管理者與員工合作的效果24南開大學(xué)程新生等組織公民行為五維結(jié)構(gòu)利他主義——自愿幫助處理或阻止工作中發(fā)生或即將發(fā)生的問題，鼓勵在工作或個人職業(yè)發(fā)展方面失去信心的同事禮貌性舉止——也是一種幫助性行為，強(qiáng)調(diào)主動幫助他人避免工作中問題的發(fā)生運(yùn)動員精神——以公民的姿態(tài)，在無抱怨的情況下，能夠容忍工作中的種種不便之處責(zé)任感——是指以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過基本工作要求的標(biāo)準(zhǔn)來盡心盡責(zé)對待工作公民美德——指員工對組織持有的濃厚興趣和高水平承諾，從他（她）們積極參與組織日常管理活動的意愿中表現(xiàn)出來25南開大學(xué)程新生等組織信任理論組織信任一般包括三個方面：組織對員工的信任員工對組織的信任員工之間的信任可以從兩方面探討人與人之間的信任關(guān)系，是組織內(nèi)部的人際信任另一方面是組織成員對于組織整體的信任關(guān)系，即系統(tǒng)信任26南開大學(xué)程新生等信任對組織的影響

塑造良好的工作關(guān)系提高組織績效增加組織承諾提高工作滿足感增加組織公民行為促進(jìn)組織發(fā)展、干預(yù)策略的推行促進(jìn)組織學(xué)習(xí)27南開大學(xué)程新生等組織支持理論

有三個重要的因素：程序公正：包括組織政策形成的公正和資源分配程序的公正。它來自于員工通過對組織中像工資增長和職位提升這樣的具體決策的認(rèn)識來自上級的支持以及來自組織的獎賞：上級支持感受是指員工對他（她）們的上級關(guān)心、重視他（她）們貢獻(xiàn)的理解，上級作為組織的代理人，通常肩負(fù)評價員工和向員工傳達(dá)組織目標(biāo)和價值觀的責(zé)任工作條件28南開大學(xué)程新生等表6－3組織支持影響因素影響因素影響內(nèi)容程序公正規(guī)章制度是否公平；工資增長和職位提升機(jī)會是否公正；與同行業(yè)相比是否得到公正的待遇來自上級的支持組織的關(guān)心程度；個人貢獻(xiàn)得到組織的肯定；上級對其表現(xiàn)的評價來自組織的獎賞和工作條件重視個人成長；追求理想實現(xiàn)；個人才能是否在企業(yè)發(fā)揮；企業(yè)能否提供相應(yīng)的工作條件、學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會29南開大學(xué)程新生等非正式控制的結(jié)構(gòu)非正式控制的實施可以促進(jìn)正式控制更加深入人心，員工也能更好地理解、貫徹企業(yè)的正式控制制度。當(dāng)正式控制本身的缺陷導(dǎo)致風(fēng)險存在的時候，需要依靠非正式制度才能使得員工按照企業(yè)的宗旨、目標(biāo)做事。非正式系統(tǒng)中組織成員的行為不是靠制度和程序決定，而是由人與人之間的關(guān)系來決定的。企業(yè)通過實施非正式控制制度來促進(jìn)員工朝著企業(yè)既定目標(biāo)努力的過程，即是非正式控制。非正式管理控制系統(tǒng)往往是伴隨著正式管理控制系統(tǒng)而出現(xiàn)的，是對正式管理控制系統(tǒng)的補(bǔ)充

30南開大學(xué)程新生等圖6－1非正式管理控制系統(tǒng)

在非正式控制中，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的應(yīng)急成員是有經(jīng)驗、有專業(yè)的人員，他（她）們只負(fù)有非正式的責(zé)任，通過非正式的接觸來建立團(tuán)隊合作的愿景，增強(qiáng)企業(yè)完成目標(biāo)的自覺性。應(yīng)急成員往往會在專家咨詢、確立新責(zé)任方面發(fā)揮作用；非正式控制過程會在搜集信息、調(diào)查研究等方面發(fā)揮作用；非正式獎勵主要在給予贊賞、表示感謝及認(rèn)可成果方面發(fā)揮作用；非正式協(xié)調(diào)機(jī)制是成員在其他部門相互核對發(fā)揮作用；管理模式和文化在企業(yè)的主要的價值觀念形成和管理模式沉淀方面發(fā)揮作用；溝通渠道是通過非正式的人際溝通發(fā)揮作用如圖6－1所示

31南開大學(xué)程新生等協(xié)調(diào)方式信任情感獎懲措施認(rèn)可尊重表揚(yáng)溝通渠道對話交談備忘錄基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)個人接觸網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系應(yīng)急成員過程控制征求意見不確定性處理管理模式和企業(yè)文化占優(yōu)勢的模式價值觀信仰行為準(zhǔn)則圖6－1非正式管理控制系統(tǒng)32南開大學(xué)程新生等文化控制企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的，由最高管理層倡導(dǎo)、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式，包括三個層次價值觀：是企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的因素，一般在企業(yè)建立之初就由企業(yè)的創(chuàng)始人建立起來，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的要素信念：是支持企業(yè)發(fā)展的信條和觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀等行為方式：是企業(yè)文化最直接、最顯性的部分，直接面向員工和指導(dǎo)員工的行為方式33南開大學(xué)程新生等文化控制的實現(xiàn)方式

通過導(dǎo)向作用實現(xiàn)控制

通過導(dǎo)向作用實現(xiàn)控制通過約束作用實現(xiàn)控制通過激勵作用實現(xiàn)控制

34南開大學(xué)程新生等信任控制

信任控制即組織相信員工，授權(quán)給員工，通過正面的鼓勵的方式實現(xiàn)對員工的控制。信任是指個人從心理上相信、依賴別人的行為，而組織中的信任則指內(nèi)部員工在相互信任、相互依賴的基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個過程組織內(nèi)部存在兩種形式的信任關(guān)系，即管理者與被管理者之間的垂直信任關(guān)系組織成員之間的水平信任關(guān)系35南開大學(xué)程新生等信任控制的意義

增加合作的機(jī)會或產(chǎn)生重要利益的可能性減少代理/交易成本

增強(qiáng)員工對組織的承諾程度以及組織的凝聚力

36南開大學(xué)程新生等JetBlue公司的五大價值觀

曾被美國《商業(yè)周刊》評選為全球十大創(chuàng)業(yè)家之一的JetBlue（美國藍(lán)色噴氣機(jī)航空公司）首席執(zhí)行官尼勒曼指出，開創(chuàng)成功的事業(yè)，必須追求完美并懂得和員工分享成功的果實五大價值觀公司不只是因為經(jīng)營策略正確，還在于主管和員工、員工和顧客之間成功營造出一種互信的企業(yè)文化，使得公司員工愿意為公司發(fā)展效力，顧客也滿意其服務(wù)，主管贏得員工真心的敬重。強(qiáng)調(diào)將價值觀傳遞給顧客必須依靠員工的協(xié)助，達(dá)到這個目標(biāo)最重要的是促進(jìn)員工和管理層之間的信賴。為了建立起這種互信關(guān)系，通過種渠道與員工溝通，例如每周召開內(nèi)部溝通會議，通過內(nèi)部網(wǎng)站傳遞信息，要求業(yè)務(wù)主管與機(jī)組人員以及其他員工保持密切聯(lián)系，主管和員工形同一家人的模式成為業(yè)界的典范安全、關(guān)心、誠信、趣味、熱情37南開大學(xué)程新生等信任控制與正式控制的關(guān)系

組織中的信任帶有明顯的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已經(jīng)培育起來的企業(yè)文化和實施的正式控制基礎(chǔ)上的。組織之間的競爭日趨加劇，導(dǎo)致了組織內(nèi)部競爭的升級，員工對組織的歸屬感降低。管理者倡導(dǎo)對組織員工的忠誠，存在較大難度西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量來維持以控制為基礎(chǔ)的信任。一個組織中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制與正式控制是相對的概念，如果沒有信任所包含的感情因素和自我約束而過分依賴?yán)硇灶A(yù)期的手段，委托—代理關(guān)系將因投機(jī)行為或者為了防范投機(jī)行為而產(chǎn)生過高的交易成本。但是，過分依賴信任控制又會引發(fā)合作的風(fēng)險。代理人如果對委托人沒有足夠的信任，將會導(dǎo)致激勵不足、組織凝聚力下降，甚至合作的失敗。見圖6－2

38南開大學(xué)程新生等圖6－2信任與控制關(guān)系替代關(guān)系控制強(qiáng)度強(qiáng)弱互補(bǔ)關(guān)系強(qiáng)信任程度39南開大學(xué)程新生等團(tuán)隊控制團(tuán)隊成員在工作過程中以共享價值觀為基礎(chǔ)形成了一系列行為規(guī)范和準(zhǔn)則，團(tuán)隊成員形成一種不僅能約束自己的行為而且可以協(xié)調(diào)彼此之間的活動的心理契約，這種心理契約能夠?qū)F(tuán)隊內(nèi)所有成員的思想和行為產(chǎn)生持續(xù)性的影響和控制，從而在最大程度上確保所有成員共同為團(tuán)隊目標(biāo)的最終實現(xiàn)而努力，這個影響和控制的過程即團(tuán)隊控制40南開大學(xué)程新生等團(tuán)隊的核心價值體系共同的愿景與目標(biāo)相互信任以顧客為中心協(xié)作精神追求卓越、追求成果41南開大學(xué)程新生等多家歐洲企業(yè)的工作團(tuán)隊米其林公司是法國的一家大型輪胎生產(chǎn)企業(yè)，為克服科層結(jié)構(gòu)帶來的弊端，倚重團(tuán)隊工作模式，并給予這些小組時間、資源和獨(dú)立性。貝塔斯曼公司是成立于1824年的一家德國公司，戰(zhàn)后發(fā)展為全球性的傳媒企業(yè)，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊，在實施各自目標(biāo)方面擁有較大的自由度，組織給予特別的資源支持，但活動范圍及文化理念受到組織的引導(dǎo)和控制。在引入團(tuán)隊工作模式的同時，仍然保持自上而下的管理方式，控制程度較高。工作團(tuán)隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，獨(dú)立于日?；顒又猓芨呒壒芾韺拥谋Ｗo(hù)和領(lǐng)導(dǎo)42南開大學(xué)程新生等9．3正式控制與非正式控制的協(xié)同正式控制與非正式控制在戰(zhàn)略層面上的協(xié)同正式控制與非正式控制在業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

正式控制與非正式控制協(xié)同的途徑

43南開大學(xué)程新生等戰(zhàn)略層面上的協(xié)同通過正式控制與非正式控制，使企業(yè)的注意力能夠?qū)Ｗ⒂谝粋€方向，如企業(yè)使命、企業(yè)愿景等戰(zhàn)略邊界收縮比如微軟公司的使命是致力于幫助全球的個人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他（她）們所有的潛力，這個使命要求它尋找機(jī)會的范圍是在研發(fā)過程中，企業(yè)注意力也必須專注于這一點，而不是在其他方面尋找機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向得到控制

44南開大學(xué)程新生等戰(zhàn)略層面上的兩種控制協(xié)同

企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)為控制行為指明了基本方向，但是這一個方向中可能仍然有多種戰(zhàn)略選擇，例如，企業(yè)計劃在某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域加大投入，選擇成長戰(zhàn)略，如市場滲透與集中、產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新、縱向一體化戰(zhàn)略等，這時正式控制發(fā)揮作用；企業(yè)要求的最低投資回報率可能限制了企業(yè)向某一領(lǐng)域的投資，盡管這一領(lǐng)域的長期收益率可能很高。在正式控制影響下，企業(yè)戰(zhàn)略邊界形成封閉式區(qū)間有效的戰(zhàn)略邊界就是通過目標(biāo)市場定位闡明和宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略選擇加以引導(dǎo)。正式控制和非正式控制協(xié)同有助于控制企業(yè)戰(zhàn)略邊界，它們決定了企業(yè)向哪里發(fā)展、怎么發(fā)展。如圖6－3所示45南開大學(xué)程新生等企業(yè)：面臨大量的機(jī)會，限于特定資源和能力，集中在有限領(lǐng)域正式控制要求企業(yè)只能在某個領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，形成封閉的戰(zhàn)略邊界非正式控制收縮企業(yè)戰(zhàn)略邊界，將企業(yè)注意力聚焦，但邊界仍然是開放的，選擇仍然不確定企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的領(lǐng)域圖6－3戰(zhàn)略層面上的兩種控制協(xié)同46南開大學(xué)程新生等業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

業(yè)務(wù)層面的正式控制是確保管理目標(biāo)得以實現(xiàn)的程序和規(guī)定，它出現(xiàn)在企業(yè)的各個階層和各種職能部門，包括諸如授權(quán)、績效評價、確保資產(chǎn)安全以及職務(wù)分工等多種活動，如資金控制、營銷控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制等對于目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)，可以制定明確的規(guī)定達(dá)到控制的目的，這個時候正式控制發(fā)揮主要作用，通過生產(chǎn)工序、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、員工操作規(guī)范等過程控制和結(jié)果控制來實現(xiàn)生產(chǎn)活動控制47南開大學(xué)程新生等營銷活動正式控制與非正式控制營銷中的正式控制

營銷控制中的非正式控制

1.輸入控制：選擇標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)充訓(xùn)練計劃、人員分配、戰(zhàn)略計劃和其他資源的分配2.過程控制：員工對過程負(fù)責(zé)而非對結(jié)果負(fù)責(zé)3.輸出控制：設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控和評價結(jié)果1.自身控制：個人建立自身的目標(biāo)，監(jiān)控目標(biāo)的實現(xiàn)并且在偏離目標(biāo)時評價具體行為2.社會控制：營銷工作單元建立非正式標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控實施情況并且采取糾偏措施3.文化控制：由組織的經(jīng)歷、禮節(jié)、傳統(tǒng)和社會交往的規(guī)范積累成了企業(yè)文化。文化控制機(jī)制一般在做出非常規(guī)、非程序性管理決策時被認(rèn)為是主要的控制機(jī)制48南開大學(xué)程新生等協(xié)同的途徑

制度具有強(qiáng)迫性，強(qiáng)迫會遇到心理抵抗，因而作為集體契約的制度可以具有強(qiáng)制性，但不能具有心理強(qiáng)制性

正式控制要求管理人員嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，但如果管理人員未遵守這些規(guī)定，正式控制就可能失效。人際關(guān)系對協(xié)調(diào)的效率、效果有較大影響，協(xié)調(diào)是人員觀念的協(xié)調(diào)，觀念上的協(xié)調(diào)比其他協(xié)調(diào)更為重要

49南開大學(xué)程新生等人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式人際關(guān)系協(xié)調(diào)的主要方式有：綜合辦公協(xié)調(diào)：是指把若干職能部門集中在一起集體辦公，改變傳統(tǒng)的單職能、一科一室辦公制。例如日本企業(yè)職務(wù)界限模糊，規(guī)章少，職責(zé)劃分粗，員工工作內(nèi)容經(jīng)常變動；上下左右以口頭方式交流意見；柔性組織使員工忠于企業(yè)，而不是忠于自己的職業(yè)；有很多企業(yè)上至董事長、經(jīng)理，下至中層經(jīng)理都沒有自己單獨(dú)的辦公室，集中在一起辦公；對工作的考評詳細(xì)、確切等建立非正式組織協(xié)調(diào)50南開大學(xué)程新生等正式控制與非正式控制協(xié)同案例—

新聯(lián)合汽車制造公司的創(chuàng)新科層控制

背景介紹新聯(lián)合汽車制造公司（NewUnitedMotorManufacturingINC，縮寫為NUMMI）是美國通用汽車公司（GM）與日本豐田汽車公司的合資企業(yè)，1984年正式成立。10年來，企業(yè)成功地運(yùn)用科層制創(chuàng)新形式，創(chuàng)造了世界一流的生產(chǎn)率和質(zhì)量，極大地提高了工人的熱情和滿足感，由合資前“最糟糕的工廠”成為最佳工廠51南開大學(xué)程新生等NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)的典型特征1．收放自如的科層控制—NUMMI的基本結(jié)構(gòu)單元是生產(chǎn)小組，全廠有近350個小組。每個小組由5～7名工人及一名組長組成。這樣的小型組織便于鼓勵其成員參與決策及團(tuán)結(jié)一致。各種權(quán)力下放到小組，力圖使工人明白，他（她）們與管理者的目標(biāo)是完全一致的，消除了科層制可能帶來的基層員工消極和不滿情緒2．創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的制度控制—NUMMI高度重視標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化工作減少了作業(yè)操作的波動性，減少波動性事實上可為整體帶來一系列相應(yīng)的改進(jìn)52南開大學(xué)程新生等（三）NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)成功的原因NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)是如何在一個控制較嚴(yán)、科層化的環(huán)境下，仍能夠激發(fā)出較大的熱情和滿足感，其關(guān)鍵在于對尊重和信任的認(rèn)同—NUMMI保證其生產(chǎn)率、質(zhì)量和改善現(xiàn)狀的能力源于工人的內(nèi)在動力，而內(nèi)在動力又源于影響控制和平等相待的現(xiàn)實和觀念科層制下濫用任何管理特權(quán)都會立刻產(chǎn)生悲劇，管理者必須尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）們就必須平分決策權(quán)，而不是做出決策后，說句“請相信我”而且NUMMI具備健全的控制機(jī)制，無論對作業(yè)小組問題，還是高層政策問題，管理者和工人的心聲都能夠得到表達(dá)，并達(dá)到和諧53南開大學(xué)程新生等正式控制中的績效評價案例－

雅虎直銷團(tuán)隊如何突破管理幅度極限

背景介紹IT產(chǎn)品和服務(wù)的銷售往往需要靠大量的銷售人員，學(xué)歷、經(jīng)驗要求高、培訓(xùn)成本高、員工流動率高，管理控制難度大。由于理論上需要控制管理幅度，很多公司將這樣的銷售隊伍分而治之例如微軟公司規(guī)定每個團(tuán)隊的管理幅度不得超過10個人。很多IT公司仿效微軟，如果有30個銷售人員，不會分成10人、20人的兩個團(tuán)隊，而是分成2個15人的隊伍或者3個10人的隊伍，這樣做的目的一方面是為了讓每個團(tuán)隊業(yè)績大致相當(dāng)，從而開展競爭；另一方面目的是為了團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的控制54南開大學(xué)程新生等（一）讓“人力資本”成為一種獎勵團(tuán)隊的銷售業(yè)績是銷售經(jīng)理的績效表現(xiàn)，管理能力也是一種業(yè)績。雅虎對直銷團(tuán)隊的管理方式就是信任銷售經(jīng)理，把“人力資本”作為一種獎勵。鼓勵經(jīng)理管理更多的銷售人員，挑戰(zhàn)他的業(yè)績極限按照團(tuán)隊的業(yè)績來增減人員：如果一個團(tuán)隊業(yè)績非常優(yōu)秀，那么除了獲得規(guī)定的銷售獎金之外，另外一個獎勵就是增加團(tuán)隊人數(shù)，用“人力資本”作為獎勵，實現(xiàn)“從排長到團(tuán)長”的團(tuán)隊管理。而業(yè)績不佳的團(tuán)隊，停止加人，甚至減少人員。通過信任銷售經(jīng)理的方式，增大其自主權(quán)，提高團(tuán)隊業(yè)績，培養(yǎng)新的銷售人員55南開大學(xué)程新生等（二）分清最佳業(yè)績和最高業(yè)績的關(guān)系如果一個銷售團(tuán)隊績效依賴于兩三個項級銷售人員，他（她）們突然離職，會使這個冠軍團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力突然下降。雅虎的做法是：達(dá)到設(shè)定目標(biāo)、團(tuán)隊成員績效差距相對較小，每個團(tuán)隊成員都有業(yè)績的銷售團(tuán)隊才是最佳的，但績效不一定是最高的公司信任每一個銷售人員的能力，相信他（她）們的潛力。如果一個團(tuán)隊成員都有業(yè)績，證明這個團(tuán)隊的成員是有實力的，狀態(tài)較好，團(tuán)隊管理富有成效，團(tuán)隊成員積極性得到最大發(fā)揮56南開大學(xué)程新生等（三）用“達(dá)標(biāo)率”而不是“達(dá)標(biāo)額”作為競爭標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模和實力的不同，會導(dǎo)致可比性下降，競爭效率會下降。然而，雅虎公司不是用達(dá)標(biāo)額而是用達(dá)標(biāo)率作為競爭標(biāo)準(zhǔn)，在銷售管理中，對于有20人而且實力充分的團(tuán)隊A下達(dá)300萬的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；對于10人成績參差不齊的團(tuán)隊B團(tuán)隊下達(dá)100萬的銷售目標(biāo)，絕對值好像失去可比性。但是只要變成達(dá)標(biāo)率來衡量，大家站在公平的起跑線上了這實際上是一種非常好的資源優(yōu)化配置，按照能力下達(dá)目標(biāo)，按照達(dá)標(biāo)率獲得獎勵，按照績效擴(kuò)充加人，按照效率拉開差距，按照貢獻(xiàn)獲得回報。充分發(fā)揮團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，使得雅虎公司的銷售團(tuán)隊提升了30％的業(yè)績57南開大學(xué)程新生等思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案1．正式控制和非正式控制的內(nèi)涵分別是什么？在一個組織內(nèi)，其管理控制系統(tǒng)可以按照運(yùn)行方式的不同分為正式控制系統(tǒng)與非正式控制系統(tǒng)。正式控制系統(tǒng)是通過組織正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序運(yùn)行，非正式控制系統(tǒng)則是通過正式系統(tǒng)以外的，諸如信任、獎勵、交談等途徑來運(yùn)行。正式制度分為兩類：一類是適用于所有企業(yè)的“通用制度”；另一類是只適用于單個企業(yè)的“特殊制度”。前者包括由政府所頒布的法律、法規(guī)、條例，如公司法、破產(chǎn)法、勞動法、證券法、會計法、企業(yè)兼并條例；后者包括公司自身制定的章程、條例及一系列具體的合同。非正式制度則是指企業(yè)文化、價值觀、習(xí)慣性規(guī)范等隱形契約，它沒有在合同中寫明，但是卻時刻影響著員工的行為方式。58南開大學(xué)程新生等2．試列舉正式控制和非正式控制的方式？正式控制包括：制度控制、科層控制、邊界控制；非正式控制包括：信念控制、團(tuán)隊控制、信任控制。59南開大學(xué)程新生等3．你認(rèn)為正式控制和非正式控制之間有沒有明確的界限？請舉例說明強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運(yùn)周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強(qiáng)生員工的心中。在過去六十年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界地區(qū)。正如我們所看到的強(qiáng)生公司《我們的信條》，信念系統(tǒng)中的目標(biāo)和綱領(lǐng)通常以書面的形式記載于企業(yè)的章程之中，被管理人員用來保持或改變組織活動模式，因此，我們認(rèn)為它是正式控制系統(tǒng)的一部分。然而，正式控制系統(tǒng)和非正式控制系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部控制的兩種形式，二者是相輔相成，沒有明確的界限的。例如，構(gòu)建信念控制系統(tǒng)的核心是企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是伴隨著企業(yè)的目標(biāo)和綱領(lǐng)一點一滴逐步成長起來的，為企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循，是具有本企業(yè)特點的共有價值觀、道德風(fēng)尚與行為準(zhǔn)則的總和。它不僅有助于保持企業(yè)成立初期的精神與活力，同時還為員工營造了一種歸屬感。然而，企業(yè)文化不同于信念和戰(zhàn)略，它通常沒有成文的規(guī)定，是企業(yè)戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”，與正式控制相對，我們稱之為非正式控制。60南開大學(xué)程新生等4．你認(rèn)為將心理契約理論應(yīng)用于管理學(xué)的意義在哪里？心理契約理論是指員工出于對組織政策、實踐和文化的理解和各級組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，對其與組織相互義務(wù)的一系列信念，其本質(zhì)是對建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知。將心理學(xué)的這一理論應(yīng)用于管理學(xué)，對企業(yè)的管理控制有著重要的意義。這就要求企業(yè)從心理契約這個層面管理員工，在確立和尊重員工主體地位的基礎(chǔ)上，通過溝通、培訓(xùn)等，增進(jìn)企業(yè)與員工之間認(rèn)同感和滿意度，有利于形成核心企業(yè)價值，提高企業(yè)凝聚力。61南開大學(xué)程新生等5．你認(rèn)為除了本章所列舉的正式控制和非正式控制的方式，還有其他什么方式，它們屬于正式控制還是非正式控制？例如某些企業(yè)的信念控制，即企業(yè)有一個核心的綱領(lǐng)性文件，規(guī)定了企業(yè)的核心價值和經(jīng)營準(zhǔn)則，它屬于企業(yè)的正式控制。讀者還可以根據(jù)自己對現(xiàn)實生活中企業(yè)的了解，舉出具體的控制例子，按照正式控制和非正式控制的概念對其進(jìn)行分類。應(yīng)當(dāng)注意的是，正式控制和非正式控制并沒有明顯的邊界。62南開大學(xué)程新生等練習(xí)題參考答案

1ABC2ABD3ABC4ABC5ACD63南開大學(xué)程新生等原書案例討論題的分析思路參考案例：【深圳機(jī)場的資金管理制度】

深圳機(jī)場股份公司財務(wù)中心在辦理二級企業(yè)內(nèi)部貸款時，要經(jīng)過六個環(huán)節(jié)的信息傳遞控制：審核材料、項目審批、貸款主管批準(zhǔn)、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財務(wù)中心每支付一筆款項均有嚴(yán)格的手續(xù)，經(jīng)審核、復(fù)核、付款多個環(huán)節(jié)，保證資金投放的有效和款項支付的準(zhǔn)確。同時，對二級企業(yè)的用款實施付款再證實制度，所有涉及對外付款達(dá)30萬元人民幣或提現(xiàn)五萬元以上的票據(jù)，都要經(jīng)電話或傳真與付款方財務(wù)經(jīng)理或總經(jīng)理聯(lián)系，防止資金不合理使用和資金流失。財務(wù)中心每天要編報銀行存款日報表、企業(yè)存款日報表，每周編報上周重大資金變動表，每月編制會計報表，分別報送集團(tuán)總裁和主管財務(wù)的副總裁，保證集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全面、動態(tài)了解每日、每周、每月資金情況及財務(wù)中心管理情況。通過這些監(jiān)控措施，有效防止了資金投放、資金運(yùn)營過程中的錯弊，做到事前控制、事中反映、事后監(jiān)督，降低了資金營運(yùn)風(fēng)險。64南開大學(xué)程新生等參考案例：【聯(lián)想的企業(yè)文化】

聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵非常豐富，其文化建設(shè)的核心是“12345”。1是指“一種文化”，2是指“兩種意識”，3是指“三個三”，即三要素、做事三原則、處理投訴三準(zhǔn)則，4是指“四個四”，即聯(lián)想精神四個字、