平衡計(jì)分卡案例分析

平衡計(jì)分卡案例分析小組成員（請補(bǔ)充）案例簡要回顧平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

平衡計(jì)分卡基本理論

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡框架

平衡記分卡的四個(gè)層面第一、財(cái)務(wù)面。

第二、客戶面。

第三、內(nèi)部營運(yùn)面。

第四、學(xué)習(xí)與成長面。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。

平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1.實(shí)施難度大2.指標(biāo)體系的建立較困難3.指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)6.實(shí)施成本大平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例

美孚石油(MobilOil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

其他案例（信諾保險(xiǎn)集團(tuán)、Brown&Root能源服務(wù)集團(tuán)等）平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例廣東某企業(yè)的案例平衡計(jì)分卡帶來的思考和啟發(fā)僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西