xx房地產(chǎn)事業(yè)部項目宣講稿

建立科學管控模式，優(yōu)化核心管理流程咨詢項目演示報告目錄一、公司介紹及相關項目經(jīng)驗二、對xx房地產(chǎn)事業(yè)部咨詢需求的理解五、我們的觀點和咨詢工具示例四、項目實施計劃三、項目的思路六、項目費用一、公司簡介及相關項目經(jīng)驗明天策略集團-TOMORROW集團是以中國企業(yè)發(fā)展規(guī)劃院、深圳市明天創(chuàng)業(yè)投資管理、深圳市創(chuàng)道企業(yè)管理顧問、深圳市明天形象策劃、深圳市明天信息技術等為主體，聯(lián)盟國內(nèi)外百余專家和專業(yè)機構組成的知識產(chǎn)業(yè)團隊。明天策略集團自1993年5月成立以來，秉承“與中國企業(yè)一起成長”理念，致力于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策咨詢、管理顧問、運營流程設計、品牌與形象設計、營銷推廣等核心業(yè)務，為國內(nèi)外200余家企業(yè)提供了卓越的服務。先后獲得“全國十佳策劃公司”、“深圳市最佳策劃單位”、“廣東省報業(yè)經(jīng)營先進集體”、“中國企業(yè)咨詢信譽單位”、“中國策劃界十大新聞獲獎單位”榮譽。公司介紹創(chuàng)道管理顧問機構-InnovationConsulting

作為明天策略集團成員機構之一的創(chuàng)道管理顧問成立于2003年，是在明天策略集團咨詢事業(yè)部基礎上成立的，服務的客戶遍及房地產(chǎn)、汽車零部件、工程機械、醫(yī)藥保健、建材涂料、化工、家電、家具等行業(yè)，以“深度參與、合作共贏”的宗旨，通過創(chuàng)造性解決問題提升客戶自身管理能力，獲得了客戶的一致好評。公司建立了一支具備豐富的為中國優(yōu)秀企業(yè)提供咨詢服務經(jīng)驗的工作團隊。團隊成員擁有為萬科集團、金地集團、彰泰地產(chǎn)、中體奧林匹克花園集團等優(yōu)秀地產(chǎn)企業(yè)服務或工作的經(jīng)驗。創(chuàng)道顧問擅長大中型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營流程體系構建，精于管理咨詢項目導入和培訓實施。公司介紹相關項目經(jīng)驗大型國有企業(yè)集團房地產(chǎn)企業(yè)服務經(jīng)驗管理體系板塊服務經(jīng)驗【客戶】深圳市鹽田港集團[Client]ShenzhenYantianPortGroupCo.,Ltd.【時間】2000年[Time]2000【主題】發(fā)展戰(zhàn)略咨詢[Subject]Developmentstrategyconsultation【成效】[Performance]通過戰(zhàn)略咨詢，我們幫助鹽田港集團明晰了企業(yè)戰(zhàn)略方向，完成了企業(yè)業(yè)務模式梳理和發(fā)展路徑選擇，從而挖掘出新的戰(zhàn)略利潤區(qū)。鹽田港集團現(xiàn)已發(fā)展成為以港航為主業(yè)，涉及物流、高速公路和隧道營運、地產(chǎn)等業(yè)務領域，屬下?lián)碛惺鄠€控參股公司的大型國有上市企業(yè)集團。案例選介【客戶】廣西玉柴集團[Client]GuangxiYulinDieselEngineGroup【時間】2001年[Time]2001【主題】品牌與戰(zhàn)略規(guī)劃[Subject]Brandandstrategyplanning【成效】[Performance]通過品牌與戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目，我們幫助具有五十多年歷史的“老”企業(yè)恢復了生機和活力，從“中國最大的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地”成長為跨地區(qū)、跨行業(yè)、多品種、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。

2004年，玉柴集團擁有總資產(chǎn)70多億元，銷售收入超過107億元，居全國同行業(yè)之首；2005年，中國大企業(yè)集團500強排行榜第188位，中國企業(yè)信息化500強排行榜第100位，中國機械工業(yè)企業(yè)500強排行榜第37位，動力設備制造業(yè)第一名。

案例選介【客戶名稱】金地集團【項目背景】

金地集團經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)由一家區(qū)域性的公司發(fā)展成為全國性的知名的地產(chǎn)公司，并在北京、上海、武漢成立了分公司，在廣州、東莞、天津成立了城市公司。隨著公司的發(fā)展，如何處理集團公司與分支機構的關系，集團公司如何對分公司進行監(jiān)控，并保持分公司業(yè)務的靈活性和高效運作成為金地面對的新的課題?！卷椖績?nèi)容】

我們?yōu)榻鸬丶瘓F進行了流程優(yōu)化的改善項目。項目的運作得到了金地公司的全面配合?！卷椖啃Ч?/p>

改善后的流程，得以順利推進，效率提升明顯。金地-科學筑家案例選介萬科-建筑無限生活【客戶名稱】萬科集團【項目背景】

萬科從多元化經(jīng)營的企業(yè)，發(fā)展成為一個專業(yè)化的地產(chǎn)公司，領跑中國房地產(chǎn)業(yè)界。在公司成立20周年之際，為了公司的長期穩(wěn)定的發(fā)展，而進行的公司未來5-10的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！卷椖績?nèi)容】

萬科2005-2014發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃評定公司前20年形成的核心價值觀和企業(yè)文化對未來企業(yè)發(fā)展的影響對公司業(yè)務層面戰(zhàn)略規(guī)劃公司核心競爭要素的提煉和培育機制的建立和未來發(fā)展的建議公司競爭戰(zhàn)略的規(guī)劃【項目效果】

客戶十分滿意，并舉行盛大的萬科戰(zhàn)略發(fā)布會，研究成果在全集團公司進行巡回宣講。案例選介案例選介【客戶名稱】中體奧林匹克花園管理集團【項目背景】中體奧林匹克花園管理集團是中國體育產(chǎn)業(yè)第一家上市公司中體產(chǎn)業(yè)集團股份公司屬下連鎖地產(chǎn)公司，從運作住宅地產(chǎn)項目廣州奧林匹克花園開始，把“體育+地產(chǎn)”的復合概念以品牌輸出方式復制到全國各地。但由于連鎖運營模式不成熟，品牌輸出變成“貼標簽”式的名稱輸出，造成項目質量參差不齊；同時，各連鎖項目管理渙散，無法形成統(tǒng)一管理、統(tǒng)一宣傳的連鎖規(guī)模優(yōu)勢?！卷椖績?nèi)容】通過對企業(yè)進行內(nèi)部診斷、運營模式梳理和品牌發(fā)展規(guī)劃，借鑒國際優(yōu)秀商業(yè)連鎖企業(yè)連鎖運營模式和房地產(chǎn)界標桿企業(yè)項目管理模式，中體奧林匹克花園建立起科學、合理的連鎖加盟模式和項目管理體系。【項目效果】通過建立連鎖開發(fā)與加盟管理規(guī)范，短短的3年時間，奧林匹克花園已覆蓋到14個省、4個直轄市，涉足了28個城市，全國擁有在建和已建奧林匹克花園社區(qū)36個，品牌擴張速度全國首屈一指。

2002-2004年，連續(xù)三年成為中國住交會“CIHAF中國名企”；

2004-2005年，中體奧林匹克花園連續(xù)兩年入選“中國藍籌地產(chǎn)”。中體奧林匹克花園-科學運動、健康生活案例選介【客戶名稱】世界第三大商用車生產(chǎn)企業(yè)集團轉向傳動公司湖北·江蘇【項目背景】

該公司是專門生產(chǎn)商用車傳動軸、動力轉向器、離合器的大型汽車零部件企業(yè)，30多年來跟隨著集團的發(fā)展穩(wěn)步成長；96年開始面向社會配套（除集團公司外的整車生產(chǎn)企業(yè)）及維修市場。2002年，給集團配套占總銷售額的90%，社會銷售10%。

2003年，集團與日本某汽車集團全面合資，集團所屬零部件事業(yè)部全部進入合資體系。QCD成為新集團零部件采購的首要戰(zhàn)略，并將范圍擴展到全球。

2002年以前，品牌和質量是該公司主要的競爭優(yōu)勢，價格一般高于市場通行價格20%；但隨著大量民營資本的進入，競爭者增多，競爭加速了質量的迅速提高和市場價格的下降和技術進步，該企業(yè)幾乎喪失了競爭優(yōu)勢，客戶抱怨嚴重。2003年在社會銷售總量沒有增加的前提下，社會配套由占社會銷售的70%下降到30%。業(yè)務狀況不容樂觀，應收帳款占全年銷售額的50%左右；沒有對整體市場進行規(guī)劃和策略制定，憑經(jīng)驗和慣性銷售?！卷椖績?nèi)容】

2003年6月，創(chuàng)道與該公司就“構建營銷核心競爭力，建立以客戶為中心的營銷營運系統(tǒng)，規(guī)范經(jīng)銷商管理、大客戶管理和品牌營銷”進行合作；2003年9月，在項目組的精密策劃下，該公司營銷分公司成立。

項目組對營銷分公司進行了5年戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，確立了核心競爭力；建立了以客戶為中心的組織營運模式，遵循“有效、高效”的原則重新設計了業(yè)務作業(yè)流程和保證新流程實施的管理制度，設計了新的績效管理與薪酬體系；設計了科學的經(jīng)銷商和大客戶管理體系?！卷椖啃Ч磕壳霸摴緺I銷分公司運做良好，管理水平得到了全面的提升，客戶滿意度提高，銷售目標順利實現(xiàn)。與創(chuàng)道管理顧問公司的合作超出了我們的期望。

在經(jīng)歷了由國有企業(yè)轉制為股份制企業(yè)后，我們面臨著轉制企業(yè)發(fā)展中的普遍問題：觀念轉變滯后與體制的轉變，新體制不能轉化為競爭優(yōu)勢；現(xiàn)有人才結構無法支撐企業(yè)新的發(fā)展目標；上下級觀念沖突，凝聚力下降；管理太過粗放，管不到位；由于利潤率下降而嘗試多元化而不知如何發(fā)展的問題；團隊執(zhí)行力弱等等，經(jīng)過公司高層會議多次討論，決定聘請咨詢公司為我們系統(tǒng)地解決以上問題。

但為選擇合適的咨詢公司我們費了不少周折，有的咨詢公司偏重解決大型企業(yè)集團戰(zhàn)略方面的問題；有的咨詢公司偏重于單一的咨詢范圍，不具備系統(tǒng)解決問題的能力和經(jīng)驗；有的咨詢公司偏重于理論指導；有的咨詢公司項目團隊經(jīng)驗不足。直到我們與創(chuàng)道進行了接觸。初步與創(chuàng)道公司接觸，我們的高層團隊一致認為創(chuàng)道是一家注重實戰(zhàn)的公司，而且在服務成長型企業(yè)有著豐富的經(jīng)驗，并一致同意先邀請創(chuàng)道做為期兩天的訪問診斷。經(jīng)過訪問診斷，創(chuàng)道分析了我們存在的問題，找出了我們的問題根源，并提出了項目運作的具體建議。在隨后的幾天里，我們考查了創(chuàng)道正在服務的客戶，客戶的評價更加堅定了我們與創(chuàng)道的信心和決心。

與創(chuàng)道公司的合作為一年時間。前四個月為項目式的合作，后八個月為顧問式的合作。項目式的四個月系統(tǒng)地修訂了戰(zhàn)略、人力資源、營銷、運營管理的文件，后八個月擴展了服務范圍，包括企業(yè)文化建設、人員招聘和培訓、一線市場指導、月度計劃執(zhí)行跟蹤指導等等。項目組人員均表現(xiàn)了高度的職業(yè)風范和專業(yè)水準，我們一起加班、24小時保持溝通，在合作過程中建立起超乎工作的友誼，項目結束時，項目成員被我們公司授予榮譽員工稱號。

經(jīng)過一年的合作，我們公司的業(yè)績實現(xiàn)了突破性進展。我們明晰了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路，建立了科學的管理體系，員工的積極性主動性提高，團隊的職業(yè)化、專業(yè)化水平提高、凝聚力和執(zhí)行力增強，整個企業(yè)的變化很大，為我們企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了較為堅實的基礎。

目前，我們?nèi)匀焕脛?chuàng)道顧問網(wǎng)的客戶服務通道保持著適時的溝通。國內(nèi)最大工程機械制造集團某二級企業(yè)總經(jīng)理姜勝武

客戶評價二、對廣鐵房地產(chǎn)事業(yè)部需求的理解企業(yè)狀況行業(yè)背景需求分析xx總公司地產(chǎn)事業(yè)部基本情況xx總公司是廣州市政府屬下的大型國有企業(yè)，成立于1992年12月28日，注冊資金62.8億元，現(xiàn)擁有資產(chǎn)128億元。公司負責建設及運營管理廣州市快速軌道交通系統(tǒng)，同時經(jīng)營以地鐵相關資源開發(fā)為主的多元化產(chǎn)業(yè)。地產(chǎn)事業(yè)部是隸屬于地鐵總公司的一個事業(yè)部，負責地鐵沿線地產(chǎn)資源相關資源的深度開發(fā)。事業(yè)部成立于2004年8月，自成立以來，先后以獨資和合作的形式進行多處居民住宅和商業(yè)住宅的開發(fā)。同時加強地鐵沿線、特別是地下商業(yè)資源的再開發(fā)，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。隨著2010年xx建設工程的結束，地產(chǎn)業(yè)務將成為xx總公司的主要利潤來源，并將承擔部分轉崗員工的再就業(yè)工程，成為集團事業(yè)健康發(fā)展的保障。企業(yè)狀況xx總公司地產(chǎn)事業(yè)部的經(jīng)營困惑俗話說，隔行如隔山。作為廣州市地下鐵道總公司下屬的房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，與主營地鐵開發(fā)業(yè)務的運作模式、管理方式、決策機制相距甚遠，由地鐵總公司直接經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務，很容易受到地鐵開發(fā)業(yè)務經(jīng)營思路的影響，不利于地產(chǎn)業(yè)務快速穩(wěn)步的發(fā)展。房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，以及廣州地產(chǎn)市場的激烈競爭，要求地產(chǎn)從業(yè)者的必須具有快速的決策機制和快速應變能力。地鐵地產(chǎn)事業(yè)部經(jīng)過1年多的發(fā)展，通過多次的項目開發(fā)，積累了大量的地產(chǎn)開發(fā)、運作的經(jīng)驗，成立獨立的企業(yè)實體的時機已經(jīng)成熟。但由于機制的問題，目前還是以事業(yè)部的形式運作。企業(yè)狀況據(jù)我們對地產(chǎn)業(yè)的認識，我國房地產(chǎn)業(yè)正處于高速成長期引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長衰退銷售額低頂峰衰退每個客戶的成本高一般低產(chǎn)品線很短增長縮減平均利潤率負增加可以很高競爭對手很少增加減少典型定價方式成本加成價格滲透減價進入障礙技術競爭對手競爭對手衰減產(chǎn)量過盛更多但穩(wěn)定多樣化低上升水平競爭價格行業(yè)背景同時，房地產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化促使行業(yè)內(nèi)進行整合，激烈的競爭將逐步導致房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰。土地的公開招標政策的實施，導致開發(fā)商土地成本的上升和資金需求的增加央行房地產(chǎn)貸款政策趨向嚴格，導致企業(yè)融資困難和資金鏈的緊張市場有效供給的增加和消費者的日趨成熟，要求提高開發(fā)企業(yè)的專業(yè)能力，專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)紛紛形成，更加加劇行業(yè)的競爭土地供給項目融資產(chǎn)品營銷市場環(huán)境對企業(yè)的實力和管理能力要求越來越高，優(yōu)勝劣汰將成為行業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢行業(yè)背景競爭的加劇、客戶的成熟、經(jīng)營環(huán)境的變化，要求地產(chǎn)企業(yè)快速、準確的經(jīng)營決策能力競爭激烈：全國綜合實力前6強的地產(chǎn)企業(yè)中，有5強在廣州安營扎寨，其中更有合生、恒大和富力更是將廣州市場作為自己的大本營。客戶成熟：廣州人均儲蓄居全國首位，有30%的客戶進入二次置業(yè)，10%的客戶開始第三次置業(yè)。人們對地產(chǎn)市場的認識比較成熟，客戶需求的多樣化開始呈現(xiàn)。環(huán)境變化：隨著行業(yè)的不斷規(guī)范，國家對地產(chǎn)市場的監(jiān)管的加強，以及更多有實力的企業(yè)涉足地產(chǎn)業(yè)務，地產(chǎn)市場暗流涌動，變化多多。行業(yè)背景地產(chǎn)企業(yè)必須兩手抓，兩手都要硬。對外，地產(chǎn)企業(yè)首先必須具有快速的決策能力，以識別并抓住機遇；對內(nèi)，必須具有良好的經(jīng)營管理能力，才能將發(fā)展機遇轉換為企業(yè)的利潤xx地產(chǎn)業(yè)務未來生存發(fā)展的基礎：一手抓企業(yè)的管理水平，一手抓業(yè)務經(jīng)營能力。行業(yè)的了解逐漸加深、對行業(yè)機會的把握能力增強業(yè)務流程建立、優(yōu)化，提高業(yè)務運作能力

企業(yè)管理水平的提高業(yè)務經(jīng)營能力的提高

建立高效的激勵機制

建立科學的管理體系、決策機制需求分析我們對xx地產(chǎn)事業(yè)部咨詢需求的理解需求分析借鑒多元化的集團企業(yè)（含地產(chǎn)業(yè)務）的管控模式，設計xx總公司對地產(chǎn)事業(yè)部的管控體系，以適應市場環(huán)境對xx地產(chǎn)業(yè)務的經(jīng)營決策能力和管理水平的需求。結合xx地產(chǎn)業(yè)務獨立成公司運作的需求，設計地產(chǎn)公司的法人治理結構、組織架構和內(nèi)部業(yè)務運作模式。以提高xx地產(chǎn)事業(yè)部市場競爭優(yōu)勢為導向，建立并優(yōu)化公司的主要業(yè)務流程。建立并完善企業(yè)的管理制度，優(yōu)化企業(yè)的主要管理流程。對地產(chǎn)公司的職務說明體系、績效管理體系和薪酬體系提出優(yōu)化建議。三、工作內(nèi)容及思路：項目模塊設計為實現(xiàn)三個轉變并提升管理水平，本咨詢將圍繞地產(chǎn)事業(yè)部未來發(fā)展需要解決的五個關鍵議題而展開1、戰(zhàn)略明晰2、管理模式5、考核薪酬4、制度流程3、組織結構公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標體系是什么？為達到戰(zhàn)略目標，各現(xiàn)有業(yè)務應該如何調整和整合？公司業(yè)務戰(zhàn)略的核心競爭力是什么？公司創(chuàng)造核心競爭力的關鍵措施是什么？在新戰(zhàn)略方案下，公司應當建立什么樣的集團管理模式和監(jiān)管模式？如何建立實現(xiàn)總部監(jiān)控有效、業(yè)務單元積極負責的業(yè)務管控模式？在新戰(zhàn)略方案下，如何建立適應公司未來發(fā)展需要、符合公司管理模式要求、科學高效的組織結構？如何重構或優(yōu)化企業(yè)的核心管理和業(yè)務流程，提高公司的管理水平？公司的人力資源體系是否完善？如何為公司建立一套完整、高效的人力資源管理體系？項目思路在項目結構設計上，針對行業(yè)情況和xx地產(chǎn)事業(yè)部現(xiàn)狀，我們將從五個模塊展開咨詢工作模塊設計企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系項目啟動管理診斷戰(zhàn)略明晰定方向地鐵集團對地產(chǎn)業(yè)務的管控模式設計地產(chǎn)公司對業(yè)務管控模式設計地產(chǎn)公司組織結構設計地產(chǎn)公司管理制度設計地產(chǎn)公司主要管理流程優(yōu)化設計地產(chǎn)公司主要業(yè)務運作流程優(yōu)化設計地產(chǎn)事業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀審視地產(chǎn)公司人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化建議（績效管理、薪酬體系、崗位職責系統(tǒng)）四、項目實施計劃項目進程項目組織安排項目工作方式項目收益項目進程：項目整體進程為配合本項目進展需求，將此項目分為五個階段執(zhí)行。在每個階段開始前將制定并提交詳細的工作計劃。企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系時間安排個禮拜1個禮拜3個禮拜6個禮拜個禮拜實施整體項目時間為12個禮拜，其中部份模塊時間重疊進行。遇節(jié)假日，時間順延。項目進程1項目進程1企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準備擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與地產(chǎn)事業(yè)部項目負責人作階段小結與主要問題備忘錄資料收集與分析內(nèi)部訪談共同制定調查問卷并參與調查訪談整理、問卷分析，并形成診斷報告項目啟動研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：行業(yè)特點管理診斷結論研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：地鐵集團管控模式；地產(chǎn)事業(yè)部內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)

地鐵集團管理模式掃描地產(chǎn)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告項目進程2項目進程2企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準備擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與地產(chǎn)事業(yè)部項目負責人作階段小結與主要問題備忘錄資料收集與分析高層訪談訪談整理、資料分析，并形成地產(chǎn)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略綱要戰(zhàn)略規(guī)劃研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法

地產(chǎn)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略綱要項目進程3項目進程3企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準備擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與地產(chǎn)事業(yè)部項目負責人作階段小結與主要問題備忘錄集團企業(yè)管控模式研究標桿企業(yè)研究

xx集團管理模式研究管控模式設計、業(yè)務模式設計、組織結構設計集團管控模式研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：多元化發(fā)展的集團管控模式地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務模式研討對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務模式研討以及企業(yè)組織結構研討xx對地產(chǎn)業(yè)務管控模式報告xx地產(chǎn)公司法人治理結構設計地產(chǎn)公司業(yè)務模式設計地產(chǎn)公司組織架構設計部門崗位責任書項目進程4項目進程4企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準備擬定下階段工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與地產(chǎn)事業(yè)部項目負責人作階段小結與主要問題備忘錄整理現(xiàn)有的流程和制度清單構建、分析、優(yōu)化現(xiàn)有的核心管理流程構建、分析、優(yōu)化現(xiàn)有的核心業(yè)務流程根據(jù)新的組合結構，完善管理制度流程研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：流程設計和優(yōu)化技巧核心管理/業(yè)務流程研討會對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：對設計/優(yōu)化后的管理/業(yè)務流程研討核心管理流程實施指引核心業(yè)務流程實施指引管理制度完善建議流程作為企業(yè)戰(zhàn)略的承載者，流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理手段，發(fā)揮越來越大的作用。打破部門設置屏障，以開發(fā)項目為中心，建立一定授權體系，建立團隊來組織流程在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應優(yōu)化信息通路并建立適當?shù)谋O(jiān)控機制結合公司組織結構和人力資源現(xiàn)狀關鍵運營活動每一步有章可循，責權清晰流程設計的基本原則如下：地產(chǎn)開發(fā)項目業(yè)務關鍵流程框架（舉例）客戶接待流程預定流程退定流程認購流程簽約流程換房流程退房流程按客戶需求施工變更流程

入伙服務流程客戶投訴處理流程重大設備、材料采購流程項目整體驗收流程項目部專業(yè)人員調配流程 竣工銷售客戶服務竣工驗收售房物業(yè)服務方案設計規(guī)劃方案設計初步設計擴初設計施工圖設計確定營銷方案施工、監(jiān)理招標項目資金預算項目決策開發(fā)項目確定項目核心人員任免項目實施洽商變更進度控制資金控制質量控制一級流程二級關鍵流程部分三級流程地產(chǎn)開發(fā)項目資金預算確定流程（舉例）流程設計原則：在原有估算基礎上進行調整，作為公司資金控制的基礎流程控制重點：項目部組織各個相關部門的參與，與財務部緊密配合制定出項目資金運作方案流程總負責人：公司總經(jīng)理流程輸入輸出信息：項目投資預算擴初設計方案項目預算方案地產(chǎn)開發(fā)項目資金預算確定流程（舉例）工程技術部責任人備注3流程開發(fā)項目投資收益預算流程流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：項目部總責任人：總經(jīng)理本流程共1頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:總經(jīng)理辦公會12項目部總經(jīng)理開發(fā)項目確定市場營銷部不通過項目概算財務測算工程預算銷售費用及收入預測與整體經(jīng)營計劃對比分析財務部組織各部門調整項目概算評審通過工程、監(jiān)理招標2相關部門總經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)營管理部資金配合計劃制定項目總監(jiān)項目總監(jiān)項目預算項目估算1擴初設計方案確定總經(jīng)理3擴初設計方案針對xx地產(chǎn)事業(yè)部的管理現(xiàn)狀，我們將通過五個步驟搭建、分析、優(yōu)化相關流程：1.0優(yōu)先順序2.0特征3.0評價4.0優(yōu)化5.0實施1.1流程管理的團隊

1.2確定影響商業(yè)利益的核心流程1.3確立流程使命

1.4 流程圖1.5有效的客戶聲音2.1流程中應有適當?shù)臏y量指標2.2資料數(shù)據(jù)的收集與有效性3.1評價流程的測量指標3.2分析流程的測量指標3.3選擇流程的測量指標3.4評價現(xiàn)有績效的差距4.1優(yōu)化流程控制系統(tǒng)4.2制定管理流程圖4.3優(yōu)化流程項目關鍵活動提交新的管理流程圖尋找核心與商業(yè)策略相統(tǒng)一現(xiàn)有差距，以便達到企業(yè)目標建議改進的機會，并進行排序，制定工作計劃項目預期成果流程優(yōu)化后，在地產(chǎn)公司在經(jīng)營管理過程中將達到下列目標：各部門在調整后的組織結構框架下能迅速開展工作充分考慮公司信息化的接口在業(yè)務開發(fā)全程貫穿客戶的需求強化職能部門在前期決策的作用有效銜接規(guī)劃設計和施工圖設計建立動態(tài)監(jiān)控、調整經(jīng)營計劃與計劃預算的體制有效的管理監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)強化客戶服務中心的作用，規(guī)范其重要作業(yè)流程項目進程5項目進程5企業(yè)內(nèi)部管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略明晰管控模式與組織結構確定核心管理和工作制度流程體系提升協(xié)助提升人力資源管理體系主要工作主要的最終成果主要的研討會下階段的準備與地鐵地產(chǎn)事業(yè)部一起擬定項目實施工作計劃就項目進展情況向總經(jīng)理匯報與地產(chǎn)事業(yè)部項目負責人作階段小結與主要問題備忘錄做項目最終報告準備現(xiàn)行的人力資源管理資料收集與分析適當?shù)膬?nèi)部調研提出人力資源優(yōu)化建議草案戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)研討對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：人力資源體系研討績效管理研討對象：主要中高層經(jīng)理內(nèi)容：績效管理

地產(chǎn)事業(yè)部優(yōu)化人力資源管理效率的建議（含崗位職責、績效管理和薪酬福利三個模塊）項目后續(xù)：實施階段后續(xù)服務創(chuàng)道顧問負責內(nèi)容地鐵地產(chǎn)事業(yè)部負責內(nèi)容A.問題解答在收到地鐵地產(chǎn)事業(yè)部電話或郵件請求后，及時安排專家響應（電話半小時內(nèi)、電郵12小時內(nèi)）安排專人收集問題，發(fā)出請求B.現(xiàn)場指導對有必要到現(xiàn)場指導的，安排專家前往（3個工作日內(nèi)）安排專人收集問題，發(fā)出請求C.疑難研討針對項目相關的困難問題安排專家與地鐵地產(chǎn)事業(yè)部相關人員進行深入研討發(fā)起并組織D.集中培訓針對項目相關的普遍問題安排集中培訓發(fā)起并組織實施階段項目小組人員構成項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目成員支持人員按項目要求配置**創(chuàng)道管理顧問機構xx地產(chǎn)事業(yè)部待定待定待定待定注：**支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在深圳項目組織安排項目人員職責總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目成員項目總監(jiān)項目組織安排項目配合為了委托方、受托方之間的緊密合作，創(chuàng)道提供以下配合建議：創(chuàng)道在xx地產(chǎn)事業(yè)部所在地工作期間，希望地產(chǎn)事業(yè)部能提供辦公條件（、網(wǎng)線、辦公空間）地鐵地產(chǎn)事業(yè)部應成立配合性的項目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程項目執(zhí)行期間，創(chuàng)道將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)委托方認可后，希望委托方能在時間上予以配合項目工作方式人力資源管理體系優(yōu)化建議內(nèi)部管理診斷戰(zhàn)略明晰管控模式和組織架構設計核心流程的優(yōu)化設計主導性和參與度高低地鐵的參與度創(chuàng)道的參與度項目中合作雙方的主導性和參與度變化項目主導性與參與度此階段需要客戶方對創(chuàng)道中期匯報的建議案進行充分的質疑、解釋、徹底消化與調整認可此階段需要客戶方對改革下定決心以及做好實施前的準備項目工作方式項目收益：通過本次咨詢，顯著提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，為未來業(yè)務開發(fā)和高速成長打下堅實基礎短期目的為事業(yè)部找出影響企業(yè)運作和發(fā)展的核心問題與關鍵環(huán)節(jié)，進行全面分析研究，提供系統(tǒng)建議和解決方案。幫助事業(yè)部明晰未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，并建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。對事業(yè)部進行全面的管理提升，提供包括集團對地產(chǎn)業(yè)務的管理模式、地產(chǎn)公司的業(yè)務管理模式、組織結構優(yōu)化、管理/業(yè)務流程優(yōu)化、績效管理、考核薪酬、人力資源管理等內(nèi)容的管理提升解決方案，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。長遠目的立足更廣闊市場成長，提高核心業(yè)務競爭能力在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，逐步成為領先廣州市場、國內(nèi)一流的大型房地產(chǎn)公司通過參與項目培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，幫助公司的各級管理人員獲得現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，提高經(jīng)營管理技能。我們期望通過該咨詢項目達到如下目的：項目收益五、我們的觀點和咨詢工具示例功能定位機構設置工作規(guī)則約束激勵董事會高級管理層職能部門及下屬控股子公司高級管理崗位設置、職責分工；對董事會的匯報、溝通機制；經(jīng)營決策機制；……部門設置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營執(zhí)行層控股企業(yè)重點需要解決法人治理結構的問題：董事會如何定位？如何對經(jīng)理層有效激勵和約束？我們的觀點控制力度緊松業(yè)務關聯(lián)度高度相關不相關直接經(jīng)營戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略導向財務管控集團企業(yè)的管控模式：主要取決于各業(yè)務模塊與主營業(yè)務之間的相關性我們的觀點中海、招商、中遠對其房地產(chǎn)業(yè)務的管控模式值得xx集團借鑒：中海集團絕對控股上市中國海外發(fā)展有限公司中國海外興業(yè)有限公司中海地產(chǎn)股份（上市）100%絕對控股79%絕對控股招商集團相對控股上市招商集團招商蛇口工業(yè)有限公司招商地產(chǎn)股份（上市）100%絕對控股46.2%相對控股中遠合資非上市企業(yè)中遠集團中化公司（500強）中遠地產(chǎn)有限股份50%50%我們的觀點標桿企業(yè)的研究目的是研究并學習“神”，而非“形”以中遠地產(chǎn)股份為例，根據(jù)本次項目的需要，標桿企業(yè)的研究主要集中在以下幾個方面中遠地產(chǎn)股份公司的發(fā)展歷程和對地產(chǎn)事業(yè)部的借鑒意義中遠集團對下屬企業(yè)的管控模式研究以及對地鐵總公司的借鑒意義中遠地產(chǎn)股份公司法人治理結構和組織結構研究中遠地產(chǎn)股份公司的業(yè)務模式研究以及對地鐵公司地產(chǎn)事業(yè)部的借鑒意義該部分內(nèi)容將在研究的基礎上，與地鐵地產(chǎn)事業(yè)部中、高層進行研討，學習別人成功背后的原因。我們的觀點不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系我們的觀點組織結構的變革和演進是由于企業(yè)運作目標、環(huán)境等因素變化而導致的，可以衍生出多種格局動態(tài)網(wǎng)絡式組織區(qū)域式組織流程式組織職能式組織蜂窩式組織事業(yè)部式組織矩陣式組織我們的觀點總部功能：戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務協(xié)調管理業(yè)務孵化、培育（創(chuàng)新管理）、產(chǎn)權管理公司整體人員發(fā)展、業(yè)務協(xié)調財務控制、監(jiān)督對條件成熟的業(yè)務設立子公司管理：延伸業(yè)務形成獨立子公司部分業(yè)務專業(yè)化發(fā)展、清晰劃分成本中心、費用中心及利潤中心。通過總部間內(nèi)部市場化機制實現(xiàn)管理、協(xié)調；公司建立全面預算管理體系；建立公司投資、成本控制系統(tǒng)；市場化專業(yè)子公司集團總部公司二級部門職能部室未來企業(yè)集團架構－示意圖集團將可獨立運作的業(yè)務專業(yè)化，調整總部定位，加強業(yè)務協(xié)調、培育、投資、控股管理的職能我們的觀點特別對于房地產(chǎn)業(yè)務，將根據(jù)行業(yè)特征、發(fā)展階段和其他重要因素，確定未來房地產(chǎn)業(yè)務開發(fā)模式發(fā)展階段針對不同業(yè)務經(jīng)營單元建立相應的管理模式，并界定業(yè)務單元的具體運作職能，以形成互動式的管理。戰(zhàn)略導向的公司業(yè)務拓展互動式管理行業(yè)特征房地產(chǎn)業(yè)務經(jīng)營單元未來公司總部項目部管理模式獨資公司管理模式合作公司管理模式其他特點總部直接管理模式在確定公司房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務開發(fā)管理模式時，將廣泛研究并借鑒國內(nèi)業(yè)界的最佳管理經(jīng)驗，為構建適合公司的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式提供有效的管理保證。我們的觀點辦公室項目策劃信息中心財務中心企業(yè)發(fā)展項目部1項目部2控股公司2參股公司控股公司1某房地產(chǎn)集團通過對中海、招商、萬科、中遠地產(chǎn)企業(yè)的組織結構的研究，它們基本都采取這種矩陣式的業(yè)務運作模式，集團總部主要提供決策、指導、控制與輔助功能，業(yè)務主要依靠下面的公司（項目部）去推動，這種結構是與目前中國地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平相適應的。未來的地鐵房地產(chǎn)公司應借鑒這種模式，并結合地鐵房地產(chǎn)事業(yè)部實際情況，調整組織結構，以適應公司未來業(yè)務發(fā)展的需要。參照標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織結構，將對地產(chǎn)事業(yè)部組織結構提出改進建議，或重新規(guī)劃組織結構我們的觀點成功的業(yè)務流程重組需要樹立從功能到流程轉化的概念功能驅動運營第一階段第三階段關鍵流程驅動運營電力工程建設采購設備維護客戶采購申請到付款資產(chǎn)管理電力項