采購成本控制論文

采購成本控制經(jīng)濟全球化是一個關(guān)系世界經(jīng)濟全局的長期發(fā)展趨勢。它使各種經(jīng)濟資源可以在全球范圍內(nèi)自由流動和實現(xiàn)優(yōu)化配置。同時也改變了采購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣，它擴大了供應(yīng)的基礎(chǔ)，可以獲得更大的利益。這是經(jīng)濟全球化為企業(yè)帶來的機遇，企業(yè)可以善用全球各地最佳的資源，在全球范圍內(nèi)尋找各方面都符合條件的供應(yīng)商。在制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達國家企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、利潤空間日益狹小的20世紀80年代中期，采購管理開始成為幫助企業(yè)獲得競爭力的戰(zhàn)略問題而受到重視，戰(zhàn)略采購逐步成為跨國公司加強公司營運能力與市場定位的一種系統(tǒng)方法，相繼在歐洲和美國盛行。一些世界500強公司通過運用戰(zhàn)略采購方法有效地改變企業(yè)財務(wù)狀況，不斷優(yōu)化供貨商組合，對提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮了重要作用。然而在我國企業(yè)的采購管理中，則體現(xiàn)了以下兩點：（一）、重銷售，輕采購。采購與銷售是企業(yè)價值鏈中兩個重要的戰(zhàn)略因素，而我國企業(yè)對二者的重視程度是不同的，多數(shù)企業(yè)都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，而忽視對采購環(huán)節(jié)的管理。所以在很大程度上影響了企業(yè)采購行為的合理性。（二）、過度利己，缺乏戰(zhàn)略眼光。我國企業(yè)在采購觀念中的誤區(qū)還表現(xiàn)為一味考慮節(jié)支，更多地考慮利己。采購管理的目標主要集中于對供貨商壓低采購價格，缺乏從長遠發(fā)展的角度培養(yǎng)與供貨商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些短視性采購行為都不會給企業(yè)帶來長遠利益。隨著生產(chǎn)力的不斷提高，經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得產(chǎn)品的生命周期越來越短，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險不斷增大。能否跟上需求變化的步伐，甚至領(lǐng)先一步不斷創(chuàng)造新的需求，成為企業(yè)繼續(xù)生存、發(fā)展的重要命題。由此，我們不能再如以往那樣認為采購是相對獨立的面向物料的業(yè)務(wù)活動，而應(yīng)將采購放入企業(yè)整個系統(tǒng)運作的過程中來思考。并且更進一步關(guān)心與供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展，將供應(yīng)商亦作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源，制定采購過程新的策略，將采購過程集成于企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程中進行思考，獲得整體過程效益最優(yōu)化。采購活動是企業(yè)降低成本、獲取利潤的“第三源泉”，采購的戰(zhàn)略地位己經(jīng)不可忽視。本文主要通過對采購成本控制和采購價格管理相關(guān)理論的研究和分析，指出企業(yè)在采購管理及開展業(yè)務(wù)過程中存在的問題及相應(yīng)的解決辦法，并在分析中采用了定量與定性相結(jié)合的辦法，以期對今后的實踐工作提供一定的參考價值。一、企業(yè)采購概述（一）采購的基本概念采購，是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人，為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進行預(yù)測、抉擇、把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程[1]所以說，采購不是單純的購買行為，而是指從市場預(yù)測開始，經(jīng)過有選擇的商品交易，直到采購的商品進入需求企業(yè)的倉庫為止的全部過程。其中包括:了解需要，市場調(diào)查，市場預(yù)測，參與設(shè)計規(guī)劃，制定計劃，確定采購方式，選擇供貨廠商，確定質(zhì)量價格、交貨期、交貨方式、包裝運輸方式、協(xié)商洽談，簽訂協(xié)議，催交訂貨，質(zhì)量檢驗，控制成本，清結(jié)貨款，加強協(xié)作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。企業(yè)采購成本，采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標。采購過程中發(fā)生的成本可以劃分為顯性成本（可計算的成本）和隱性成本（機會成本）。顯性成本是指在采購過程中實際可能發(fā)生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動的機會成本。它們在采購過程中又通過各種表現(xiàn)形式影響著采購成本的大小。二）采購的重要性現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，采購越來越重要，外購件與原材料的采購成功與否，大大影響到企業(yè)的競爭力。走出傳統(tǒng)采購認識的誤區(qū)，正確理解采購和采購管理的重要性、運作模式與方法，是當今企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。1、采購環(huán)節(jié)的不可或缺性對企業(yè)而言，銷售的機會可能沒有，但采購行為卻無法避免由于社會分工的存在，無論是什么性質(zhì)、什么類型的企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物資不可能完全自給自足，企業(yè)運作必需的各種原材料、設(shè)備等必須依靠采購來獲得滿足，由此采購成為企業(yè)一項不可或缺的經(jīng)濟活動。沒有采購，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)由此采購成為企業(yè)一項不可或缺的經(jīng)濟活動。沒有采購，企業(yè)不可能維持日常經(jīng)營活動，更談不上發(fā)展。2、采購環(huán)節(jié)的重要性從世界范圍來說，一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占到60%左右，工資和福利占20%,管理費用占20%。在中國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委1999年發(fā)布的有關(guān)數(shù)據(jù)，如果中國國有中型企業(yè)每年降低采購成本2-3%，即可增加效益500多億元人民幣，相當于1997年國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤的總和。采購是企業(yè)物流系統(tǒng)的第一關(guān)卡，也是控制產(chǎn)品質(zhì)量的第一環(huán)節(jié)，外購物資的質(zhì)量狀況直接影響本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量.不管有多么豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，多么先進的生產(chǎn)技術(shù)，采購環(huán)節(jié)質(zhì)量把握失誤都將造成不可挽回的損失。所以，企業(yè)必須重視采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理:合理確定貨源，“貨比三家”，擇優(yōu)選購;進行供應(yīng)商的資格鑒定，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)規(guī)格要求;制定檢驗計劃，進行入廠檢驗:制定不合格品處理程序、對供應(yīng)商進行質(zhì)量評級等，通過這些活動保證外購物資的質(zhì)量。通過采購，企業(yè)可以將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，借以提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量水平。由于產(chǎn)品中價值的60%部分是經(jīng)采購由供應(yīng)商操作，毫無疑問，產(chǎn)品“生命”的60%由來貨質(zhì)量控制之前得到確保。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量水平起碼可以提高50%以上。敏捷、快速、質(zhì)量、成本這四個維度是企業(yè)得以生存乃至成功的基石。在20世紀60年代，企業(yè)競爭的主要因素是成本;70年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量;進入80年代以后則轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。尤其是在當今時代，隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動節(jié)奏越來越快，市場機會幾乎是稍縱即逝，每個企業(yè)對時間方面的要求都越來越高，不但要求供應(yīng)商按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。在市場競爭日益激烈的條件下，爭取時間、加快商務(wù)活動周轉(zhuǎn)速度對企業(yè)非常重要。采購是企業(yè)商務(wù)活動的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的反應(yīng)速度必須符合采購者的要求，實現(xiàn)準時交貨，快速滿足生產(chǎn)部門的需求。（三）供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重要性采購是將物資從資源市場的供應(yīng)商手中，通過商流和物流過程轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。采購管理是為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)尤其是始端環(huán)節(jié)，采購管理具有十分重要的作用。1、 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標主要集中在增加生產(chǎn)率，降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤。2、采購供應(yīng)物的質(zhì)量好壞直接決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞企業(yè)能不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，很大程度上取決于所采購原材料的質(zhì)量。原材料質(zhì)量不好必然容易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，進一步導(dǎo)致成品返工、退貨等種種情況，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，這些問題導(dǎo)致的供應(yīng)鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴重。3、 物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降采購成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管理費用等采購成本過高，將會大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，甚至降低企業(yè)在市場上的竟爭力。因此，企業(yè)必須采用先進的采購手段，通過規(guī)范采購管理，整合供應(yīng)鏈資源，在保證供應(yīng)的前提下降低成本，提高企業(yè)及整體供應(yīng)鏈的利益和竟爭力。總之，在外部環(huán)境發(fā)生急劇變化的今天，企業(yè)想方設(shè)法采取一切措施以降低成本，提高利潤。企業(yè)日益認識到了采購的重要性，采購?fù)ㄟ^自身的革新，已成為影響企業(yè)競爭力及企業(yè)運作的主要因素。四）對采購活動的戰(zhàn)略地位研究著名管理學(xué)大師德魯克認為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源;增加銷售量、提高利潤率是企業(yè)的第二利潤源?，F(xiàn)在，隨著竟爭的逐漸加劇，同時由于客觀技術(shù)的限制，企業(yè)在這兩個方面努力的空間已經(jīng)越來越小了。采購活動的戰(zhàn)略地位從80年代后期才被國內(nèi)外企業(yè)充分認識，以前采購活動只被認為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。而現(xiàn)在采購活動的戰(zhàn)略地位被逐漸認識，認為是企業(yè)的“第三利潤源”。因此，企業(yè)要在競爭中保持有利的位置，獲取超額利潤，就必須開發(fā)企業(yè)的第三利潤源，即加強采購管理，降低采購成本來實現(xiàn)利潤增加。二、企業(yè)采購成本控制方法控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。一）建立、完善采購制度，作好采購成本控制的基礎(chǔ)工作采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:1、建立嚴格的采購制度建立嚴格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方法、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。2、建立供應(yīng)商檔案和準入制度對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行帳號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在己歸檔的供應(yīng)商中進行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要指定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應(yīng)商。3、建立價格檔案和價格評價體系企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可以一季或半年進行一次。4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲財務(wù)部對所重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。（二） 降低采購成本的有效方法1、集中采購——擴大采購規(guī)模優(yōu)勢通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部,對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進行集中采購規(guī)劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務(wù)的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度,增加了后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門大力協(xié)作,對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。2、尋求替代——合理優(yōu)化資源配置當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫急于處理的多余材料。3、聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險項目經(jīng)理圈子集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模,根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題上,小企業(yè)便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。4、第三方采購——國內(nèi)企業(yè)尚未接受顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明,與企業(yè)自己進行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘?，F(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織,平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而,國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購?fù)獍鼤⒐镜牟少徖婧徒?jīng)驗教給其他公司,這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個企業(yè)通過第三方機構(gòu)來進行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時間維持。（1）與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟——著眼全局面向未來生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不在是簡單的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的采購，供應(yīng)商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產(chǎn)或要求很高的價格，反而揮想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。（2）在線采購——利用電子商務(wù)平臺進行現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實施。近幾年，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，通過Internet的B2B在線采購已經(jīng)成為一個快速減少采購成本的解決辦法。目前遠洋船舶供應(yīng)企業(yè)對部分商品的采購嘗試通過這種辦法進行。過去企業(yè)采購人員通常是把訂單交給了那些能滿足質(zhì)量要求和按時交貨的供應(yīng)商就算完事，他們也可能會向太多的供應(yīng)商采購，而實際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應(yīng)商中采購，分散采購數(shù)量會使企業(yè)支付更高的單位成本。在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性。（3） 陽光采購——信息公開資源共享所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采購成本其做法是： 1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化。2）信息公開化。商品采購來源內(nèi)部公開化。3）監(jiān)控程序化。由不同的部門分別審核采購計劃審核價格、審核票據(jù)以及檢查質(zhì)量。4）獎懲嚴明化。對“暗箱作業(yè)”人員給予嚴懲；對陽光采購有功人員予以重獎。（三）控制采購成本的ABC分析法研究一般來說，企業(yè)的物資種類繁多、價格不等、數(shù)量不均，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。由于企業(yè)的資源有限，因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使有限的時間、資金人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效的利用，應(yīng)對物資進行分類將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制，即依據(jù)庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是ABC分析法的基本思想。1、ABC分析法是20/80原理的一種應(yīng)用。20/80原理指出存在著重要的“少數(shù)”-20和不重要的“多

數(shù)”-80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”—花80%的時間與精力在最重要的20%上將得到80%的回報;而在另外的80%上，只需花費20%的精力，即能得到不錯的結(jié)果。2、ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類。為了確定ABC分析法所需要的年度貨幣量，將每個品種庫存的年度需求量與每件庫存的成本相乘。A級是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%-80%.B級是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占總價值的15%-25%。那些年度貨幣量較低的為C級庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的5%，但卻占庫存總數(shù)的55%。3、任何采購物品可區(qū)分為3、任何采購物品可區(qū)分為ABC三類不同部分:A類物品。高值—其價值占總采購總值70%-80%的相對少數(shù)物品，通常為物品的15%-20%。B類物品。中值—其總值占采購總值的15%-20%，物品數(shù)居中，通常為物品的30%-40%。C類物品。低值—其采購總值幾乎可以忽略不計，只占5%-10%，是物品的大多數(shù)，通常占60%-70%。因此，利用ABC分析法可以保證確定更好的預(yù)測、現(xiàn)場控制、供應(yīng)商的信賴度以及減少安全庫存和庫存投資。通過將物料分級，采購經(jīng)理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實施不同的控制。三、企業(yè)采購成本控制成功案例分析根據(jù)前文所述有關(guān)采購物資的分類成本控制法，以及采購戰(zhàn)略成本控制及價格管理的相關(guān)理論思想，在企業(yè)的實際采購工作中對不同的采購對象采用了不同的采購策略，有效地控制了采購成本，取得了一定的經(jīng)濟效益，現(xiàn)舉IBM公司采購成本控制成功案例說明如下：（一）案例介紹全球行業(yè)巨頭IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的漏洞，繁瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手！（二）案例分析1、成本在何方擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何降低，可能降低哪部分成本。于是公司解剖每一元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳各項運營開支中，采購成本顯露出來管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購各自為政，實施采購的總體分散，重復(fù)采購的現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)個不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定能找到最優(yōu)的供應(yīng)商，也有可能失去大批量購買的價格優(yōu)勢。2、誰做專業(yè)的事在深挖采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三個方面著手的。變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了全球采購部，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO（全球首席采購官）的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認。全球采購部集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過全球采購部專家的仔細研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成的采購員，他們熟悉該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運作中，全球采購只需按照合同“照章辦事”就可以了。這種集中采購的本質(zhì)就是“專家做專業(yè)的事”。3、流程的制定貌似簡單的采購流程，前期的準備工作卻異常的復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于將訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)閿?shù)據(jù)，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳輸，而在于采購流程的梳理。制定流程首先遇到的一個問題就是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，林林總總上萬種，采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。依靠專家們才智、經(jīng)驗和耐心最終形成了“類生產(chǎn)性和類非生產(chǎn)性”的詳盡目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言的員工能夠方便、快捷地查找到所需要的物資。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”，如何統(tǒng)一合同？全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計流程更可靠而且合法？怎樣制定合同才能最大限度地保護IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平？此外，還要對不同的國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財務(wù)總監(jiān)還要商議：采購的審批權(quán)限應(yīng)如何分割，財務(wù)流程與采購流程應(yīng)如何銜接？（1） 突破頑固勢力目前IBM公司電子采購主要由五大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)（與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通）和詢價系統(tǒng)OFQ，以及一個相對完善的中央采購系統(tǒng)。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順，特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段。劇調(diào)查，60%的員工對現(xiàn)存的采購流程不滿意，原因在于平均長達40頁的訂單合同及30天的處理時間。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨立采購”，以繞過標準的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”而這種作風(fēng)往往導(dǎo)致更高的成本。推廣的難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標準與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出時怎么樣的？一個一個得數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標準。最后，CPO手里握住一張“時間表”，這邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)問“為什么老系統(tǒng)還不下？”新舊系統(tǒng)更替的過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因為他們畢竟面臨著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認為，提供過度方案，幫助解決具體問題，這樣才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，即“不知不覺中發(fā)生變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。 IBM公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能夠廣泛推行的地步，就技術(shù)而言，IBM公司已開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實施。為此，IBM公司已經(jīng)于國家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點。（2） 風(fēng)雨后的彩虹當“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年某個季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元