績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備工作和績(jī)效計(jì)劃制定

績(jī)效管理實(shí)務(wù)

如何使績(jī)效管理體系協(xié)助組織產(chǎn)生成效

21‘C企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)產(chǎn)品的生命周期較短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，面臨人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)人才大量招募新人，企業(yè)文化受到?jīng)_擊人事規(guī)章制度，永遠(yuǎn)無(wú)法配合業(yè)務(wù)成長(zhǎng)選人用人育人留人知識(shí)工作者/管理者信任授權(quán)激勵(lì)代替控制監(jiān)督鞭策管理方式的改變讓績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮效用的關(guān)鍵所在如何傳達(dá)我對(duì)員工工作責(zé)任的期望？如何讓員工參與其中？如何開(kāi)始討論績(jī)效不彰的主題？多久與員工會(huì)談一次？如何讓績(jī)效管理對(duì)每一個(gè)人都深具意義？

應(yīng)有的認(rèn)知建立績(jī)效管理文化/精神而非僅僅是制度為什么要有績(jī)效管理的文化？高層管理人員：為什么要有績(jī)效管理的文化？基層員工：為什么要有績(jī)效管理的文化？中層主管：有利于績(jī)效管理的企業(yè)文化因素有利因素以事實(shí)為基礎(chǔ)尊重個(gè)人就事論事結(jié)果導(dǎo)向不利因素關(guān)系重于一切形式主義用人唯親（廣義解釋）不講誠(chéng)信案例討論：傳統(tǒng)的績(jī)效考核做法公司規(guī)定：考核為“優(yōu)”調(diào)基本薪7％；“良”3％甲進(jìn)入公司一年：考核為“優(yōu)”乙為老員工：考核為“良”趙主管擔(dān)心乙知道考核結(jié)果會(huì)有一定程度的心理反應(yīng)，所以想透過(guò)人力資源部的事先溝通以減輕副作用。趙主管和人力資源經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)，估計(jì)人力資源經(jīng)理會(huì)同意幫忙，如此王主管根據(jù)談話的結(jié)果再見(jiàn)機(jī)行事?？?jī)效管理是什么？是有關(guān)員工和啟直屬上司間，彼此合作進(jìn)行持續(xù)性績(jī)效溝通的一種過(guò)程。與員工就以下事項(xiàng)建立明確的期望與了解：

員工應(yīng)進(jìn)行的基本工作性質(zhì)員工的工作對(duì)組織的目標(biāo)有何貢獻(xiàn)具體說(shuō)明什么是“工作表現(xiàn)良好”員工和上司要如何密切合作，以維護(hù)、提升既有的員工績(jī)效如何評(píng)價(jià)工作績(jī)效發(fā)覺(jué)并排除績(jī)效障礙績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機(jī)制只在表現(xiàn)不佳時(shí)才需使用每年完成一堆表格推行績(jī)效管理應(yīng)具備的組織結(jié)構(gòu)木頭接竹子，無(wú)法連結(jié)！“在舊有結(jié)構(gòu)上架置新式管理，通常難以順利推動(dòng)。建立適合績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)◆組織結(jié)構(gòu)—改編為團(tuán)隊(duì)組織◆工作結(jié)構(gòu)—工作豐富化的設(shè)計(jì)◆人力結(jié)構(gòu)—職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃◆意見(jiàn)的溝通—全員會(huì)議的實(shí)施員工的排斥

沒(méi)有人喜歡被批評(píng)。尤其是主管平時(shí)沒(méi)有給予反饋，卻在績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工大肆批評(píng)。許多員工過(guò)去和其他主管共事時(shí)，曾經(jīng)有過(guò)不愉快的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理就是「秋后算帳」當(dāng)員工不了解應(yīng)該存有何種期望時(shí)，通常會(huì)心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績(jī)效管理的重點(diǎn)，或者并不認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)他們有什么用處經(jīng)理人的排斥

不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢過(guò)他們決定較有用的方式

害怕沖突

沒(méi)有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋你有二種選擇：現(xiàn)在投資少許的時(shí)間？還是要等到問(wèn)題益發(fā)嚴(yán)重后，花上你更多的時(shí)間？也許你就此再也沒(méi)有任何時(shí)間去善后！將績(jī)效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，實(shí)際的報(bào)告系統(tǒng)格式就變得沒(méi)那么重要了！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點(diǎn)鎖定在改善每個(gè)人的績(jī)效績(jī)效管理的正確見(jiàn)解終極目標(biāo)：協(xié)助員工學(xué)習(xí)對(duì)自己的工作做自我評(píng)估績(jī)效管理的流程維持紀(jì)律解決績(jī)效問(wèn)題目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲管理績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通搜集資料/觀察/建檔績(jī)效研判和指導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃的組成應(yīng)該完成的事有哪些？這些事要做到何種程度？何時(shí)員工完成？其他的特定事項(xiàng)？目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間績(jī)效指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃完成時(shí)間權(quán)重訂單處理準(zhǔn)確率98％1.提高訂單處理主管的工作監(jiān)督頻率2.發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤及時(shí)向員工進(jìn)行反饋12、305％控制采購(gòu)和其他物流成本￥1.2億1.進(jìn)行ABC成本法培訓(xùn),并行目標(biāo)分解2.每月進(jìn)行分析相關(guān)成本3.參與關(guān)鍵談判12、3035％

愛(ài)克思精密員工年度績(jī)效計(jì)劃姓名：AA職位名稱：到職日：績(jī)效周期：工號(hào)：部門(mén)：主管：績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門(mén)KPI部門(mén)/子部門(mén)KPI員工績(jī)效目標(biāo)示例：績(jī)效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%2、一級(jí)部門(mén)KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門(mén)KPI一級(jí)部門(mén)KPI二級(jí)部門(mén)考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因，3月底前開(kāi)發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績(jī)效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷售策略。

市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)

1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬(wàn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開(kāi)辟三家合作伙伴4、利潤(rùn)為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用

利潤(rùn)額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫(kù)存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。

準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門(mén)員工協(xié)助人力資源部?jī)?nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問(wèn)題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問(wèn)，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書(shū)涉及的內(nèi)、外部客戶績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無(wú)明確的時(shí)間要求？績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

5W2H原則What（要做什么）——目標(biāo)是什么？Why（為什么要做）——目標(biāo)是不是有助于支撐部門(mén)和組織目標(biāo)When（何時(shí)去做、何時(shí)結(jié)束）——目標(biāo)的時(shí)限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由誰(shuí)來(lái)做）——目標(biāo)的責(zé)任人是誰(shuí)、涉及到那些相關(guān)人How（如何完成）——目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么Howmuch（做到什么程度、需要多大代價(jià)）——目標(biāo)做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么障礙或風(fēng)險(xiǎn)5要素設(shè)置目標(biāo)法目標(biāo)的5要素目標(biāo)內(nèi)容銷售經(jīng)理的目標(biāo)（示例）1、目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品的銷售2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬(wàn)回款70萬(wàn)毛利20萬(wàn)3、怎么辦為完成目標(biāo)而采取的措施、手段和方針開(kāi)拓重點(diǎn)區(qū)域關(guān)注重點(diǎn)客戶估算與原有產(chǎn)品的差異4、什么時(shí)候完成目標(biāo)期限、日程表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域5、是否很好的完成了效果評(píng)估銷售額110萬(wàn)回款70萬(wàn)毛利25萬(wàn)常見(jiàn)的行為目標(biāo)責(zé)任心團(tuán)隊(duì)合作主動(dòng)性客戶導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向適應(yīng)性常見(jiàn)的人員管理目標(biāo)績(jī)效管理（目標(biāo)管理和績(jī)效考核）激勵(lì)反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)常見(jiàn)的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

K

知識(shí)取得

S技能提高

A能力發(fā)展

C觀念改變目標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重分配目標(biāo)幾個(gè)較合適？業(yè)績(jī)目標(biāo)：行為目標(biāo)：發(fā)展目標(biāo)：人員管理目標(biāo)：績(jī)效管理的起點(diǎn)經(jīng)營(yíng)層面的信息●公司的策略計(jì)劃●公司的一年期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃●各事業(yè)單位/部門(mén)的策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃●你自身工作單位的策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃收集哪些信息？管理層面的信息員工的工作說(shuō)明書(shū)員工上一年度的績(jī)效評(píng)估信息一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效

收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度所采集的材料盡可能以文字的形式說(shuō)明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說(shuō)明是考評(píng)者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者所采集的材料在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)行為過(guò)程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說(shuō)明匯集并整理原始記錄做好原始記錄的保密工作

您的公司根本沒(méi)有策略計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,該怎么辦？如果做好準(zhǔn)備，教育員工績(jī)效管理的起點(diǎn)必須讓員工充分地了解

為何要績(jī)效績(jī)效管理如何才能有效進(jìn)行預(yù)期完成的目標(biāo)公司對(duì)他們的期望了解進(jìn)行的程序他們可從中獲得的利益員工配合度

＝＋幫助員工了解并接受績(jī)效管理系統(tǒng)的最佳方式舉行全體員工大會(huì)，開(kāi)場(chǎng)白內(nèi)容：在進(jìn)行計(jì)劃會(huì)議中，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？公司期望他們?cè)跁?huì)議中提供什么樣的資源？你將會(huì)詢問(wèn)他們什么樣的問(wèn)題？在會(huì)議中，決策是如何形成的？目標(biāo)和工作任務(wù)的彈性有多大？他們需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備工作？整個(gè)會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間有多久？避免產(chǎn)生疑慮、抗拒

在年度檢討會(huì)議上會(huì)發(fā)生什么事情？是數(shù)落、劈頭指責(zé)、冷嘲熱諷、抱怨不已？對(duì)于意見(jiàn)不一致的部分會(huì)如何處理？

最后的評(píng)估結(jié)果對(duì)薪資、獎(jiǎng)金和升遷有何影響？

你進(jìn)行績(jī)效管理的方式（如：

＞平時(shí)不管員工，到時(shí)指責(zé)、批評(píng)；或者＞和員工一起努力、持續(xù)溝通、鎖定在自我評(píng)估、專注于績(jī)效問(wèn)題的預(yù)防

全體員工大會(huì)的開(kāi)場(chǎng)白內(nèi)容員工的困惑：有些員工在工作上沒(méi)有得到足夠的指導(dǎo)有時(shí)也搞不清楚事情的優(yōu)先順序和輕重緩急對(duì)于公司原有的工作評(píng)分系統(tǒng)有意見(jiàn)，認(rèn)為它并未帶來(lái)有效的幫助實(shí)施績(jī)效管理前的光景對(duì)員工的好處：

你對(duì)于優(yōu)先順序有更清楚的認(rèn)知具有更多的決策自主權(quán)不必事事向主管咨詢意見(jiàn)、指示認(rèn)清自己在整個(gè)年度中的定位不會(huì)有意外出現(xiàn)實(shí)施績(jī)效管理后的光景績(jī)效計(jì)劃會(huì)議上會(huì)談的內(nèi)容①你的工作說(shuō)明正確嗎？有哪些需要更新的？②你認(rèn)為自己對(duì)本單位的工作目標(biāo)可以貢獻(xiàn)的最大極限為何？③到了年底時(shí)，你認(rèn)為衡量貢獻(xiàn)的最佳方式為何？④在你的工作中，最重要的部分有哪些？⑤我要如何協(xié)助你達(dá)成目標(biāo)或理想？你需要從我這里得到哪些幫助？⑥你在工作進(jìn)行上，需要什么樣的權(quán)限？⑦你認(rèn)為有哪些障礙會(huì)影響年度工作績(jī)效？我們要如何克服它？4。根據(jù)上述兩個(gè)策略目標(biāo),公司在其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中,設(shè)定兩個(gè)具體的年度目標(biāo)：●開(kāi)發(fā)新客戶并加強(qiáng)聯(lián)系,以維持或提升現(xiàn)有的市占率●今年要降低5％的浪費(fèi)和瑕疵品練習(xí)：人力資源部要如何完成上述的公司目標(biāo)？●五年內(nèi)的策略目標(biāo)？●今年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？目標(biāo)的來(lái)源公司目標(biāo)主管目標(biāo)

聰明的目標(biāo)－SMART特性·SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound

具體的可衡量的形成共識(shí)的/雙方同意的實(shí)際的/可操作的行動(dòng)計(jì)劃有時(shí)限的心橋食品目標(biāo)分解表關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA總經(jīng)理高麥格物流經(jīng)理李奇營(yíng)銷總監(jiān)普新財(cái)務(wù)營(yíng)收:2.5億利潤(rùn):1億控制采購(gòu)及物流成本:7000萬(wàn)控制運(yùn)輸成本:800萬(wàn)新產(chǎn)品收入占:25%營(yíng)業(yè)費(fèi)用下降:15%客戶市占率:5％消費(fèi)者投訴:3次/100噸提高常規(guī)產(chǎn)品可得率95％訂單處理準(zhǔn)確率:99％新客戶營(yíng)收占:15％客戶維持率:85％機(jī)構(gòu)客戶收入:15%內(nèi)部流程完善主要管理流程完善采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)SOP降低庫(kù)存量:平均天數(shù)2周完善客戶管理流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施員工發(fā)展績(jī)效管理崗位覆蓋率:80%員工培訓(xùn)時(shí)間:30hrs/人績(jī)效管理崗位覆蓋率:100％員工培訓(xùn)時(shí)間:40hrs/人建設(shè)績(jī)效管理的施行環(huán)境讓績(jī)效在組織內(nèi)發(fā)揮效用,必須設(shè)立以下四個(gè)制度，員工必須知道他們應(yīng)當(dāng)做什么？職責(zé)劃分制度優(yōu)良表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？績(jī)效/資料管理制度他們的表現(xiàn)如何？

反饋制度表現(xiàn)良好時(shí)會(huì)得到什么？獎(jiǎng)勵(lì)制度目標(biāo)：期望達(dá)成的重要成果項(xiàng)目

衡量指標(biāo)：衡量成果的指標(biāo)

kPI

包括數(shù)量、品質(zhì)、時(shí)間、成本等

達(dá)成基準(zhǔn)：用以評(píng)價(jià)目標(biāo)的達(dá)成尺度

NOTE:有時(shí)一個(gè)目標(biāo)需將這四項(xiàng)指標(biāo)均予列明,而有時(shí)只能列出其二、三項(xiàng)甚或只能列出一項(xiàng)

重要術(shù)語(yǔ)

目標(biāo)：期望達(dá)成成果的說(shuō)明Eg.目標(biāo):在6個(gè)月內(nèi)

增加10%銷貨收入

行動(dòng)方案:可能的行動(dòng)方案

●推銷員增加客戶的訪問(wèn)次數(shù)，或

●增加六個(gè)新的業(yè)務(wù)據(jù)點(diǎn)●開(kāi)發(fā)引進(jìn)某項(xiàng)新產(chǎn)品●改良某項(xiàng)現(xiàn)有產(chǎn)品●增加宣傳/廣告觸擊目標(biāo)分解四個(gè)原則直接套用間接調(diào)整普遍適用日常工作衡量指標(biāo)

PI（PerformanceIndicator）數(shù)量(利潤(rùn)、產(chǎn)量、收入）質(zhì)量（廢品率、出錯(cuò)率、ISO、GMP標(biāo)準(zhǔn)）成本（單位成本、實(shí)際/預(yù)定對(duì)比預(yù)算）耗用時(shí)間（換線時(shí)間、到達(dá)市場(chǎng)時(shí)間、響應(yīng)時(shí)間）衡量指標(biāo)--定量

衡量指標(biāo)–定性的客戶滿意度創(chuàng)新能力

具體化預(yù)算達(dá)成率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率

銷貨量生產(chǎn)量、訂貨量、貨款回收率、新客戶數(shù)節(jié)約率人員、人事費(fèi)用、差旅費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、外包加工費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、廣告費(fèi)、文具用品費(fèi)顧客滿意度

交期準(zhǔn)確率、交貨前置時(shí)間工時(shí)效率設(shè)備稼動(dòng)率、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、加班時(shí)數(shù)安衛(wèi)指標(biāo)

工傷次數(shù)改進(jìn)成績(jī)制程技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/投入數(shù)、機(jī)器設(shè)備、事務(wù)管理、電腦化目標(biāo)量化實(shí)例總結(jié)：衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要領(lǐng)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要使用

定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候，定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督、矯正常用制造KPI

產(chǎn)量損耗成本設(shè)備使用率非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間質(zhì)量國(guó)際/企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、顧客投訴安全嚴(yán)重事故、工傷時(shí)間、消防演習(xí)紀(jì)律

記錄環(huán)境污水處理、噪音健康衛(wèi)生5S級(jí)別員工滿意度常用營(yíng)銷KPI

銷售額合同額、實(shí)現(xiàn)額銷售量指定產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/數(shù)量銷售成本營(yíng)收款毛利凈利銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性市場(chǎng)占有率客戶滿意度新增客戶數(shù)客戶維持率投訴率評(píng)比排名常用物流KPI物流總成本采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、其他

備貨時(shí)間采購(gòu)、制造、運(yùn)輸

產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率訂單處理準(zhǔn)確率庫(kù)存報(bào)告準(zhǔn)確率庫(kù)存天數(shù)/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率員工流失率客戶投訴率客戶問(wèn)題解決時(shí)間客戶響應(yīng)時(shí)間客戶滿意度內(nèi)部制度不符合數(shù)內(nèi)部客戶滿意度常用財(cái)務(wù)KPI

報(bào)表時(shí)間報(bào)表差錯(cuò)數(shù)現(xiàn)金流資金成本預(yù)算時(shí)間預(yù)算監(jiān)控固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)頻率部門(mén)成本控制上市成本上市時(shí)間財(cái)務(wù)分析滿意度財(cái)務(wù)制度數(shù)量?jī)?nèi)部制度不符合數(shù)財(cái)務(wù)制度推出時(shí)間內(nèi)部客戶滿意度常用HR的KPI報(bào)表時(shí)間報(bào)表差錯(cuò)數(shù)招聘時(shí)間/成本試用期考核結(jié)果薪資作業(yè)出錯(cuò)率人工成本培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)效果評(píng)估績(jī)效表格按時(shí)回收率員工流失率人事制度數(shù)量人事制度推出時(shí)間內(nèi)部制度不符合率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度高階管理人員KPI

ROI投資報(bào)酬率：利潤(rùn)/投資額EVA經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值：凈利－加權(quán)平均資本成本率×(總資產(chǎn)－短期負(fù)債)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定步驟主管和員工事先溝通員工草擬正式討論修訂存檔部門(mén)的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景收集其他信息草擬業(yè)績(jī)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)討論業(yè)績(jī)、發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)對(duì)行為目標(biāo)的理解（主管）確認(rèn)對(duì)管理目標(biāo)的理解員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部目標(biāo)設(shè)定作業(yè)的時(shí)間需求

一個(gè)員工五個(gè)員工20個(gè)員工目標(biāo)進(jìn)展檢討周期業(yè)績(jī)行為發(fā)展作業(yè)人員銷售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員年度評(píng)價(jià)、年中回顧月月/季年年年年目標(biāo)會(huì)變嗎？

老板換了－變不變？職位變動(dòng)－變不變？環(huán)境變化－變不變？指標(biāo)能變嗎？當(dāng)發(fā)生行業(yè)性不可抗拒因素，且其影響對(duì)本行業(yè)是長(zhǎng)期性的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值持續(xù)的績(jī)效溝通－目標(biāo)追蹤潛在的障礙和問(wèn)題可能的問(wèn)題解決方案主管可以提供的協(xié)助主管和員工一起分享有關(guān)工作進(jìn)展等相關(guān)信息的程序績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估持續(xù)的績(jī)效溝通目標(biāo)追蹤的原則持續(xù)的績(jī)效溝通－目標(biāo)追蹤使工作程序保持動(dòng)態(tài)、彈性，并產(chǎn)生共鳴調(diào)整目標(biāo)或任務(wù)形成新的優(yōu)先順序目的:重要性：讓主管和員工在問(wèn)題出現(xiàn)以前，就預(yù)先發(fā)現(xiàn)并共同解決持續(xù)的績(jī)效溝通進(jìn)行的原則

注意追蹤時(shí)間－溝通的頻率？注意個(gè)體差異－對(duì)每一個(gè)人都一樣嗎？注意管理成本－如何進(jìn)行溝通？持續(xù)的績(jī)效溝通進(jìn)行的方法定期/不定期的書(shū)面報(bào)告定期的主管與員工的績(jī)效進(jìn)度會(huì)議項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議KPI會(huì)議走動(dòng)式管理（ManagementByWalkingAround）當(dāng)面溝通目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度/時(shí)限困難和問(wèn)題需要的協(xié)助主管意見(jiàn)完成/未完成修改取消取消績(jī)效進(jìn)度報(bào)告姓名：報(bào)告日期：持續(xù)的績(jī)效溝通進(jìn)行的方法定期進(jìn)度會(huì)議的要領(lǐng)：運(yùn)用人際技巧,引導(dǎo)出討論和解決問(wèn)題的談話氣氛會(huì)議召開(kāi)次數(shù)只要足夠協(xié)助員工完成工作即可視每個(gè)員工個(gè)別的情況為基礎(chǔ)只需記錄有關(guān)績(jī)效缺失、解決這些困難所要采取的行動(dòng)、及對(duì)于杰出績(jī)效表現(xiàn)的討論進(jìn)行群體進(jìn)度會(huì)議的步驟與要領(lǐng)設(shè)定會(huì)議討論的重點(diǎn)讓每個(gè)人提供最新的信息對(duì)于你的最新工作進(jìn)展，你是否可以提供我們一個(gè)簡(jiǎn)短的說(shuō)明哪些部分進(jìn)行的順利從上次會(huì)議之后，出現(xiàn)了哪些挑戰(zhàn)或問(wèn)題？有哪些事是我們大家可以提供協(xié)助的？解決問(wèn)題做出摘要并結(jié)束會(huì)議溝通如此溝通指責(zé)/審問(wèn)式猜謎式打斗式判決心態(tài)找“渣”批評(píng)or找“對(duì)”

表?yè)P(yáng)(已判定部屬)OneminuteManager’spropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”必須把握的人際技巧避免產(chǎn)生負(fù)面的效用

溝通焦點(diǎn)鎖定在「我們」

如「我們要如何解決？」；「我可以如何幫助你？」

確定員工已了解你的需求及對(duì)他們的期望

不要只看到問(wèn)題，雞蛋里挑骨頭，也要發(fā)掘成功

鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工更精確的評(píng)估自己的進(jìn)展和工作收集資料、觀察與建檔收集資料以有組織、有系統(tǒng)的方式收集有關(guān)員工績(jī)效的資料,通常經(jīng)由評(píng)量某事來(lái)完成。觀察

一種特別的資料收集方式,主管直接看見(jiàn)或聽(tīng)見(jiàn)某事,而非經(jīng)由第三者得知。建檔記錄并追蹤信息(資料、你的觀察、你和個(gè)別員工在績(jī)效議題上所做的討論),使留有憑證,并可按需取用為什么要收集與觀察資料

有時(shí)后,為了說(shuō)服某人有問(wèn)題出現(xiàn),你需要鐵證如山的信息，而一些非不確定詞語(yǔ)表達(dá)方式的信息。預(yù)防員工不當(dāng)?shù)目卦V所涉及的法律層面問(wèn)題收集資料、觀察與建檔的理由提供一個(gè)基于事實(shí)、有關(guān)員工績(jī)效的持續(xù)記錄盡早找出潛在問(wèn)題，協(xié)助員工改進(jìn)發(fā)掘員工的潛力透過(guò)對(duì)良好工作的認(rèn)知，提升員工的動(dòng)機(jī)收集足夠的正確信息以解決并預(yù)防問(wèn)題記錄具體事實(shí)，用以執(zhí)行懲戒行動(dòng)，或者應(yīng)付員工的不滿與潛在的法律控訴觀察-有組織、系統(tǒng)化的方式主觀評(píng)語(yǔ)老趙有問(wèn)題客觀觀察老趙未達(dá)成上季度的生產(chǎn)力指標(biāo)老張近期表現(xiàn)很好老張最近完成的報(bào)告內(nèi)容準(zhǔn)確無(wú)誤,支持資料充分并且上交及時(shí)以事實(shí)為基礎(chǔ)的觀察、判斷，所進(jìn)行的反饋具備可行性！哪些資料需要建檔？

目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成進(jìn)展的記錄員工行為、工作上所接受的贊美或批評(píng)意見(jiàn)證明杰出或劣等表現(xiàn)的必要的事實(shí)證據(jù)所有能協(xié)助你和員工發(fā)掘問(wèn)題成因的資料和員工進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的談話記錄，若涉及嚴(yán)重的問(wèn)題，應(yīng)讓員工簽名重要事件資料哪些資料需要被收集與建檔？

績(jī)效良好或不佳的實(shí)例

客戶抱怨、…

績(jī)效問(wèn)題的成因

員工是否只在趕貨時(shí)某些產(chǎn)品才會(huì)有問(wèn)題？…

確定杰出績(jī)效背后的因素

找出最佳員工的工作情形，并使用此信息來(lái)協(xié)助進(jìn)行類似工作的其他人

為判斷員工是否達(dá)成他們的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),提供證據(jù)

從何處取得信息？客戶...

建檔記錄的處理方式員工的心里：任何對(duì)其正面的記錄都能被永遠(yuǎn)保存！至于負(fù)面的資料則….主管的心里第一類－針對(duì)表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行績(jī)效溝通、形成記錄建檔，并送給「人力資源部備份」,認(rèn)為這么做是合情合理的！第二類－不愿將「過(guò)渡」?fàn)顟B(tài)的信息送到永久檔案中心，除非…哪些事件需要記載到永久檔案

問(wèn)題的嚴(yán)重性公司對(duì)人事檔案的政策主管個(gè)人的接受程度與員工維持長(zhǎng)久良好關(guān)系的必要條件績(jī)效評(píng)估的目的「評(píng)量和評(píng)價(jià)員工在特定的一段期間，表現(xiàn)的如何？」

績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理的一部分，而非全部；評(píng)估本身并不能防治問(wèn)題！評(píng)估方法

目標(biāo)管理法（MBO）

ManagementByObjective

行為錨定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRatingScale

行為觀察法（BOS）

BehaviorObservationScale

關(guān)鍵事件法（CI）

CriticalIncidenceMBO例子：生產(chǎn)主管目標(biāo)結(jié)果提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶投訴2次/季質(zhì)量事故0次達(dá)到－客戶投訴1次－質(zhì)量事故0次培訓(xùn)員工40小時(shí)/人每人會(huì)操作三種機(jī)器超過(guò)－小時(shí)/人－每人會(huì)操作四種機(jī)器確保安全無(wú)嚴(yán)重事故未達(dá)到－一個(gè)嚴(yán)重事故BARS例子：客戶關(guān)系行為描述評(píng)分經(jīng)常替客戶電話查詢目的地酒店情況，盡管這不是必須做的事情5不厭其煩地替客戶解決問(wèn)題4在三分鐘內(nèi)處理客戶詢問(wèn)，面對(duì)情緒激動(dòng)的客戶保持冷靜3不能在三分鐘內(nèi)處理客戶詢問(wèn)，不能兼顧兩三件事情2經(jīng)常讓客戶等待十分鐘以上，或說(shuō)：這不是我職責(zé)范圍內(nèi)的事情1BOS例子：工作效能

績(jī)效條件說(shuō)明量表1.準(zhǔn)時(shí)完成工作從不有時(shí)經(jīng)?？偸?2342.展現(xiàn)出執(zhí)行工作需要的技巧和能力不穩(wěn)定穩(wěn)定總是穩(wěn)定1233.展現(xiàn)出創(chuàng)造力和主動(dòng)性從不有時(shí)經(jīng)?？偸?2344.每季都符合或超前業(yè)績(jī)目標(biāo)有改進(jìn)空間滿意相當(dāng)杰出123關(guān)鍵事件法

WHAT舉出有代表性的例子

例：秘書(shū)未完成交辦事項(xiàng)就下班WHY原因

例：缺少客戶為中心的意識(shí)主動(dòng)性及靈活性差WHEN適用于所有的目標(biāo),尤其是態(tài)度類及主管類目標(biāo)常用的考核等級(jí)等級(jí)100分制5分制4分制

業(yè)績(jī)目標(biāo)可以事先進(jìn)一步定義行為目標(biāo)及管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義

兩端定義各級(jí)定義業(yè)績(jī)目標(biāo)定義業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成描述評(píng)分杰出：超出多項(xiàng)目標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就。整個(gè)績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于公司/部門(mén)的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模5優(yōu)秀：達(dá)成全部目標(biāo)，其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于公司/部門(mén)優(yōu)較大貢獻(xiàn)4達(dá)成：達(dá)成全部目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間3部分達(dá)成：主要目標(biāo)達(dá)成，1–2項(xiàng)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間略有不符2未達(dá)成：有主要目標(biāo)未達(dá)成1EX案例討論還有6天即將過(guò)春節(jié)，大小老板們都不見(jiàn)了。心情輕松、工作壓力不怎么大。但是在即將下班前業(yè)務(wù)王經(jīng)理忽然接到美國(guó)客戶的緊急電話,對(duì)方要求在除夕當(dāng)日以FEDEX快遞一批特急零件給生產(chǎn)線裝配好出貨給對(duì)方的客戶;但問(wèn)題是就算今天開(kāi)始備料投產(chǎn)也要10天才能交貨，何況還需要協(xié)力廠配合，更麻煩的是廠商以不接單了，因?yàn)樗膯T工大多數(shù)已返回家鄉(xiāng)。王經(jīng)理沒(méi)有向老板請(qǐng)示，立即直接找協(xié)力廠溝通協(xié)調(diào)后，兩個(gè)小時(shí)后形成一個(gè)可行的方案提交客戶確認(rèn)，并獲得客戶的認(rèn)可。最后不負(fù)所托，在除夕當(dāng)日安全快遞所有訂單零件；初一晚上接到客戶的謝電。評(píng)估過(guò)程的十個(gè)步驟主管通知下屬并告知如何預(yù)做準(zhǔn)備主管檢視有關(guān)年度績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃，收集所有與評(píng)估討論有關(guān)的資料、文件或信息（客戶/相關(guān)部門(mén)/同事）員工草擬業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況并提供行為目標(biāo)和人員管理目標(biāo)的實(shí)例主管根據(jù)收集的信息和員工提供的資料修改績(jī)效評(píng)估表主管與上級(jí)主管討論

6.公司管理層審閱部門(mén)評(píng)估分?jǐn)?shù)分布情況7.主管與員工約定時(shí)間，讓員工事先閱讀“評(píng)估表”－結(jié)果8.主管與員工討論9.定稿、簽字10.寄送、存檔績(jī)效研判當(dāng)員工無(wú)法完成目標(biāo)或是符合某些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該設(shè)法找出原因、發(fā)現(xiàn)障礙，需求解決之道學(xué)習(xí)責(zé)難焦點(diǎn)展開(kāi)績(jī)效研判主管需要不斷重申的要點(diǎn)：評(píng)估程序中，你我是一種伙伴關(guān)系績(jī)效評(píng)估是一種解決問(wèn)題的程序你必須盡可能地自我評(píng)估如何可以將工作做得更好，你比其他人更清楚績(jī)效評(píng)估是一種展望未來(lái)，而非流連過(guò)去，更與責(zé)難無(wú)關(guān)績(jī)效研判與績(jī)效改善的步驟發(fā)掘績(jī)效落差找出落差的特質(zhì)及奇嚴(yán)重程度找出落差的可能原因（系統(tǒng)、員工相關(guān)的）擬訂行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估問(wèn)題是否已被解決必要時(shí)，再次展開(kāi)整個(gè)程序績(jī)效落差研判要素績(jī)效落差是否因?yàn)閱T工不清楚期望、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限所致？員工是否有良好的記錄？問(wèn)題是否最近才發(fā)生？是否因?yàn)榧寄懿蛔闼斐傻慕Y(jié)果,可以透過(guò)訓(xùn)練來(lái)解決？如果員工是靠此為生，他能否績(jī)效從事這份工作（是技能不足，還是心里或態(tài)度的問(wèn)題）？員工是否有能力學(xué)習(xí)必備的技能？過(guò)去曾經(jīng)采取什么樣的補(bǔ)救措施？影響績(jī)效成功與否的因素個(gè)人因素動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈程度決心技能專業(yè)知識(shí)靈巧敏捷與判斷的能力系統(tǒng)因素不良的工作流程過(guò)渡官僚溝通不良不當(dāng)?shù)墓ぞ吲c設(shè)備當(dāng)雙方意見(jiàn)分歧時(shí)●評(píng)分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊?！駥?duì)于微小差異要保留一些彈性花半個(gè)小時(shí)來(lái)爭(zhēng)論某員工在某個(gè)項(xiàng)目上,應(yīng)該得到3分或4分,不是很蠢嗎？●如果你覺(jué)得員工的績(jī)效不佳,而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美,你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會(huì)有這么大的差異?！裨u(píng)分本身并不會(huì)促使員工進(jìn)行改善,真正的價(jià)值在于評(píng)分所引起的討論權(quán)重配置自評(píng)主管上級(jí)主管同事30％20％30％50％20％20％20％10％會(huì)有什么問(wèn)題？360度評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：所有相關(guān)人員的意見(jiàn)缺點(diǎn)：組織內(nèi)政治利益的考量真實(shí)性（溝通查證困難）適合于：高階管理人員個(gè)人發(fā)展需求分析一般評(píng)估結(jié)果公正性不易保證的原因目標(biāo)不明確目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確目標(biāo)是否溝通過(guò)目標(biāo)是否做必要的調(diào)整未收集信息信息是否充分信息的真實(shí)性是否有持續(xù)的績(jī)效溝通主管公正嗎？員工成熟嗎？如何做到過(guò)程公正性程序公正性：落實(shí)績(jī)效管理的過(guò)程交往公正性：對(duì)所有人一視同仁

●合理的解釋

●真誠(chéng)的尊重，避免人身攻擊欺騙侵犯隱私過(guò)程公正的重要性

是結(jié)果公正性的前提引導(dǎo)員工的“感覺(jué)”

員工自己也很難準(zhǔn)確地評(píng)估自己和他人的工作績(jī)效。當(dāng)過(guò)程公正時(shí)，有些員工會(huì)覺(jué)得結(jié)果比較公正－“替代效應(yīng)”增強(qiáng)員工對(duì)組織寄未來(lái)的信心評(píng)估面談的基本原則●營(yíng)造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/相互理解●注意傾聽(tīng)、讓部屬開(kāi)口暢言●讓員工面對(duì)問(wèn)題（你在他工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來(lái)的）用正面的說(shuō)話（適當(dāng)?shù)卣摇皩?duì)”的部分表?yè)P(yáng)；親切地指出問(wèn)題：引導(dǎo)）●讓他們自己評(píng)核自己●評(píng)價(jià)焦點(diǎn)放在事情上，而非員工的個(gè)性上基本面談技巧

排除各種可能的干擾因素建立和諧的氣氛明確目的與過(guò)程聆聽(tīng)提問(wèn)：多用開(kāi)放式詢問(wèn)少用封閉式詢問(wèn)激勵(lì)：找“對(duì)”來(lái)表?yè)P(yáng)反饋提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解

輔導(dǎo)詢問(wèn)員工的改進(jìn)想法適當(dāng)提供自己的意見(jiàn)具體教導(dǎo)解決方案共同形成行動(dòng)計(jì)劃高級(jí)面談技巧聆聽(tīng)目光接觸確認(rèn)理解同理心傾聽(tīng)適時(shí)激勵(lì)（意外的驚喜）支持但不承若征求員工對(duì)自己的意見(jiàn)

提醒每一個(gè)人都是潛在的成功者有些人只是偽裝成失敗者；我們不要被這種表面現(xiàn)象所迷惑理解≠同意理解是溝通的前提專心傾聽(tīng)對(duì)方的話是理解的前提理解萬(wàn)歲！強(qiáng)制分布和末位淘汰自然分布？強(qiáng)制分布？有彈性的強(qiáng)制分布？一定要找出最差的嗎？一定要末位淘汰嗎？杰克威爾奇:你可能會(huì)措失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤，但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一支偉大組織的全部秘密。有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10％淘汰出去失殘酷或野蠻的行徑。事實(shí)并非如此，而且恰恰相反。在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，者地方不適合你。”而此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房貸款，這才是真正的“殘酷”平衡措施

不同部門(mén)間平衡高階管理人員平衡進(jìn)行評(píng)估程序常見(jiàn)的問(wèn)題

誰(shuí)可以不用評(píng)估？沒(méi)有目標(biāo)怎么辦？中途換主管怎么辦？我有兩個(gè)老板怎么辦？員工不同意評(píng)估結(jié)果怎么辦員工不在評(píng)估表上簽字怎么辦？如何做到跨部門(mén)公平？如何避免評(píng)估流于形式？誰(shuí)可以不用評(píng)估★操作員★10/1以后加入公司的新員工★10/1以后晉升的員工★臨時(shí)工如何做到跨部門(mén)“公平”全體比較法部門(mén)平均（強(qiáng)制分布）法跨層比較法審核委員會(huì)法績(jī)效評(píng)估流于形式的原因雷聲大雨點(diǎn)?。▽?duì)潛在的困難