事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案報告

事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年10月廣州杰賽第一部分：

事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案

1/13/20232精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20233精選ppt方案設計原則鑒于杰賽公司的實際情況與發(fā)展歷史，海問公司在本次設計事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方案時確立了如下原則：漸變改良的原則：尊重過去兩年內各部總經(jīng)理實際所得的既成事實，調整的范圍與水平幅度不宜過大；前瞻性原則：從保持薪酬制度的嚴肅性與持續(xù)性出發(fā)，保證既定制度在3-5年內不需要重大改變；成本原則：在薪酬結構的設計上能充分激勵，在薪酬水平的選擇上盡量節(jié)約成本；可操作性原則：方案簡單易懂，發(fā)揮薪酬體系對事業(yè)部總經(jīng)理的指揮棒作用，而且便于財務上處理1/13/20234精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20235精選ppt確定薪酬水平的總體思路--1事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平基于業(yè)務規(guī)模和盈利水平的計算方法在過去的三年的創(chuàng)業(yè)階段起到了良好的激勵作用，而且在今后的5年內公司仍處于急速發(fā)展與擴張時期，因此擴大規(guī)模是一個壓倒一切的因素；鑒于公司發(fā)展的前提因素沒有太大的變化，本次薪酬設計的基本框架與公司現(xiàn)行的方法沒有本質上的改變，但是在細節(jié)的考慮上要更加合理；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬的水平與經(jīng)營規(guī)模是單一線性關系，因此在事業(yè)部發(fā)展發(fā)展到某一臨界規(guī)模后，總經(jīng)理的薪酬水平會出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，本次方案的設計中要重點解決這類問題；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬制度采取“一刀切”的方式，沒有考慮到事業(yè)部之間在發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)平均的盈利水平等重要方面，已經(jīng)開始出現(xiàn)了問題，因此本次薪酬設計要合理解決這些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。1/13/20236精選ppt確定薪酬水平的總體思路--2確定了事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬水平與經(jīng)營規(guī)模相關聯(lián)的方式后，根據(jù)公司前三年的實際薪酬發(fā)放數(shù)據(jù)以及當前高級經(jīng)營人才的市場數(shù)據(jù)，采用用線性回歸、指數(shù)回歸、對數(shù)回歸擬合出三條不同的軌跡，見下表：如上圖所示：M1代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部規(guī)模呈指數(shù)上升，M2代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部經(jīng)營規(guī)模呈直線上升，M3代表總經(jīng)理的薪酬呈對數(shù)上升；ABCM1M2M31/13/20237精選ppt確定薪酬水平的總體思路--3通過上頁的圖表可以看出：三條線兩兩相交，有三個比較明顯的交點：A、B、C，也就是說，事業(yè)部的收入在3100萬左右、5100萬左右、6500萬左右是三個規(guī)模臨界點，當事業(yè)部收入達到幾個點時，總經(jīng)理的薪酬的計算方法就應該考慮變化了，具體如下：在業(yè)務剛剛起步時（低于800萬左右時）時，用三種方法的區(qū)別并不是很大；在規(guī)模不超過3100萬左右時，總經(jīng)理薪酬用對數(shù)函數(shù)計算最高，用線性函數(shù)計算居中，用指數(shù)函數(shù)計算最低；規(guī)模在3100萬到5200萬之間時，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計算最高，用對數(shù)函數(shù)計算其次，用指數(shù)函數(shù)計算最低；規(guī)模在5200萬到6500萬之間時，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計算最高，用指數(shù)函數(shù)計算次之，用對數(shù)函數(shù)就算最低；規(guī)模一旦超過6500萬時，總經(jīng)理的薪酬用指數(shù)函數(shù)計算最高，線性函數(shù)計算次之，用對數(shù)函數(shù)計算最低。1/13/20238精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20239精選ppt薪酬水平方案一本方案為最低成本方案：在所有發(fā)展階段均采用成本最低的計算方法，即在營業(yè)規(guī)模達到B點對應的5100萬之前采用指數(shù)計算方法，營業(yè)規(guī)模在B點之后用對數(shù)計算方法，如下圖藍色虛線所示：ABCM1M2M3方案一本方案適用于那些規(guī)模不太適合擴大，總部希望保持現(xiàn)有水平的事業(yè)部。注：所有方案詳細數(shù)據(jù)請參照附件一：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案1/13/202310精選ppt薪酬水平方案二本方案為成本適中方案：規(guī)模小于3100萬時采用線性函數(shù)計算，超過3100萬時采用對數(shù)函數(shù)計算，如下圖藍色虛線所示：ABCM1M2M3方案二采用本方案使事業(yè)部總經(jīng)理之間的收入差距不會太大，從而避免因此而產(chǎn)生的內部矛盾。1/13/202311精選ppt薪酬水平方案三本方案側重于持續(xù)激勵與成本控制：在所有不同的發(fā)展階段中均取成本居中的計算方法，即在規(guī)模低于3100萬時，采用線性函數(shù)計算，規(guī)模在3100-5100萬之間，采用對數(shù)函數(shù)計算，規(guī)模在5100-6500萬之間采用指數(shù)函數(shù)計算，在規(guī)模超過6500萬時采用線性函數(shù)計算，如下圖藍色虛線所示：ABCM1M2M3方案三本方案適用于市場前景不錯，經(jīng)濟附加值適中，規(guī)模擴大需要持續(xù)投入但是能給公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金來源的的事業(yè)部。1/13/202312精選ppt薪酬水平方案四最簡便的方案：所有階段都采用對數(shù)函數(shù)計算，雖然在創(chuàng)業(yè)之初（規(guī)模小于3100萬時）公司支付事業(yè)部總經(jīng)理比較高的薪酬，但是事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬隨著業(yè)務的壯大而增幅逐漸降低且理論上有一個上限，因此各事業(yè)部總經(jīng)理之間的薪酬差距不會超出心理界限，有利于公司內部的平衡。如下圖藍色虛線所示：ABCM1M2M3方案四1/13/202313精選ppt薪酬水平方案五本方案為激勵性最強的方案：在經(jīng)營規(guī)模沒有超過3100萬時采用對數(shù)函數(shù)計算，超過3100萬以后采用一次函數(shù)計算。在創(chuàng)業(yè)之初，為了吸引人才，公司支付相對比較高的薪酬，在達到一定規(guī)模之后，為了刺激總經(jīng)理擴大規(guī)模，也采用比較高的薪酬計算方式。本方案是需要公司付出成本較高的方案，對于那些公司戰(zhàn)略上選擇要著重發(fā)展而且人才的市場供需相對緊張的事業(yè)部比較適合，如下圖藍色虛線所示：ABCM1M2M3方案五1/13/202314精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202315精選ppt總經(jīng)理薪酬結構方案事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結構為：基本（固定）工資+變動工資+超標獎勵基本（固定）工資=上年度營業(yè)收入對應的薪酬總額*一定的比例（按總額數(shù)量的絕對數(shù)有所不同，小于等于十萬元時占總體薪酬的50%，大于等于五十萬元時占總體薪酬的20%），詳細情況見下表（詳細請見附件二：薪酬總額與固定工資比例對照表）：1/13/202316精選ppt總經(jīng)理薪酬結構方案（續(xù)1）事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結構為：基本工資+變動工資+超標獎勵變動工資的下限為上年度營業(yè)收入所對應的薪酬總額-基本工資后數(shù)額的一定的比例，比例可以根據(jù)實際情況靈活處理；變動工資的上限為本年度目標營業(yè)收入所對應的薪酬總額-基本工資；變動工資下限所對應的業(yè)績下限為上年度營業(yè)收入或略低，總部可以根據(jù)市場實際情況靈活處理；變動工資上限所對應的業(yè)績上限為本年度的目標營業(yè)收入定義計算方法將變動工資的上下限與對應業(yè)績的上下限兩組數(shù)據(jù)進行回歸；回歸可以采取線性回歸，也可以采取指數(shù)回歸；對照選定的回歸數(shù)據(jù)，制定事業(yè)部總經(jīng)理年度業(yè)績與變動收入總額對照表，作為年終決算時的參考上年度營業(yè)收入所對應的總經(jīng)理薪酬總額變動工資下限變動工資上限固定工資固定工資本年度目標營業(yè)收入所對應的總經(jīng)理薪酬總額變動工資上下限示意圖1/13/202317精選ppt總經(jīng)理薪酬結構方案（續(xù)2）事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結構為：基本工資+變動工資+超標獎勵超標獎勵=如果本年度事業(yè)部利潤超過預算目標，則無論營業(yè)收入是否超出預算目標，事業(yè)部總經(jīng)理有享受超標獎勵的權利。超標獎勵為總經(jīng)理與其他事業(yè)部高管團隊成員共享，總經(jīng)理全權分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵總額的30%。超標獎勵總額的確定與超出預算目標的程度有關，具體請參照下表（詳細情況請參照附件三：超額利潤獎勵比例對照表）：1/13/202318精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202319精選ppt變動薪酬確定方案一：指標過濾法整體思路：實際營業(yè)收入決定總經(jīng)理該年度的名義變動工資總額，其他指標的完成情況決定實際發(fā)放的變動工資總額：首先，參照選定的薪酬水平方案和年初制定的各事業(yè)部總經(jīng)理的業(yè)績與變動工資的對照表，按照實際完成營業(yè)收入確定該事業(yè)部總經(jīng)理的名義變動工資（業(yè)績工資）然后，運用諸如利潤率、回款率、違規(guī)合同數(shù)量、關鍵人才流失率等指標的完成情況按照事先設定的規(guī)則逐一對名義總額進行調整，如下圖所示：指標一指標二指標三指標四名義變動工資第一次調整后的變動工資第二次調整后的變動工資第三次調整后的變動工資實際發(fā)放的變動工資利潤率回款率其他指標其他指標1/13/202320精選ppt變動工資確定方案一：操作步驟第一步：根據(jù)事業(yè)部上年度的經(jīng)營收入和本年度的目標經(jīng)營收入確定總經(jīng)理變動工資的上下限，總經(jīng)理變動工資的下限不高于目標變動工資總額的30%；第二步：根據(jù)市場情況與事業(yè)部競爭力水平確定事業(yè)部年度目標營業(yè)收入的上下限；第三步：將年度目標業(yè)績上下限與總經(jīng)理業(yè)績工資浮動的上下限等兩組數(shù)據(jù)限額）兩組數(shù)據(jù)進行指數(shù)線性或指數(shù)回歸，便得出實際銷售總額與效益工資總額的函數(shù)關系，根據(jù)此函數(shù)關系，就可以計算出實現(xiàn)某一營業(yè)收入額時總經(jīng)理的名義變動（業(yè)績）工資；第四步：根據(jù)利潤率實現(xiàn)情況來調整業(yè)績工資，實際利潤率與預算利潤率每相差一個百分點，業(yè)績工資就減少10%，經(jīng)過利潤率指標調整后的數(shù)額稱為“第一次調整后的業(yè)績工資”，用W1表示；第五步：根據(jù)實際的回款率來對W1進行調整，調整后的數(shù)額稱為“第二次調整后的業(yè)績工資”，用W2表示，具體體公式為：用W2=W1*實際回款率；第六步：根據(jù)其他的預設的指標逐一對前一次調整后的總額進行調整，具體的指標與尺度應根據(jù)公司年度的管理重點確定，最后一次調整后的數(shù)額即為實際發(fā)放的業(yè)績工資；第七步：如果利潤總額超過了預算利潤總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標獎勵總額的30%。1/13/202321精選ppt變動工資確定方案一：操作舉例基本假設：薪酬水平選用方案一（成本最低方案）；上年度營業(yè)收入為5500萬；本年度目標營業(yè)收入為6500萬；變動工資下限為變動工資上限的30%，目標業(yè)績在5000萬到6500萬之間浮動；目標利潤率為20%；業(yè)績實現(xiàn)情況假設一：實現(xiàn)營業(yè)收入6000萬元；利潤率為19%；回款率為85%；業(yè)績實現(xiàn)情況假設二實現(xiàn)營業(yè)收入為6300萬元；利潤率為22%回款率為80%第一步：參照方案一，營業(yè)利潤5500萬對照總經(jīng)理的薪酬總額為66萬，6500萬對應總經(jīng)理的薪酬總額為69.5萬，總額超過50萬時，固定工資占總額的比例為20%，變動工資的上限為69.5*（1-20%）=55.6萬，變動工資的下限為55.6*30%=16.68萬；第二步：將兩組數(shù)據(jù)回歸，回歸結果如下（采用指數(shù)回歸）：第三步：計算：對照上表，業(yè)績實現(xiàn)情況為假設一時，總經(jīng)理的名義變動工資總額為37.22萬元，利潤率低于目標一個百分點，因此調整為33.5萬元，回款率為85%，因此，實際發(fā)放的變動薪酬為33.5*85%=28.5萬元，暫扣5萬元，如果在固定的期限內回款率達到要求，則補發(fā)，這樣假設一的業(yè)績情況下總經(jīng)理的年收入總額為：16.68+28.5=45.18萬元，如果及時回款，則收入為16.68+33.5=50.17萬元；對照上表，業(yè)績?yōu)榧僭O二時，總經(jīng)理的名義變動工資總額為47.35萬元，利潤率超標，因此實際發(fā)放為：47.35*回款率=37.9萬元，薪酬總額為16.68+37.9=54.6，如果回款及時達標則為64萬元，另外利潤水平超過目標利潤86萬元，總經(jīng)理可以獲得的超標獎勵為：86*18%*30%=4.64萬元，因此總經(jīng)理所有收入合計為：68.64萬元。假設條件計算過程1/13/202322精選ppt變動工資確定方案二：關鍵業(yè)績（KPI）綜合評估法整體思路：根據(jù)目標業(yè)績確定目標年薪總額和目標變動（業(yè)績）工資；制定事業(yè)部關鍵業(yè)績指標綜合考評表，業(yè)績指標包括財務指標、營運指標以及人力資源管理等方面，各業(yè)績指標權重不同，財務指標占決大部分權重；年終根據(jù)對總經(jīng)理的綜合業(yè)績考評得分決定變動工資發(fā)放比例：1.確定變動工資總額2.制定關鍵業(yè)績考評表3.計算KPI綜合得分4.確定變動工資發(fā)放比例5.確定發(fā)放變動工資數(shù)額關鍵業(yè)績考評表關鍵業(yè)績計算表關鍵業(yè)績計得分與變動工資發(fā)放比例對照表示例1/13/202323精選ppt變動工資確定方案二：操作步驟第一步：確定目標年薪與目標業(yè)績工資：年初根據(jù)總部的戰(zhàn)略部署和事業(yè)部本年度的工作重點和業(yè)績目標確定事業(yè)部總經(jīng)理的目標年薪（與目標營業(yè)收入對應的年薪）和目標變動（業(yè)績）工資（即目標年薪減去與該目標年薪相對應的固定年薪）；第二步：選擇制定事業(yè)部總經(jīng)理關鍵業(yè)績評分表：年初根據(jù)總部戰(zhàn)略布局確定各事業(yè)部總經(jīng)理的關鍵業(yè)績指標（KPI）、各類指標之間的權重、目標值以及考核的頻度和方法。KPI指標應該包括財務方面的指標（例如銷售額、利潤率、回款率、投資回報率等）、運營指標（人均利潤貢獻、人均現(xiàn)金流等）以及人力資源管理情況（人力資本投入、員工流動率等），財務指標要占到至少70%。事業(yè)部總經(jīng)理KPI選擇應根據(jù)事業(yè)部所處的發(fā)展階段以及在公司整體上的戰(zhàn)略不同而有所區(qū)別，但是也應該反映公司年度的管理重點和戰(zhàn)略方向。海問公司將公司八各事業(yè)部分為四類：起步階段重點發(fā)展類型（一部、二部）；成熟階段重點發(fā)展（三部）、成熟階段保持現(xiàn)狀（七、八、九、十部）以及特殊部門（六部），對八個部門總經(jīng)理下年度KPI確定的建議請參照附件四：KPI指標庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；第三步：計算KPI得分：按照實際考核結果，逐一對單項KPI指標進行計算，計算方法參照附件五：KPI得分計算樣表；第四步：年終決算：按照總經(jīng)理KPI綜合得分確定實際發(fā)放的數(shù)額。公式為：實際發(fā)放的業(yè)績工資=KPI得分所對應的百分比*目標變動（業(yè)績）工資（KPI完成情況與應發(fā)業(yè)績工資的比例對照有多種選擇，詳細情況請參照附件六：KPI綜合得分與應發(fā)變動工資對照表）；第五步：如果利潤總額超過了預算利潤總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標獎勵總額的30%。1/13/202324精選ppt變動工資確定方案一：操作舉例目標業(yè)績基本假設：薪酬水平選用方案一（成本最低方案）；本年度總經(jīng)理的KPI指標及權重為：投資收益率30%，利潤率20%，銷售回款率20%，人均利潤10%，人均現(xiàn)金流10%、關鍵人才遺憾流失率10%；本年度目標投資收益率為15%；本年度銷售額為6500萬元，目標利潤率為1300萬%；本年度目標回款率為85%；本年度目標人均利潤為55000元；本年度目標人均現(xiàn)金流為45000元；本年度目標關鍵人才流失率為不超過8%。實際業(yè)績假設：本年度目標投資收益率為10%；本年度目標利潤率為1430萬%；本年度目標回款率為75%；本年度目標人均利潤為40000元；本年度目標人均現(xiàn)金流為35000元；本年度目標關鍵人才流失率為不超過10%。1/13/202325精選ppt變動工資確定方案一：操作舉例（續(xù)1）第一步：根據(jù)目標營業(yè)收入6500萬，參照薪酬水平方案一，可以得出目標變動（業(yè)績工資）為55.6萬元；第二步：根據(jù)目標假設可以制定本年度事業(yè)部總經(jīng)理關鍵業(yè)績指標綜合考評表，如下圖所示：1/13/202326精選ppt變動工資確定方案二：操作舉例（續(xù)2）第三步：根據(jù)實際業(yè)績計算KPI得分，如下表：注意：計算時請參照附件七：差異相對數(shù)與KPI得分對照表1/13/202327精選ppt變動工資確定方案二：操作舉例（續(xù)3）第四步：根據(jù)選定得KPI得分與變動工資發(fā)放比例方案，確定變動工資發(fā)放比例：1/13/202328精選ppt變動工資確定方案二：操作舉例（續(xù)4）第五步：計算變動工資實際發(fā)放總額：55.6*66%=36.7萬元第六步：對照超額利潤獎勵比例表計算超標利潤：（1430-1300）*22%*30%=8.58萬元第七步：計算總經(jīng)理年度總收入：固定工資+變動工資+超標獎勵=13.9+36.7+8.58=59.18萬元

1/13/202329精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設計原則第二節(jié)：薪酬設計總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結構方案第五節(jié)：變動（業(yè)績）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202330精選ppt附件清單為了便于公司理解和操作本方案，報告正文中所涉及的數(shù)據(jù)計算方法都附有電子表格（EXCEL文件），清單如下：附件1：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案（含計算總表和五套方案）；附件2：薪酬總額與固定工資比例對照表；附件3：超額利潤獎勵比例對照表；附件4：KPI指標庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；附件5：KPI指標得分計算樣表；附件6：KPI綜合得分及變動工資發(fā)放比例對照樣表（含三套方案）；附件7：差異相對數(shù)與單項KPI得分對照表。1/13/202331精選ppt第二部分

事業(yè)部薪酬管理方案1/13/202332精選ppt目錄第二部分：事業(yè)部薪酬管理方案第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點操作步驟舉例注意事項第三節(jié)：事業(yè)部內部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原則和方法崗位評估與分級崗位工資的確定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/13/202333精選ppt總體思路不削減事業(yè)部現(xiàn)在的工資水平，而是通過在現(xiàn)有工資水平上提高業(yè)績指標來達到使工資總額控制在一個合理水平的目的；對現(xiàn)行的“銷售額*15%+利潤*10%”的總額計算公式進行修改，使與工資總額有關的績效指標不僅包括銷售和利潤，還包括回款率等關鍵指標，以保證公司的總體利益；事業(yè)部工資總額與多項業(yè)績掛鉤，工資總額在起始點（下限）和目標點（上限）之間浮動，總部對事業(yè)部工資內部分配使用進行指導；根據(jù)事業(yè)部總體人力成本偏高的實際情況，今后事業(yè)部工資總額的管理要嚴格按照市場的平均水平控制，新的工資總額確定方法分為三步走：第一步：按照銷售額的某一個比例確定初始名義總額，比例為事業(yè)部所處的行業(yè)的平均人力成本率，即總人力成本/銷售額；第二步：按照利潤率來調整初始名義總額，即如果利潤率沒有達到規(guī)定的要求，與預算利潤之間的差額要從初始總額中扣除，扣除后的數(shù)額成為調整名義總額；第三步：按照回款率來最后確定實際劃撥總額，如果沒有達到預算規(guī)定的回款率，則實際劃撥總額應為調整名義總額按照比例（實際回款率/目標回款率）折算后的總額，差額暫扣，當回款目標完成后才能補發(fā)暫扣的款項；如果事業(yè)部實際利潤總額超過預算目標，無論銷售額是否超出預算目標，則按超出預算目標的不同程度選擇比例提成獎勵給事業(yè)部管理團隊，由總經(jīng)理統(tǒng)一分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵總額一定的比例，具體比例請參照附表1/13/202334精選ppt方案的特點增加總部的調控能力，使總部對各事業(yè)部工資總額的上下限控制比較方便，保證公司的人力成本控制在一個合理的水平；減少現(xiàn)行制度本身的漏洞，杜絕有的事業(yè)部虛增銷售額，增加不必要的開支等曾出現(xiàn)過的問題；對于工資水平明顯不合理偏高的事業(yè)部，不直接調低其總體工資水平，而是在現(xiàn)有水平上增加業(yè)績壓力，避免大范圍降薪所帶來的大幅度的人事震蕩；對于工資水平基本合理的事業(yè)部，如果要提高業(yè)績要求，則相應地要等比提高工資總額；鼓勵擴大銷售，但是同時考核成本控制與回款水平，使有關公司業(yè)績的指標有機地結合在一起，對事業(yè)部的經(jīng)營行為進行有效的約束，能夠保證公司整體業(yè)績底線1/13/202335精選ppt操作步驟第一步：確定一定數(shù)量（5家左右）的行業(yè)標桿公司，計算行業(yè)平均人力成本支出率Ce（總人力成本/銷售總額）和行業(yè)平均利潤率Pe，再根據(jù)行業(yè)平均水平確定事業(yè)部目標成本支出率Co和目標利潤率Po；第二步：以行業(yè)平均成本為標準推算出目前工資總額下的目標銷售業(yè)績；計算公式為A=CT/Co，其中A為目標銷售業(yè)績，CT為總人力成本；C為目標人力成本支出率；第三步：以行業(yè)平均人力成本支出率為標準推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為實現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力成本支出率；第四步：將（實現(xiàn)銷售額S，目標銷售額A）和（理想工資總額B，實際工資總額CT）兩組數(shù)據(jù)進行指數(shù)線性擬合，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關系，即可以算出與銷售額相對應的初始工資總額；第五步：按實際利潤率來調整初始工資總額，看是否需要扣除；第六步：按照實際回款情況是否需要暫扣，最后得出確認實際劃撥工資總額；第七步：如果利潤超出預算水平，超出預算部分按照比例提成獎勵給事業(yè)部管理團隊，由事業(yè)部總經(jīng)理全權分配，但總經(jīng)理本人不得超過經(jīng)理總額的30%，詳情請參照附表。1/13/202336精選ppt舉例說明（以三部為例）--1第一步：確定一定數(shù)量（5家左右）的行業(yè)標桿公司，計算行業(yè)平均人力成本支出率Ce（總人力成本/銷售總額）和行業(yè)平均利潤率Pe，結合公司和事業(yè)部的實際情況，確定每個事業(yè)部下預算年度的人力成本支出目標Co和利潤率目標Po：

假設三部行業(yè)平均人力成本占銷售額的15%，平均稅前利潤率為20%，由于三部目前實際人力成本為27%，超過市場數(shù)據(jù)較大，為了使工資改革不引起過大的震蕩，暫將下一年度人力成本目標定位20%；利潤率目標取市場平均值20%；1/13/202337精選ppt舉例說明（以三部為例）--2第二步：以目標成本支出率為標準推算出目前工資總額不變情況下的目標銷售業(yè)績；計算公式為A=CT/Co，其中A為目標銷售業(yè)績，CT為總人力成本；C為目標人力成本支出率；若目標人力成本率取Co=20%，現(xiàn)人力總成本CT=1727萬，則目標銷售業(yè)績A=CT/Co=1727/20%=8636萬元，也就是說，在下個預算年度內，三事業(yè)部要保持現(xiàn)有的工資水平，銷售業(yè)績方面要達到8636萬元；第三步：以目標成本支出率為標準推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力成本支出率：若目標人力成本率取Co=20%，現(xiàn)銷售額S=6295萬，則目標銷售業(yè)績B=S*C=6295*20%=1259萬元，也就是說，在下個預算年度內，三事業(yè)部如果保持現(xiàn)有的銷售水平，合理的工資總額應該為1259萬元；1/13/202338精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第四步：將（現(xiàn)銷售額S，目標銷售額A）和（理想工資總額B，實際工資總額CT）兩組數(shù)據(jù)進行擬合或線性回歸，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關系，即可以算出與銷售額相對應的初始工資總額：兩組數(shù)據(jù)的關系既可以用一次函數(shù)來表示，也可以用指數(shù)函數(shù)來表示，用一次函數(shù)來計算對事業(yè)部的業(yè)績壓力相對平緩，即工資總額隨銷售業(yè)績同比上升，而用指數(shù)函數(shù)來計算業(yè)績壓力相對較高，即工資總額隨銷售業(yè)績加速上升，下表將兩種方法的計算出的工資總額進行比較：1/13/202339精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實際利潤率和回款率完成情況來調整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標獎勵：

假設一：預算銷售額為8636萬，預算利潤率為20%，預算回款率為80%，實際年銷售額8000萬，實際利潤率19%，實際回款率70%，則計算如下：假設三部2002年實現(xiàn)總銷售收入為8000萬，則根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤率與回款率實現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；假設雖然三部完成了8000萬的銷售額，但是利潤率只有19%，那么目標利潤值與實際利潤值就相差8000萬*（20%-19%）=80萬，80萬應該從名義工資總額中扣除，得出調整名義總額為1597-80=1517萬元；假設在事業(yè)部年度考核指標要求回款率為80%，而在本考核期間實現(xiàn)的回款率為70%，則實際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實際劃撥總額=調整名義總額*（實際回款率/要求回款率）=1517*（70%/80%）=1327萬，差額=1517-1327=190萬暫扣，當本期間回款項目達到預計目標時補發(fā)；1/13/202340精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實際利潤率和回款率完成情況來調整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標獎勵：

假設一：預算銷售額為8636萬，預算利潤率為20%，預算回款率為80%，實際年銷售額8000萬，實際利潤率25%，實際回款率70%，則計算如下：2002年實現(xiàn)總銷售收入為8000萬，則根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤率與回款率實現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；利潤率超過預算標準，名義總額不需要調整；假設在事業(yè)部年度考核指標要求回款率為80%，而在本考核期間實現(xiàn)的回款率為70%，則實際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實際劃撥總額=調整名義總額*（實際回款率/要求回款率）=1597*（70%/80%）=1397萬，差額=1597-1397=200萬暫扣，當本期間回款率達到預計目標時補發(fā)；實現(xiàn)利潤總額為2000萬，預算利潤總額為1727萬，超出預算的由于利潤超過預算利潤總額的15。8%，則對照超額獎勵提成比例表可以得出，事業(yè)部獲得：273*29%=79萬額外工資總額；實際劃撥總額=1397+79=1476，還有因回款率沒有達標暫扣的200萬，如果及時使回款率達標，則實際劃撥的總額為1676萬元，整體上講，事業(yè)部決算的人力資本成本為20。95%，與預算相符，利潤超出了預算，達到了應有的效果。1/13/202341精選ppt目錄第二部分：事業(yè)部薪酬管理第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點操作步驟舉例注意事項第三節(jié)：事業(yè)部內部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原則和方法崗位評估與分級崗位工資的確定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/13/202342精選ppt事業(yè)部內部工資管理的原則對于業(yè)務進入成熟期的事業(yè)部，總部只對工資總額進行管理，事業(yè)部對內部的具體分配方法擁有充分的自主權，必要時總部可以提供薪資管理方面的技術支持和提出指導性的意見；對于業(yè)務處于開拓階段的事業(yè)部，在穩(wěn)定盈利前總部采取核準薪資的方法對薪資管理進行深度介入，保證人力資源投入合理；為了便于統(tǒng)一管理，各事業(yè)部崗位的分類方法、崗位級別的制定方法在原則上應該盡量一致；各事業(yè)部由于所處行業(yè)不同，相同的崗位在不同的事業(yè)部工資應該有所區(qū)別；1/13/202343精選ppt崗位評估與崗位分級：目前事業(yè)部職務名稱設定現(xiàn)狀目前各個事業(yè)部的職務名稱設定標準不一致，沒有標準的規(guī)范；職務名稱設定的原則模糊，不同性質的職務名稱類型沒有明確的界定；不同事業(yè)部的職務名稱設定相對混亂，相同職務名稱名稱不同工作內容，不同職務名稱名稱類似工作性質；職務名稱的設定沒有按照因崗定人的原則來設定，部分職務名稱是因人設崗；職務名稱設置的層級過多，部分職務名稱出現(xiàn)管理缺陷1/13/202344精選ppt崗位評估與崗位分級：目前職務名稱設置狀況1/13/202345精選ppt崗位評估與崗位分級：目前職務名稱設定帶來的問題職務名稱設置不統(tǒng)一不利于公司的長期發(fā)展，影響公司未來戰(zhàn)略上的統(tǒng)一布置；公司內部的職務名稱設置不統(tǒng)一，使得公司在對外開展業(yè)務當中缺乏統(tǒng)一的聲音和形象，為相關但不相同業(yè)務的開展帶來一定的困難；總部對事業(yè)部管理的架構無法形成明確、清晰的概念和框架；內部職務名稱設置的不統(tǒng)一，增加了總部管理的難度，影響信息傳遞、處理的速度和效率；職務名稱設置的不統(tǒng)一導致總部對事業(yè)部的考核和激勵方式難以有效實現(xiàn)；職務名稱設置的層級過多極易產(chǎn)生多重管理和管理真空；沒有明確的職務名稱設置標準就不可能杜絕因人設崗現(xiàn)象的存在和再發(fā)生；職務名稱設置不清晰會使得公司內部人員之間產(chǎn)生一定的困惑，思想產(chǎn)生混亂，引發(fā)內部矛盾，增加管理成本；職務名稱設置不明確不利于人才在公司內部的有效流動，使得人才這種重要資源的效率降低1/13/202346精選ppt崗位評估與崗位分級：規(guī)范崗位名稱的原則和方法原則建立面向未來、相對統(tǒng)一的職務名稱設置標準；應用戰(zhàn)略管理的方法設定職務名稱級別；盡量減少管理的層次，簡化管理流程；明確不同職務名稱的職責和作用，量化考核的標準；明確職務名稱設置，統(tǒng)一員工的思想方法：分析現(xiàn)有職務名稱的數(shù)量、功能、職責和作用；設定統(tǒng)一的職務名稱名稱；設定職務名稱的類型和級別；將相同類型的職務名稱進行歸納和匯總；統(tǒng)一職務名稱級別和職務名稱標準；將統(tǒng)一后的職務名稱級別和標準應用到不同的事業(yè)部當中；對職務名稱級別和職務名稱標準進行適當?shù)恼{整和改進，使之更加符合公司的實際1/13/202347精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（1）將不同事業(yè)部的職務名稱名稱和職責進行分析和歸類，找出標準的職務名稱示例1/13/202348精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（2）根據(jù)公司內部不同事業(yè)部標準職務名稱的確定情況，設定職務名稱的類型，共分為四大類：管理類、技術類、普通類、工人類管理類技術類普通類工人類1/13/202349精選ppt崗位評估與崗位分級：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（3）管理崗位技術崗位普通崗位工人崗位1/13/202350精選ppt崗位評估與崗位分級：崗位規(guī)范分級建議按照總體的分類情況將不同崗位進行統(tǒng)一，如果有必要，事業(yè)部可以按照本方案的框架進行更細致的級別劃分工作；1/13/202351精選ppt崗位工資的確定方法使用崗位評估獲得的數(shù)據(jù)量化事業(yè)部內部的不同崗位的重要性；通過分析和歸納，簡化事業(yè)部內部的崗位級別設置，設定事業(yè)部總體的崗位級別和類型，并確定崗位級別內所包含的相關崗位；事業(yè)部之間相同崗位之間應該有區(qū)別，區(qū)別由市場上行業(yè)之間收入水平與事業(yè)部在公司中的戰(zhàn)略重要性不同而決定；按照統(tǒng)一的原則應用不同的方法將不同的崗位級別內部劃分成為不同的等級（較高的崗位級別內部應當減少層次，拉大差距。較低的崗位級別內部應當設置相對多層次，以滿足由于人員數(shù)量較多而形成的個體差異較大的情況。并且較多的層次可以滿足員工迅速成長，薪酬水平不斷提高的需求）；充分溝通：針對不同事業(yè)部的實際情況，對設定的崗位級別和崗內等級進行相應的調整，確定崗位級別和崗內等級；確定不同崗位級別和崗內等級的崗位薪酬數(shù)量；1/13/202352精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)年薪狀況國內不同行業(yè)的收入水平差異較大新興行業(yè)的收入水平處于前列傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)的收入水平處于中下等水平互聯(lián)網(wǎng)等波動較大的行業(yè)收入水平波動也較大金融、投資等行業(yè)的收入水平在上升元1/13/202353精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)收入的相對狀況平均年薪的收入比例差異為1.5：150%分位點的收入比例差異達到1.7：1，顯示隨著相對位置的變化