建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)

建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)2010-10-10編輯ppt封閉與開放系統(tǒng)的選擇

可靠性

有效性封閉績效管理系統(tǒng)

PDCA循環(huán)，ISO9000循環(huán)編輯ppt人力資源管理的控制系統(tǒng)具有一般管理控制系統(tǒng)的三個關鍵環(huán)節(jié)：

前饋控制過程控制：例行、非例行反饋控制：調整和修正計劃控制

職責與權限控制

制度控制

人員控制控制系統(tǒng)編輯ppt績效管理循環(huán)確定績效評價目的建立工作期望設計評價體系績效形成過程督導績效改進指導制定績效改進計劃績效評價免談工作績效評價實施編輯ppt營造業(yè)績不斷提升的閉環(huán)

閉環(huán)的特點反映績效管理與績效考核的區(qū)別編輯ppt管理控制系統(tǒng)1、預先（前饋）控制*預測、可行性分析、目標、預算*程序、規(guī)則、制度2、指導（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差3、是否控制*對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行4、事后（反饋）控制編輯ppt1.前饋控制（1）、目標與計劃控制對目標管理的理解*古典管理：計劃、控制和評估*行為科學：激勵與利益共同體系統(tǒng)的觀點*用系統(tǒng)化的方法將管理的關鍵活動集合起來；*有意識地引導管理活動；*實現(xiàn)個人目標和組織目標的統(tǒng)一。編輯ppt2、職責與權限控制職責與權限控制屬于對責任主體進行的必要控制。只有一切責任有人承擔并且可以明確被追溯的時候，人們才會具有工作的主動性。*部門職責*崗位職責*職責權限表編輯ppt3、制度控制制度控制屬于對例行性事務前饋控制，它是我們進行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導書*關鍵控制點的控制標準、手段*行為準則*糾偏的手段與獎懲編輯ppt4、人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力*對質量的關注意識*績效改善的能力*服從意識*正直與誠信編輯ppt（二）過程控制1、進度控制2、費用控制3、質量控制4、流程控制5、行為控制6、對制度不能覆蓋的非例行事務控制7、糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善編輯ppt（三）反饋控制反饋控制是建立在對結果評估的基礎上，對前饋控制進行調整和修正所做的控制。*目標與計劃體系*職責與權限*工作與工藝流程*培訓*人員變更編輯ppt評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合

目標制訂期望建立前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導績效考核績效改進編輯ppt績效模塊研究1、對靜態(tài)職責的控制適用條件：*日常例行性事務*非關鍵職責領域*需要強化責任的事務*組織嚴令禁止的編輯ppt1、對靜態(tài)職責的控制（續(xù)）控制手段：1）業(yè)務流程控制進入2）內部投訴控制進入3）不良事故控制進入編輯ppt1）業(yè)務流程控制返回責任測評：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測評病人需求、

填寫護理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)建病人護理指南

、2、將病人及其家屬納入病人護理規(guī)劃中、3、創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責

介入行為：1、實施所有獨立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導下實施非獨立的護理功能，并將所有的護理測評、計劃和介入行為文件化2、就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進行溝通績

效

標

準

在病人進入護理部1小時之內，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護士的職責使病人或家屬適應環(huán)境。在病人進入護理部時，以其緊急需要為基礎所作出的臨時測評和護理判斷，并在護士的護理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時內進行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎的身體檢查，包括：呼吸和內臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進入護理部24小時內填寫護理病理，作出病人護理指南

確保24小時病人護理指南是病人進入護理部24內完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護理問題的護理計劃在最初和整個住院期間，將病人及其家屬都納入病人護理規(guī)劃中，并且在病人護理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動在入院開始，描述由病人和家屬確認的長期和短期護理目標

在保健中心的政策他程序體系范圍內，并根據(jù)有關病人情況的相應資料每天要和病人及其家屬就當天的情況和目前的狀況進行溝通。留出提問時間。和人事部門就其任務的口頭和書面安排的最后完成期限進行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關實際情況的特定報告，同接班護士就病人的資料進行溝通，并作出相應的最薪記錄資料是否達到標準如何才能達到標準是否達到標準是否顯著有傾向顯著有傾向ABDE編輯ppt2）內部投訴控制返回投訴人所在部門投訴時間被投訴人所在部門投訴主題解決時間結果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章：

投訴性質重大投訴一般投訴重復投訴不立案簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結果完成時間：受理部門評價：好只能如此不好簽章：投訴人評價滿意：可接受：不滿意：

投訴人簽章：投訴人主管簽章：投訴主管簽章：編輯ppt3）不良事故控制會計核算與財務管理不良事故管理辦法

一.

目的：

為規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、完整，加強經(jīng)營管理和財務管理，提高經(jīng)濟效益，特制定本辦法。二.

定義：

會計核算與財務管理的不良事故，是指由于個人原因違反《會計法》和國家統(tǒng)一制定的《會計準則》制度以及公司規(guī)定的會計行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級（重大事故）；B級（一般事故）。三.

不良事故的監(jiān)督與預防：1．

公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的會計事項、會計行為、有權拒絕辦理或者予以糾正。2．

無權處理的應當以書面的形式向單位負責人或向上一級領導人報告，請求查明原因做出處理的責任和義務。3．

各級領導必須隨時對公司內的各項經(jīng)濟業(yè)務進行監(jiān)督、控制和防范，對已發(fā)生的事故應及時提報并設法控制予以解決。4．

每位員工在提交工作報告中如實地反映問題，對造成事故的當事人要提出相應的處罰意見。5．

公司總經(jīng)理、各相關部門應按照《公司法》、《會計法》及公司的有關規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四.

不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1．舉報或尋查知有不良事故→由人事部門紀錄并轉相關部門查實→查實后填表上報（包含處罰意見）→由部門主管審核認定→轉人事部根據(jù)處罰規(guī)定進行績效考評。２．季度內Ａ級事故發(fā)生一次；Ｂ級事故發(fā)生三次以上，扣除當事人當季績效獎金；若及時查辦上報并采取了補救措施，則記錄在冊并在季度績效考評時適當扣分；若沒有及時上報造成事態(tài)嚴重的，則當季業(yè)務管理評分記為零分。編輯ppt案例：摩托羅拉的績效管理企業(yè)=產(chǎn)品+服務企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理：是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致。編輯ppt案例：摩托羅拉的績效管理績效管理五步驟：

一、績效計劃業(yè)務目標(Business

Goals)；行為標準（Behavior

Standard）二、持續(xù)不斷的績效溝通溝通無極限

三、事實的收集、觀察和記錄四、績效評估會議

五、績效診斷和提高

編輯ppt第二部分：

一.績效管理基本流程績效計劃與指標體系構建績效管理的過程控制績效考核與評價績效反饋與面談績效考核結果的應用編輯ppt

績效管理基本流程圖

績效計劃與指標體系構建

績效管理過程控制

績效考核與評價

績效反饋與面談績效考核結果的應用績效管理流程績效指標績效標準溝通工作結果工作行為編輯ppt績效考核結果的應用

績效改進計劃組織培訓薪酬獎金分配職務調整員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)人力資源規(guī)劃內部員工關系編輯ppt二.績效計劃與指標體系構建第一個環(huán)節(jié)基礎環(huán)節(jié)編輯ppt【導入案例】工作職責與權限分歧帶來的問題黃海公司開業(yè)尚不足兩個月，公司在內部人員工作職責、權限的劃分上接連出現(xiàn)了問題。先是在組裝車間，一個包裝工將大量液體灑在操作臺周圍的地板上。正在一旁的小組長見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責是包裝產(chǎn)品，這遠比清掃重要，你應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作責任中沒有要求我打掃衛(wèi)生?！毙〗M長無奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。據(jù)說勤雜工只有在正班工人下班后才開始清理廠房。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，小組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人事部門不但不予支持，反而警告車間主任不要越權。車間主任感到不解，認為人事部的規(guī)定不合理，并向生產(chǎn)部的李主管反映了這一情況，請求得到支持。小組長更是滿腹委屈，感到自己尚且不如員工地位高，成了員工的服務員。他反問道：“我的職責中也沒有要求我打掃衛(wèi)生吧？”編輯ppt

這樣一來，公司生產(chǎn)部門與人事部門之間以及生產(chǎn)部門內部就出現(xiàn)了矛盾。李主管覺得自己的車間主任受了委屈，就與人事部張部長進行協(xié)商。張部長讓人事秘書小李拿來職務說明書一起分析。包裝工的職務說明書規(guī)定：“包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責，負責保持工作平臺以及周圍設備處于可操作狀態(tài)?！鼻陔s工的職務說明書規(guī)定：“勤雜工負責打掃車間，整理物品，保持廠房內外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時間為生產(chǎn)休息時刻?！毙〗M長的職務說明書規(guī)定：“他主要負責使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調內部工作關系?！避囬g主任的職責更籠統(tǒng)：“他負責本車間生產(chǎn)任務的完成，并且可以采取相應的措施對員工加以激勵?！比耸虏块T的職責主要包括人員的招聘、選拔、培訓、考核、辭退、獎懲、工資福利等。因為員工獎懲權歸人事部門，因此人事部堅持認為生產(chǎn)部門對員工的處分決定是越權。生產(chǎn)部門則認為，對員工的獎懲應由自己決定，否則難以領導員工開展工作，難以對員工進行有效管理。班組長更是感到委屈，并聲稱要辭職。編輯ppt威達公司招聘維修工程師的尷尬威達公司是國內IT業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務發(fā)展需要，公司準備招聘一批維修工程師。人事部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報紙上公布：負責計算機芯片維修及筆記本電腦維修。具有計算機相關專業(yè)本科學歷，三年以上相關工作經(jīng)驗，英語四級以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡歷。人事部門按照招聘要求對求職者進行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務部門面試。但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。出現(xiàn)這種情況的原因在哪呢？人事部門和業(yè)務部門經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，人事部門在公布招聘信息時并沒有對維修工程師的工作任務和任職資格進行專門分析，報紙刊登的招聘廣告是按照一般方式寫的，如“本科學歷，三年以上相關工作經(jīng)驗，英語四級以上?！边@些條件對維修工程師并不是必需的，而維修工程師應該具備的一些基本技能招聘廣告上又沒有說明。這就造成符合廣告條件及崗位要求的應聘者提出了高薪要求，另一些應聘者雖然符合招聘廣告的條件，卻不具備相關的崗位技能。不同的工作需要具備不同技能和知識的人來完成。威達公司招聘維修工程師的尷尬在于：人事部門在公布招聘信息時沒有對維修工程師的工作任務和任職資格條件進行專門分析，廣告中“本科以上學歷，三年以上相關工作經(jīng)驗，英語四級以上”等條件并不是維修工程師必需的，而維修工程師應該具備的基本技能卻沒有在廣告中說明。編輯ppt二.績效計劃與指標體系構建

1.績效計劃*契約*戰(zhàn)略目標細化和分解*表現(xiàn)形式：

工作計劃績效指標——主要表現(xiàn)形式和內容*自下而上的目標確定過程編輯ppt1.績效計劃設定績效計劃原則績效計劃內容設定績效計劃步驟編輯ppt設定績效計劃原則工作標準的明確定義工作分析工作標準制定原則：戰(zhàn)略相關性可測量性

崗位需求

企業(yè)戰(zhàn)略目標

崗位的需求員工工作水平、完成時間反映編輯ppt戰(zhàn)略相關性：保證當年新研制出來的產(chǎn)品銷售額占當年產(chǎn)品銷售總額的30%。可測量性：盡可能

銷售收入提高25%較好狀態(tài)

不是所有目標都必須可量化，但應該包括這部分目標模糊編輯ppt績效計劃內容員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責達到目標的結果是怎么樣的我們如何判別員工是否取得了成功，這些結果可以從哪些方面去衡量，評判標準是什么工作目標和結果的重要性如何從何處獲得關于員工工作結果的信息員工的各項工作目標的權重如何經(jīng)理人員會為員工提供哪些支持和幫助員工工作的好壞對部門和公司有什么影響

……編輯ppt績效計劃內容——雙向溝通管理人員向被管理者解釋說明：組織整體的目標是什么為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么對被管理者的工作應該制定什么樣的標準，完成工作的期限應該如何制定被管理者在開展工作的過程中有何權限與資源編輯ppt被管理者向管理者表達：自己對工作目標和如何完成工作的認識工作中可能會遇到的困難與問題需要組織給予的支持與幫助編輯ppt績效計劃設定步驟準備階段——績效計劃溝通前提溝通階段編輯ppt準備階段組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃短期，真實業(yè)務單元工作計劃聯(lián)系緊密團隊計劃明確具體個人職責描述員工上一績效周期績效考核結果改進提高以上不是全部內容，根據(jù)企業(yè)自身需要有增減——只要適合就是最好編輯ppt公司的整體經(jīng)營目標是：將市場占有率擴展到60％；在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新；推行預算，降低管理成本。

人力資源部門的工作目標設定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為；在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注成本方面的核心勝任素質；提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預算管理和成本控制方面的培訓。

編輯ppt績效計劃溝通階段

達成共識環(huán)境輕松愉悅喧鬧嘈雜咖啡廳餐廳KTV酒吧高爾夫球場辦公室原則平等身份以戰(zhàn)略目標一致為前提過程回顧員工設立關鍵業(yè)績指標管理者承諾援助與支持調整與修改形式

充分溝通編輯ppt{績效計劃案例}

惠通公司一年來地銷售業(yè)績不錯，公司領導決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設計出一套績效評估地方案，依據(jù)績效評估地結果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔：

A（5分）出色，工作績效始終超越本職常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得出來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40％。

B(4-4.5分)優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。對應的加薪比例位15％－20％。

C(3-3.5分)可接受，工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿。對應的加薪比例為5％－10％。

D（2.5分）需改進,工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求,通常具有下列表現(xiàn):偶爾小的疏漏,有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

E(2分)不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。編輯ppt2.構建績效指標體系績效指標有效績效指標體系的建立績效標準編輯ppt績效指標——指標體系的發(fā)展起源：美國

19世紀財務報表分析

20世紀初企業(yè)信用分析增加生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景

股市——投資評價

1928華爾綜合比率分析體系：七個指標外部評價引入企業(yè)內部——企業(yè)整體績效測評模式杜邦公司——杜邦體系20世紀中期德魯克目標管理加入動態(tài)性成長能力指標——開始從長期考慮績效評價1951GE公司20世紀90年代英格爾斯客戶滿意度指標普華成本核算法（ABC）卡普蘭、諾頓平衡記分卡——主流思想編輯ppt績效管理發(fā)展三階段標志特點驅動力財務導向“利潤最大化”強調財務指標財務驅動目標導向杜魯克提出“目標管理”強調任務完成結果驅動戰(zhàn)略導向卡普蘭和諾頓提出“綜合平衡計分卡”

強調戰(zhàn)略使命，關注員工和社會責任使命驅動編輯ppt績效指標分類*硬指標：可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，建立數(shù)學模型，求得評價結果。客觀可靠高效率高可行性缺乏靈活性如田徑比賽的單項和全能成績*軟指標：主要通過人的主觀評價得到評價結果。不受數(shù)據(jù)限制依賴于主觀如體操和跳水打分編輯ppt“特質、行為、結果”指標“特質”：選拔性評價“行為”：實現(xiàn)過程的評價-單一實現(xiàn)模式“結果”：實現(xiàn)程度的評價-多實現(xiàn)模式編輯ppt結果指標、行為指標結果指標：與公司、部門、個人目標對應。反映過去績效。行為指標：與工作態(tài)度、協(xié)調合作能力等對應。編輯ppt結果指標與行為指標

結果指標行為指標高層中層基層編輯ppt有效績效指標體系的建立設計原則選擇依據(jù)績效指標間關系績效指標體系框架提取績效指標方法建立績效指標體系步驟設定績效考評指標權重的方法設計中應注意的問題編輯ppt績效指標體系設計原則定量為主，定性為輔少而精可測性獨立性與差異性目標一致性編輯ppt績效指標選擇依據(jù)績效評價目的選擇績效指標依據(jù)被評價員工工作內容和績效標準指標名稱定義與工作內容相符獲取信息便利程度來源穩(wěn)定可靠，方式簡單可行編輯ppt績效指標間的關系系統(tǒng)性企業(yè)的系統(tǒng)性決定指標間的系統(tǒng)性目標一致性系統(tǒng)基本特征之一：目標一致1）指標間目標一致2）評價過程的目標一致編輯ppt績效指標體系框架層次性：企業(yè)、部門、職位“目標階梯”三個層面的績效目標系統(tǒng)編輯ppt上下目標的一致性公司目標分部目標部門目標個人目標目標分解過程目標實現(xiàn)過程編輯ppt目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標

〕編輯ppt將企業(yè)目標層層落實企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標崗位質檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務崗位市場拓展崗位銷售崗位工程崗位支持部門Ⅰ目標

部門Ⅱ

目標

部門Ⅲ

目標員工A員工B員工C員工D編輯ppt總目標一、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標成本目標

研究發(fā)展目標投資目標管理改進目標編輯ppt目標分解量化全公司的目標為階段性目標；分攤量化以后的公司目標到所有部門；部門將量化以后的公司目標分派到崗；個人崗位對量化目標任務的落實檢查。編輯ppt單位目標一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；編輯ppt目標認同自上而下〈工作目標〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認同〈工作目標〉其中一方不認同承諾<績效考核>和后果責任雙向提出完成目標的資源，支援終止編輯ppt傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責全部工作落實到個人明確的過程控制明確的KPI量化明確的考評系統(tǒng)明確的正向強化措施IT高科技行業(yè)機動的組織分工不固定的崗位職責全部工作由團隊完成不強調過程控制不容易量化KPI標準缺乏明確的評估難以完全采用獎懲編輯ppt只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰(zhàn)略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略編輯ppt培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因

設定平衡計分卡目標時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標沒有充分考慮整合企業(yè)內“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標轉化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結果與績效考核掛鉤編輯ppt提取績效指標的方法1）工作分析法直接成果：工作描述任職資格具備能力工作職責衡量指標

能力相對重要性明確評價指標編輯ppt2）個案研究法個體群體組織（1）典型任務研究（2）資料研究著重于典型事例的研究、研究范圍較小長期、連續(xù)調研典型個案普遍規(guī)律編輯ppt3）業(yè)務流程分析法4）專題訪談法5）經(jīng)驗總結法6）問卷調查法腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設計人員、行政經(jīng)理、秘書等。編輯ppt實地訪談中常見的十二種錯誤訪談法是工作分析中大量運用的一種方法。它可以面對面地交換信息，能對被訪問者的工作態(tài)度與工作動機等有較深層次的了解，有著其他方法無法替代的作用。但是，在實地訪談過程中，我們應當注意避免犯以下最常見的十二種錯誤，它們將直接關系到我們所獲得的信息的可靠性和相關性。（1）只去調查訪問某一部分人，如重要的人物，而不調查另一部分人，如普通的職工；（2）自己先下定義，然后將自己的想法強加給被訪問者；（3）準備時間和實地調查工作時間不足；（4）只考慮選擇適合自己的時間去訪問，而不考慮被訪問者的時間是否合適；（5）在調查過程中，不考慮被訪問者的感情和忌諱；（6）不考慮文化和傳統(tǒng)的價值，以居高臨下的方式訪談；（7）交流方式不當，造成誤會；（8）只作群體訪談，而不作個別訪談；（9）只喜歡被當作客人，受到殷勤招待，忽略了調查工作本身；（10）只選擇容易接近的被訪問者和容易到達的地方；（11）一個人主宰整個的訪談過程；（12）將外來者作為主角。編輯ppt績效指標體系建立步驟企業(yè)規(guī)模行業(yè)特點績效評價目的指標提取方法初步績效指標體系戰(zhàn)略目標各層次目標影響程度粗略績效指標權重溝通績效評價指標體系修訂考評前考評后編輯ppt設定績效考評指標權重方法1）主觀經(jīng)驗法依靠歷史數(shù)據(jù)、專家主觀判斷2）等級序列法將指標按重要性排序，求出權重比率3）對偶加權法

ABCDA—011B1—00C01—0D011—編輯ppt4）倍數(shù)加權法營銷人員考評指標提取：考評要素與銷售量的倍數(shù)關系考評要素與銷售量的倍數(shù)關系品的素養(yǎng)0.3推銷技巧0.6工作經(jīng)驗0.4銷售量1智力素質0.2信用0.4編輯ppt5）權值因子判斷表法評價小組、分值選取評價指標ABCDE評分值A—431210B0—3418C11—237D302—49E2310—6編輯ppt權值統(tǒng)計結果表評價指標考核人員評分總計平均評分權重調整后權重1234A101110940100.2484470.25B8667276.750.1677020.17C7998338.250.2049690.2D91097358.750.2173910.22E6677266.50.1614910.16合計4042413816140.2511編輯ppt績效指標體系設計中應該注意的問題指標原則：簡單、明確、清晰指標有效性

成本收益原則量化指標與定性指標間的平衡

無絕對答案指標間內在相關與互補

適合最重要指標及其結構“本土化”國內重績效結果編輯ppt{猴子取食的實驗}美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。這一實驗，在一定程度上說明了人才能力與崗位設計是否科學的關系。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使人才間相互協(xié)作，共渡難關。編輯ppt與績效指標對應的績效標準績效標準的分類績效標準制定步驟設計績效標準應注意問題編輯ppt績效標準的分類完整績效指標及其標準四要素：指標名稱指標操作性定義等級標志等級定義對應績效標準指標名稱應收賬款周轉率指標操作性定義績效周期內應收賬款周轉率較上一期提高百分比等級標志abcd等級定義>10%10%-5%5%-3%<3%編輯ppt指標名稱協(xié)作性指標操作性定義在與同事一起工作時表現(xiàn)出來的態(tài)度等級標志SABCD等級定義合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素編輯ppt（1）描述性標準特質、行為指標后，整體性績效結果評價中（2）量化標準基準點位置？中點等級間差距？相等項目評價等級定義目標管理定義：建立工作目標，制定合理的行為規(guī)范與行為標準1級：目標設置模糊，不現(xiàn)實，實現(xiàn)標準不明，沒有明確的時間要求2級：僅設置總體目標，細化分解不足，制定標準不恰當，時間要求不合理3級：多數(shù)情況下，目標設置合理現(xiàn)實，但會出現(xiàn)目標設置標準忽略現(xiàn)實要求的情況4級：總