麥肯錫-業(yè)績管理手冊

業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinseyMcKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey編輯ppt業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設計原則以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構化以業(yè)績和激勵為導向目標：在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理

資料來源:麥肯錫分析1編輯ppt典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C.建立資質模型2D.利用BSC逐級分解指標2編輯ppt第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質要求2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C.建立資質模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E.利用資質模型為各崗位設立資質指標資料來源：麥肯錫分析3編輯ppt建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明明確業(yè)務流程明確各崗位的主要責任營業(yè)利潤股東權益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質模型2D:設立業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質模型制定關鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅動設計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系4編輯ppt2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅動因素說明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等財務業(yè)務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值5編輯ppt2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明6編輯ppt2C.建立資質模型7編輯ppt2D.設立業(yè)績指標——指標的類型設計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4) 權重在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性8編輯ppt關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面9編輯ppt可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點10編輯ppt特殊的一類KPI——工作目標設定（GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作關鍵業(yè)績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點工作目標設定衡量定量結果結果導向由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察對經營成果有直接控制力的工作不同點衡量定性的效果行為導向由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量直接經營管理及業(yè)務人員以KPI為主應用支持職能性人員以GS為主11編輯ppt好的工作目標應有以下幾個特點,并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質,和價值觀好的工作目標應…工作目標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨特技能,更應衡量專業(yè)知識,而不是通用技術或管理能力(審計,研究,法律)新業(yè)務（如風險投資）最適用的地方高低

資料來源：麥肯錫分析工作目標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理）對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指標最少重復定義評價標準,減少評估中的主觀因素412編輯ppt工作目標設定由上級主管在期末評分得出雇員姓名:XXX 職位:財務部總經理 總得分：2/2.5

業(yè)務單元:YYY 主管經理:ZZZ 總權重：50%

個人工作目標與目的

每名員工設定3~5個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見。年初設定 年度總結工作目標與目的設定

評估標準及時間

權重

實際業(yè)績

級別

1.按時提交財務分析報告 在季度結束10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4

15天內提交規(guī)定的分析報告2.財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進行調整

3.成功協(xié)調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評

4.客觀評價固定資產 按時出具規(guī)范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估 2

報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金 合理安排流動資金滿足生產經營需要，10% 流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣

級別劃分(5)遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應(3)達到以及超過期望：結果達到大部分的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1)未達到期望：結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。13編輯ppt2D.設立業(yè)績指標——指標的選擇選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段第一階段：明確BSC和價值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的指標項目崗位關鍵業(yè)績指標對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經理

部門2總經理

業(yè)務單元1經理

總經理

...業(yè)務單元2經理

14編輯ppt第一階段：明確BSC和價值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內部流程維度財務維度學習與發(fā)展維度15編輯ppt第一階段：明確BSC和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+–+++++–+16編輯ppt第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數(shù)應收賬款周轉次數(shù)大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大+10%示意17編輯ppt權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素KPI–分銷事業(yè)部總經理神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權重比例高低以分銷業(yè)務為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重分配18編輯ppt19編輯ppt權重設定的一些經驗20編輯ppt關鍵（高層）崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則財務類指標服務類/營運類指標員工管理指標總經理營銷服務中心部門網絡中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經理的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小示例21編輯ppt第三階段：將指標層層分解第一層關鍵業(yè)績指標原則公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻（準利潤）公司收入增長公司營銷服務中心網絡中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻大客戶收入增長公司的貢獻（準利潤）公司的投資資本回報率第二層關鍵業(yè)績指標第三層關鍵業(yè)績指標中小企業(yè)部……22編輯ppt全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立分解細化分解細化高層管理中層基層注重綜合性財務指標和關鍵業(yè)績驅動要素提出反饋意見進行微調在已定模板基礎上結合自身業(yè)務特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設計下一步工作總部職能部門經理事業(yè)本部職能部門經理職能部門具體工作負責人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經理事業(yè)部業(yè)務部門經理業(yè)務部門具體工作負責人業(yè)務員業(yè)務體系事業(yè)本部總經理平臺總經理平臺具體工作負責人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運并重考核相對單一的營運工作內容23編輯ppt分解和權重確定的原則24編輯ppt通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點訪談目標了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務復雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結果25編輯ppt訪談典型問題舉例訪談內容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責界定：直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？26編輯ppt根據(jù)崗位職責和工作重點對KPI進行篩選事業(yè)本部總經理√√√√√√√√√財務類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額新產品銷售比例網上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率成熟產品利潤率…組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用…工作目標設定渠道貼牌職責負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力2001年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業(yè)部培育大客戶

27編輯ppt通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務為例28編輯ppt職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標（GS）的完成情況為基礎業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應29編輯ppt對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化衡量方向對定性指標的考核遠超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司財務部1.主導業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高及時完成預算計劃，精確度較高基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大3.財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經常不能按時提交，數(shù)據(jù)質量差30編輯ppt舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同31編輯ppt·2E——根據(jù)資質模型為各個崗位設置資質發(fā)展指標32編輯ppt第三步:設定業(yè)績目標工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱負3B.評估差距和可行性3C.設定目標并簽署業(yè)績合同3D.對工作計劃取得共識33編輯ppt公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求集團公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預期業(yè)績與目標對比基本目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布100分34編輯ppt關鍵業(yè)績指標1’’=xx關鍵業(yè)績指標2’’=xx.............關鍵業(yè)績指標1’=xx關鍵業(yè)績指標2’=xx.............各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解公司總經理業(yè)務部門總經理單位單元負責人一般管理人員示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx.............35編輯ppt業(yè)績目標的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經營計劃同時進行 通過對關鍵假設的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：營銷服務中心總經理受約人：大客戶部經理提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例36編輯ppt理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程目標將總經理的期望下達到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？總經理分管業(yè)務副總經理傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標最終確定經營計劃可行性分析與目標達成分析業(yè)務部門負責人10月中旬12月1月底業(yè)務小組負責人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會37編輯ppt關鍵業(yè)績指標1’’=xx關鍵業(yè)績指標2’’=xx.............關鍵業(yè)績指標1’=xx關鍵業(yè)績指標2’=xx.............各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解公司總經理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx.............38編輯ppt通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內容：公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標設定公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人12月，歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃39編輯ppt設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經理的遠景目

標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設立初始目標3B.分析差距及可行性3C.設定目標值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務部領導總經理用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為根據(jù)定立目標簽定業(yè)績合同,以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標%

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signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40編輯ppt設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經理業(yè)務部主管傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析小組領導10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？示意?1編輯ppt3A.總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標主任總裁分公司/業(yè)務單元負責人經理將遠景目標逐級落實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)務40%個人銀行業(yè)務20%20%20%資料來源：麥肯錫分析42編輯ppt溝通模式總經理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色總經理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論會上,總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標,并細分到各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX43編輯ppt3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產回報利潤成本結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標設立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟44編輯ppt在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45編輯ppt參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具財務 * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關鍵業(yè)績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性46編輯ppt3C.主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿角色總經理業(yè)務部領導財務部領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務單元的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經理提出質疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經理業(yè)務部交流模式總經理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的?！?7編輯ppt溝通模式總經理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經理行動計劃角色總經理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48編輯ppt在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績合同簽定后,簽定雙方應明確責任和義務.雙方都應明確如果簽約人達到目標,所應得到的回報,并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標類型關鍵業(yè)績指標（KPI）權重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務指標經營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－49編輯ppt業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會/總經理之間的一個內部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標50編輯ppt主要業(yè)績考核方面權重單位

實際完成值

目標完成值

關鍵業(yè)績指標(KPI)

財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資產貢獻率收入收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務量增長*網絡資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產率*關鍵人員流失率安全生產重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經理

業(yè)務部門： 本地網發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經理業(yè)績合同得分*為監(jiān)控指標指標類型

單位權重實際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例51編輯ppt受約人姓名：__________________

職位：

總經理

業(yè)務部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司總經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權重單位實際完成值

業(yè)績分值

目標完成值

關鍵業(yè)績指標(KPI)

財務指標服務/經營指標人員管理指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*關鍵人員流失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例52編輯ppt受約人姓名：__________________職位：

集團客戶部經理

業(yè)務部門： 集團客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權重單位

實際完成值

業(yè)績分值

目標完成值

關鍵業(yè)績指標(KPI)

初步舉例財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理大客戶部收入大客戶部貢獻預算網絡成本貢獻率大客戶營銷成本大客戶部經營貢獻/分公司總貢獻*大客戶市場占有率**大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預測準確率新產品銷售增長客戶滿意度安全生產、重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53編輯ppt受約人姓名：__________________職位：

集團客戶部客戶經理

業(yè)務部門：集團客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權重單位

實際完成值

業(yè)績分值

目標完成值

關鍵業(yè)績指標(KPI)

初步舉例財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產品銷售增長對所管大客戶需求預測準確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權重30%10%20%10%10%10%10%54編輯ppt主要業(yè)績考核方面權重單位

實際完成值

目標完成值

關鍵業(yè)績指標(KPI)

財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本/預算網絡成本市場響應網絡資源利用率一級干線全阻率網絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經理

業(yè)務部門： 網絡公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網絡公司總經理業(yè)績合同得分指標類型

單位權重實際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例55編輯ppt在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典業(yè)績指標編號業(yè)績指標名稱定義/計算公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報率息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產)事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術平均各事業(yè)本部總經理季度財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產品，取折扣后收入，按權簀發(fā)生制XX產品經理月經營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財務部確認收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總經理月財務部出具各事業(yè)本部月度財務報表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56編輯ppt業(yè)績指標辭典的作用各級各部門對指標的認識統(tǒng)一，語言一致預決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊對MIS的支持需求一目了然便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎57編輯ppt第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析58編輯ppt進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題59編輯ppt214A.不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）

目的供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結360編輯ppt4B.公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管;其他財務,會計,及人事部相關人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經理總結，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表61編輯ppt4C.行動計劃應包括工作及相應的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務業(yè)務單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務經營公司成本與收入之比公司股權回報率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃(2001年)–總經理總經理無戰(zhàn)略管理的總資產吸引的資金客戶客戶人均托管資產額目標15%20%2000100295%舉例62編輯ppt按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關鍵業(yè)績指標報告業(yè)務部季度年度目標本季完成年度累計達成率評估股權回報率成本與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好(列舉表揚指標：____業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為(列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續(xù)__個月未達到預定目標，需急切關注(對每一個需注意的關鍵指標)與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結

業(yè)務部

季度業(yè)務部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％63編輯ppt第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷5A.進行透明的評估與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議

資料來源：麥肯錫分析64編輯ppt業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C.進行評估與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果KPI1234能力12345B.設訂薪酬與激勵水平KPIs獎金資質

年度提薪制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調整到市場水平提供改進反饋,以便來年改進工作65編輯ppt5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金資質工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例資質評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對資質的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例資質評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與資質的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰資質評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對資質的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲確保對資質的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確資質評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金資質工資漲幅KPI獎金資質工資漲幅66編輯ppt公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準(例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標示意性67編輯ppt可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占基本工資％資質12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度資質10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%68編輯ppt業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意資質12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表69編輯ppt5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎金基本工資+100%預計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)如實際業(yè)績合同分數(shù)高于140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100))資料來源：麥肯錫分析70編輯ppt5C.

對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)關鍵業(yè)績指標和資質指標的完成情況進行的評估業(yè)績指標的完成情況–“完成了哪些目標”資質指標的完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務目標與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估+資料來源：麥肯錫分析資質指標：領域優(yōu)秀良好

一般較差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評估71編輯ppt姓名期限業(yè)績指標股權回報率利潤成本比例管理資產規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產額優(yōu)秀人才保留率預算目標實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標達成率80%125%85%80%110105%權重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權表現(xiàn)職務評估日期定量關鍵業(yè)績指標報告舉例財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估關鍵業(yè)績指標評級加權表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析72編輯ppt業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估

資料來源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標戰(zhàn)略領導溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例73編輯ppt總體評級反應不同職務KPI和資質的權重

不同總體評級關鍵業(yè)績指標能力總體評級（加權平均）評級權重1權重2權重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術經理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運營項目經理風險管理經理內部審計經理財務/會計經理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶服務部資產管理部資產管理項目經理總經理資料來源：麥肯錫分析舉例74編輯ppt5D.評估流程中的反饋機制小組成員小組領導(被評估人)其它同事或客戶評估小組領導(評估人)準備評估結果的書面總結，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評