《企業(yè)財(cái)務(wù)共享案例分析5000字【論文】》

通訊財(cái)務(wù)共享案例分析—以中興為例目錄引言 1一、財(cái)務(wù)共享相關(guān)概念綜述 1（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的概念 1（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的意義 1二、中興通訊財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀分析 2（一）中興通訊簡介 2（二）中興通訊財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀 2（三）中興通訊財(cái)務(wù)共享存在的問題 31、信息傳遞效率不高 32、流程管理制度執(zhí)行不力 33、業(yè)務(wù)流程存在風(fēng)險(xiǎn) 44、績效考核措施滯后 4（四）問題的原因分析 41、信息系統(tǒng)集成性不足 42、流程管理意識淡薄 43、業(yè)務(wù)流程沒有持續(xù)優(yōu)化 54、績效考核體系不完善 5三、中興通訊財(cái)務(wù)共享的改進(jìn)建議 5（一）建立集成的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 5（二）強(qiáng)化流程管理制度的執(zhí)行力 5（三）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì) 6（四）構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系 6四、結(jié)論 6參考文獻(xiàn) 6致謝語 7引言財(cái)務(wù)共享模式可以幫助金恪集團(tuán)通過建立共享服務(wù)中心，來重建財(cái)務(wù)管理部門，將原先分散在各子公司的財(cái)務(wù)部門整合起來，從而節(jié)省財(cái)務(wù)管理的人力成本。作為財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享自誕生之日起就具有極大的活力，贏得了國內(nèi)外眾多優(yōu)秀企業(yè)的青睞，中興通訊也加強(qiáng)了對財(cái)務(wù)共享的應(yīng)用，雖然集團(tuán)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并加強(qiáng)了該服務(wù)模式的應(yīng)用，但在應(yīng)用的過程中依然存在或多或少的問題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享的作用沒有得到有效發(fā)。因此，需要對中興通訊財(cái)務(wù)共享問題進(jìn)行研究。一、財(cái)務(wù)共享相關(guān)概念綜述（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的概念集團(tuán)財(cái)務(wù)共享是指集團(tuán)公司以信息技術(shù)發(fā)展為依托，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式創(chuàng)新管理模式[1]。（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的意義集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的意義如下：1、提高財(cái)務(wù)工作效率。集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作分工更加明確和細(xì)化，各財(cái)務(wù)崗位的人員不僅可以更加清楚自身的工作內(nèi)容，可以在不用與上級進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上標(biāo)準(zhǔn)化自身的工作內(nèi)容，促進(jìn)工作效率的整體提升。2、降低企業(yè)成本。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作任務(wù)較重，業(yè)務(wù)量較大，有限的財(cái)務(wù)人員很難做到面面俱到，但實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，人員的業(yè)務(wù)操作可以得到進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化和簡化，學(xué)歷和技能水平較低的人員都可以勝任現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理工作，這使得集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員招聘成本也得到了顯著降低，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作成本的降低[2]。3、資金管理高度集中化。在傳統(tǒng)的資金管理中，財(cái)務(wù)人員需要定期查看財(cái)務(wù)報(bào)表了解財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，但實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，管理人員可以隨時(shí)查詢當(dāng)前企業(yè)的每一筆資金的流向、剩余資金總額，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金問題，并實(shí)施針對性的內(nèi)部控制措施，促進(jìn)資金的高度集中化管理，提升資金的管理水平。4、提升了內(nèi)部控制控制活動的有效性。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，企業(yè)的財(cái)務(wù)信息可以被及時(shí)查詢，從而幫助內(nèi)部控制人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的財(cái)務(wù)問題，這對及時(shí)采取針對性的控制措施有著積極的意義。二、中興通訊財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀分析（一）中興通訊簡介中興通訊成立于1985年，總部位于廣東深圳，是全球領(lǐng)先的綜合性通信設(shè)備制造生產(chǎn)上市公司，作為通訊行業(yè)的重點(diǎn)企業(yè)，中興通訊的主營業(yè)務(wù)是解決各種復(fù)雜的通訊問題，產(chǎn)品和服務(wù)包括無線、有線、終端產(chǎn)品和專業(yè)通信等，集團(tuán)于1997年在深圳證券交易所A股上市，在中國擁有三十多家附屬公司，有二十多家位于國外的研究機(jī)構(gòu)，為一百六十多個國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供各種各樣的產(chǎn)品和新技術(shù)，集團(tuán)的產(chǎn)品與服務(wù)熱銷國內(nèi)外多個地區(qū)[3]。2016年8月25日，中興通訊發(fā)布了“MICT2.0戰(zhàn)略白皮書”以為之后5年的集團(tuán)發(fā)展趨勢予以定調(diào)。（二）中興通訊財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀中興通訊在發(fā)展的過程中面臨著諸多的難題和問題，使得公司的管理水平一直得不到有效提升，于是公司高層之一韋在勝首次提出了引用先進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的建議，于是，中興通訊開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享，并于2015年完成了財(cái)務(wù)共享流程的建設(shè)，先是在南京等地區(qū)進(jìn)行預(yù)先試驗(yàn)，優(yōu)化數(shù)據(jù)和業(yè)后在西安定址[4]。目前的財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)領(lǐng)中興通訊百分之八十的國內(nèi)外業(yè)務(wù)，而且開辟了商務(wù)旅游咨詢服務(wù)等新型服務(wù)模式，極大地促進(jìn)了中興通訊財(cái)務(wù)工作效率的提升以及企業(yè)成本的降低。中興通訊將各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)獨(dú)立出來成立財(cái)務(wù)共享中心，該中心分為基礎(chǔ)報(bào)賬中心、集中核算中心、資金結(jié)算中心、數(shù)據(jù)升級與維護(hù)中心四個部分構(gòu)成，接受集團(tuán)管轄。目前，四大中心的業(yè)務(wù)范圍如下表2.1所示。圖2.1財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)表2.1業(yè)務(wù)種類及功能業(yè)務(wù)種類主要功能集團(tuán)費(fèi)用中心員工費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)審核、發(fā)票校驗(yàn)、報(bào)銷款支付子公司賬表業(yè)務(wù)為控股子公司提供會計(jì)賬表業(yè)務(wù)集團(tuán)會計(jì)檔案中心會計(jì)檔案統(tǒng)一管理集團(tuán)商旅管理員工商務(wù)出行吃喝住行管理咨詢與培訓(xùn)為外部客戶提供共享服務(wù)咨詢培訓(xùn)貸款管理集團(tuán)貸款業(yè)務(wù)辦理中興通訊的根據(jù)自身的實(shí)際制定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的架構(gòu)——平臺集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)模式，該系統(tǒng)由共享服務(wù)系統(tǒng)、會計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及決策支持系統(tǒng)五個部分構(gòu)成，其中網(wǎng)上報(bào)銷和票據(jù)影像是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)之一，這一架構(gòu)的建立，使減少了任務(wù)重疊的問題出現(xiàn)，使得流程更加規(guī)范化，但需要強(qiáng)大的技術(shù)支持，于是中興通訊于2011年成立了云計(jì)算服務(wù)中心和IT經(jīng)營部以便為其財(cái)務(wù)共享的實(shí)現(xiàn)提供有利的技術(shù)支持[5]。（三）中興通訊財(cái)務(wù)共享存在的問題1、信息傳遞效率不高中興通訊雖然建立了財(cái)務(wù)共享中心，但其財(cái)務(wù)管理模式依然停留在傳統(tǒng)階段，財(cái)務(wù)管理的流程依然較為復(fù)雜，使得信息在其中的傳遞效率大大降[6]。財(cái)務(wù)部門與公司，乃至整個集團(tuán)之間的信息溝通效率較低，子公司與集團(tuán)總公司的信息傳遞也缺乏效率，從而降低了企業(yè)的信息傳遞價(jià)值和財(cái)務(wù)管理工作的效率。2、流程管理制度執(zhí)行不力中興通訊雖然引入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式也給集團(tuán)帶來了初步的效益，但集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式理解不夠深入，缺乏對該模式下流程管理的理解，把流程再造等同于流程管理，不能嚴(yán)格執(zhí)行流程管理體系和制度，從而使部分重復(fù)性、冗余的流程沒有得到消除，影響了共享服務(wù)中心的運(yùn)營效率和客戶滿意度。公司的部分一線員工在進(jìn)行流程管理時(shí)，缺乏對流程管理的正確認(rèn)知，不知道流程的持續(xù)改進(jìn)需要其提出優(yōu)化需求，沒有一線員工的需求做參考，流程管理部門只能盲目進(jìn)行流程管理、分析和優(yōu)化，導(dǎo)致流程執(zhí)行不力的情況出現(xiàn)。3、業(yè)務(wù)流程存在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行流程優(yōu)化的過程中需要考慮將數(shù)據(jù)、信息、實(shí)物品同步地對接，而且這些操作要做到準(zhǔn)確無誤。但在中興通訊的實(shí)務(wù)中，子公司業(yè)務(wù)單元將相關(guān)的發(fā)票等原始憑證通過郵寄的方式送達(dá)至財(cái)務(wù)共享中心，大量實(shí)物資料的高頻率流轉(zhuǎn)極其容易造成票據(jù)丟失，這給財(cái)務(wù)核算工作造成了很多不必要的麻煩。財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營無法實(shí)現(xiàn)信息在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)流動，極大阻礙財(cái)務(wù)共享中心效應(yīng)的發(fā)揮。4、績效考核措施滯后集團(tuán)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，沒有根據(jù)企業(yè)管理模式的變化，改變績效考核方式，仍采用原有的績效考核工具。雖然有的企業(yè)根據(jù)新模式的特點(diǎn)，運(yùn)用了平衡計(jì)分卡工具，但由于沒有區(qū)分清楚財(cái)務(wù)共享)報(bào)務(wù)中心與企業(yè)集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元的不同運(yùn)營方式，采用與業(yè)務(wù)單元相同的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致不能真實(shí)衡量中心的績效[7]。（四）問題的原因分析1、信息系統(tǒng)集成性不足在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，F(xiàn)SSC要處理大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須能夠在各系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)及時(shí)地流轉(zhuǎn)和交互，以達(dá)到數(shù)據(jù)的共享共用，否則會極大降低運(yùn)營效率和財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施成效[8]。但中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各系統(tǒng)間管理信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有實(shí)現(xiàn)很好地共享，離財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)的要求尚有較大的差距。雖然集團(tuán)也加大了信息技術(shù)的投入，加強(qiáng)了ERP、網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬、票據(jù)影像、電子支付等信息技術(shù)的應(yīng)用，但由于缺乏數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一整合與發(fā)布的平臺，導(dǎo)致信息系統(tǒng)存在報(bào)表明細(xì)不完整、界面不友好、邏輯不清晰、遠(yuǎn)程操作與本地不協(xié)調(diào)等問題，極大地影響了財(cái)務(wù)共享的實(shí)施效益。2、流程管理意識淡薄集團(tuán)員工本身對于管理理念流程的意識十分薄弱，不能形成流程管理式，無法調(diào)動企業(yè)員工主動的加入流程管理，專業(yè)人員實(shí)力難以提升，使得流程管理的發(fā)展遇到前所未有的困難。集團(tuán)部分人員甚至將流程創(chuàng)新與流程管理劃等號，流程其意識、技術(shù)、控制程序等方面還存在著很多的不足，導(dǎo)致流程管理的水平不高。3、業(yè)務(wù)流程沒有持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)沒有對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，建立財(cái)務(wù)共享中心后，集團(tuán)的審批流程依然較多，需要層層審核。而應(yīng)付賬款的日常工作量多，需要進(jìn)行大量的重復(fù)性的業(yè)務(wù)核算，如果在層層審核中有一個環(huán)節(jié)延遲，就會影響應(yīng)付會計(jì)的工作進(jìn)度，進(jìn)而影響對供應(yīng)商的付款進(jìn)度，產(chǎn)生支付風(fēng)險(xiǎn)。中興通訊財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)付部門負(fù)責(zé)員工費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，個人報(bào)銷業(yè)務(wù)的操作需要參考既定的報(bào)銷流程，業(yè)務(wù)量也比較大[9]。然而由于各業(yè)務(wù)單元的報(bào)銷制度存在差別，員工在操作報(bào)銷流程時(shí)業(yè)務(wù)工作量增加，同時(shí)也增加了溝通成本。4、績效考核體系不完善建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是為了更好地為客戶服務(wù)。但中興通訊沒有對績效考核體系進(jìn)行完善，沒有將服務(wù)內(nèi)容與員工的績效掛鉤，從而不利于員工對服務(wù)的重視，集團(tuán)在定位、目標(biāo)、運(yùn)營性質(zhì)等方面，F(xiàn)SSC與各業(yè)務(wù)部門存在明顯的差異，但依然存在數(shù)值評估體系的模式，從而提供了數(shù)值分析的功能。三、中興通訊財(cái)務(wù)共享的改進(jìn)建議（一）建立集成的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中興通訊需基于信息技術(shù)及電算化平臺實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程信息化傳遞。中興通訊財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建需要重塑集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)其各環(huán)節(jié)邏輯性并力求業(yè)務(wù)處理流程與財(cái)務(wù)信息傳遞同步，實(shí)現(xiàn)實(shí)物流與資金流的銜接。具體操作時(shí)，要構(gòu)建全集團(tuán)的條形碼識別系統(tǒng)并結(jié)合實(shí)務(wù)檔案進(jìn)行信息管理，既借助財(cái)務(wù)狀況達(dá)到集團(tuán)全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)控，也能通過二維碼系統(tǒng)實(shí)時(shí)高效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。（二）強(qiáng)化流程管理制度的執(zhí)行力首先，要加強(qiáng)人員的流程管理意識。中興通訊應(yīng)為流程管理人員提供有關(guān)通訊共享服務(wù)知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，提高流程管理重要性的意識，增強(qiáng)流程管理理念。其次，培養(yǎng)流程管理制度執(zhí)行文化。流程管理體系文化建設(shè)需要許多基層管理人員的幫助和支持，基層管理人員可以實(shí)現(xiàn)流程體系文化的培養(yǎng)。中興通訊可以對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，選拔工作人員優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，制定文化建設(shè)評估規(guī)則，促進(jìn)實(shí)施過程管理體系。（三）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)中興通訊應(yīng)運(yùn)用流程再造理論模型，根據(jù)公司業(yè)務(wù)種類，構(gòu)建流程化的作業(yè)模式。根據(jù)業(yè)務(wù)種類進(jìn)行分工，按照標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)流程化處理，精簡人員配置，財(cái)務(wù)集中后，制定一套科學(xué)的流程來指導(dǎo)安排內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的順序，比如分別建立應(yīng)收應(yīng)付、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等流程模塊，不僅符合實(shí)際工作需要，而且方便日后對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程分析[10]。流程化的處理規(guī)則既保障質(zhì)量、又能及時(shí)解決新出來的問題，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)順利的開展。（四）構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效考核的客觀真實(shí)，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略管理與績效管理的有效組合，要求管理者根據(jù)本企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的特點(diǎn)，采用領(lǐng)先的績效管理方式和平衡計(jì)分卡的觀念，建立以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為中心的績效考核數(shù)值體系。根據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平衡計(jì)分卡主要是利用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個跨度，建立與財(cái)務(wù)共享服務(wù)特點(diǎn)緊密相連的數(shù)值，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行全面系統(tǒng)的評估。四、結(jié)論財(cái)務(wù)共享的運(yùn)用在前期的規(guī)劃、后期實(shí)施的過程中既涉及到信息化平臺的構(gòu)建、人員隊(duì)伍的建設(shè)，也涉及到業(yè)務(wù)流程的再造、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，需要耗費(fèi)很大的人力