集團管理模式與長煙供應鏈設計報告

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應鏈設計報告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫

內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計集團管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應組合投資反饋運營監(jiān)控績效進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出①②②③③④風險管理機制白沙集團現(xiàn)狀問題

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)進入的選選擇論證不足足行業(yè)選擇缺乏乏評估機制“六大產業(yè)””格局并非““六大支柱產產業(yè)”歷史原因是產產業(yè)優(yōu)化調整整的“路障””行業(yè)進入方式式單一，退出出渠道阻塞基本上以投資資創(chuàng)建新企業(yè)業(yè)的單一方式式進入新的行行業(yè)建立新企業(yè)絕絕大部分依靠靠自有資金，，投資風險過過于集中沒有合適的行行業(yè)退出渠道道和退出方式式集團管理模式式不夠規(guī)范母公司與子公公司之間產權權關系不清晰晰集團的法人治治理結構不健健全集團資源共享享機制尚未形形成高素質的人才才成為集團發(fā)發(fā)展的瓶頸之之一內容索引項目背景白沙集團管理理模式設計白沙集團管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團管理理模式設計建建議白沙集團持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設設計長煙供應鏈結結構模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應鏈改改進方向和約約束條件長煙上下游供供應鏈設計白沙集團管理理的指導思想想集團產業(yè)發(fā)展展上堅持“有有所為有所不不為”的原則則總裁制與專家家委員會相結結合的決策管管理體制建立“集權有有度，分權適適當”的集分分權規(guī)則強化風險意識識，建立風險險防范體系完善高層管理理人員考核激激勵體制積極引進和開開發(fā)集團型的的管理人才整合內外部資資源，實現(xiàn)集集團整體利益益最大化以核心競爭力力為依托的白白沙集團遠景景目標加速拓展核心心業(yè)務，優(yōu)化化現(xiàn)有產業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，藥業(yè)成成為第二主業(yè)業(yè)煙草、藥業(yè)等等并舉，實業(yè)業(yè)與金融相融融合的跨國集集團以核心競爭力力為依托的白白沙集團發(fā)展展戰(zhàn)略“非相關多元元化”的主體體思路“煙草更強，，藥業(yè)更大””的發(fā)展方向向優(yōu)化產業(yè)結構構，集中優(yōu)質質資源，發(fā)展展優(yōu)勢產業(yè)有計劃、有步步驟地從部分分產業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭爭力在集團多多元化經營中中的穩(wěn)步提升升白沙集團組織織結構設計原原則建立獨立的集集團管理機構構，明晰決策策層、管理層層、經營層建立“集團總總裁制”的決決策體制建立“集權有有度、分權適適當”的授權權管理建立“責任中中心”考核機機制實現(xiàn)集團的資資源共享、建建立風險防范范體系白沙集團的內內部聯(lián)結關系系核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關聯(lián)公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團的組組織架構集團總裁集團管理機構集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構長煙廠內部各單位涉及長煙管理理的部門白沙集團決策策管理體系決策委員會是是集團的決策策層決策委員會由由總裁、副總總裁和若干專專家委員會組組成集團總部職能能管理機構是是集團的管理理層集團總部下設投資管理理部、技術中中心、人力資資源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等等部門行行使管管理職職能集團成成員企企業(yè)是是集團團的運運營層層實行管管理中中心下下移、、業(yè)務務與管管理融融為一一體的的流水水線管管理白沙集集團總總裁制制的領領導體體制方案一一：分分業(yè)務務管理理的集集團領領導體體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產業(yè)一產業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產業(yè)三產業(yè)四方案二二：分分職能能管理理的集集團領領導體體制白沙集集團總總裁制制的領領導體體制總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產業(yè)一產業(yè)二產業(yè)三產業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集集團管管理集集分權權原則則堅持““集權權有度度、分分權適適當””的集集分權權原則則：統(tǒng)一制制定集集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，，業(yè)務務戰(zhàn)略略分解解到各各個業(yè)業(yè)務部部門控制核核心企企業(yè)的的“一一把手手”及及關鍵鍵職位位，其其他人人事權權下放放各企企業(yè)進行財財務預預算控控制，，日常財財務管管理和和財務務核算算由各各企業(yè)業(yè)獨立立運作作對企業(yè)業(yè)實行行關鍵鍵業(yè)績績指標標控制制，其其他業(yè)業(yè)績考考核由由企業(yè)業(yè)自主主完成成對企業(yè)業(yè)高層層管理理人員員的激激勵措措施在企業(yè)業(yè)利潤潤中按按一定定比例例提取取高層層管理理人員員獎勵勵基金金對效益益很差差的企企業(yè)，，集團團公司司部分分承擔擔派出出高層層管理理人員員的獎獎勵費費用以期權權形式式將高高層管管理人人員的的個人人收入入與所所在公公司的的業(yè)績績緊密密掛鉤鉤建立集集團內內部高高層管管理人人員選選拔淘淘汰機機制，使干部部下得得去、、上得得來白沙集集團股股權多多元化化建議議對核心心企業(yè)業(yè)的核核心業(yè)業(yè)務進進行控控股，，其他他非核核心業(yè)業(yè)務重重點放放在整整體規(guī)規(guī)模的的迅速速擴張張上對于非非核心心企業(yè)業(yè)，用用資產產置換換及部部分產產權出出讓等等方式式吸引引相關關產業(yè)業(yè)內的的其他他企業(yè)業(yè)共同同參與與對于準準備退退出的的小型型企業(yè)業(yè)，可可以考考慮將將股權權轉讓讓給內內部職職工或或外部部人員員，抽抽取資資金并并穩(wěn)定定原有有人員員白沙集集團資資源共共享機機制共享人人力資資源共享營營銷企企劃、、公關關資源源共享銷銷售網網絡資資源共享研研究開開發(fā)資資源共享采采購資資源共享資資本資資源白沙集集團風風險防防范機機制風險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別白沙集團各項風險管理制度風險風險風險風險監(jiān)控風險化解內外部風險專家評估機構防火墻內容索索引項目背背景白沙集集團管管理模模式設設計白沙集集團管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團管管理模模式設設計建建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計白沙集團持持續(xù)發(fā)展建建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展““863工工程”8項課題研研究6種能力評評估3項重點建建設8項課題研研究1、國內外外煙草企業(yè)業(yè)多元化發(fā)發(fā)展研究2、競爭對對手競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研究3、主導產產業(yè)與多元元產業(yè)的關關系研究4、集團法法人治理結結構研究5、集團母母子公司及及子公司之之間關系研研究6、集團監(jiān)監(jiān)控體系研研究7、集團戰(zhàn)戰(zhàn)略管理型型人才研究究8、集團可可持續(xù)發(fā)展展研究6種能力評評估1、創(chuàng)新能力評評估2、學習能力評評估3、協(xié)作能力評評估4、集團風險防防范能力評評估5、國際對話能能力評估6、資源整合能能力評估3項重點建設設1、人才激活：形成“引引得來人，，容得下人人，樂得放放人”的人人才流水。。2、資金盤活：利用資金金的優(yōu)化使使用為企業(yè)業(yè)帶來整體體最優(yōu)效益益3、機構搞活：機構順應應企業(yè)發(fā)展展而進行相相應的變革革。白沙集團持持續(xù)發(fā)展模模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計長煙供應鏈鏈結構模型型供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流競爭不再是是企業(yè)間的的競爭，而而是供應鏈鏈之間的競競爭；從供供應商的供供應商到客客戶的客戶戶都是長煙煙供應鏈中中的節(jié)點，，只有以開開放的思維維追求整個個系統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)化，才能能以供應鏈鏈的整體優(yōu)優(yōu)勢參與煙煙草市場競競爭。長煙供應鏈鏈建設的幾幾個階段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成階段3：內部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產分銷銷售制造管理分銷內部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產銷售分銷長煙供應鏈鏈環(huán)節(jié)集成成的技術要要求供應鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成的程程度和IT應用的程程度是相輔輔相成的：：階段1和2，對應于于局部的信信息系統(tǒng)應應用；階段3，對對應于ERP級別的的全企業(yè)層層次的IT應用；階段4，對對應于企業(yè)業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的的構建，同同時對供應應商和分銷銷伙伴的IT建設也也提出了要要求；階段5，要要求社會化化IT應用用格局已經經形成，企企業(yè)內部要要求有大量量的知識管管理工具、、智能分析析工具和決決策支持工工具。長煙供應鏈鏈現(xiàn)狀分析析供應商用戶煙草公司司銷售生產采購原輔料庫庫存科研設計計國內外市市場內部供應應鏈成品庫存存信息流長煙內部部供應鏈鏈分析問題：銷售計劃劃變動與與生產、、采購計計劃的銜銜接不暢暢，沒有有從企業(yè)業(yè)全局的的角度來來考慮和和編制銷銷售、生生產、采采購及科科研計劃劃；作為計劃劃編制源源頭的市市場預測測不力，，影響全全部計劃劃的合理理性和可可操作性性；在產品結結構季節(jié)節(jié)性調整整時，部部分設備備產能不不足；產品設計計及原輔輔料采購購中未充充分考慮慮半成品品及原輔輔料的通通用性，，以增加加生產、、采購的的柔性；；采購部門門不能及及時獲悉悉銷售市市場動態(tài)態(tài)，沒有有提前介介入，以以合理確確定庫存存及安排排相應采采購。長煙內部部供應鏈鏈分析改進建議議：加強銷售售信息的的收集，，并與科科研、采采購共享享產品設計計中考慮慮原輔料料的通用用性，縮縮短制造造提前期期，增強強生產過過程的柔柔性，減減少用于于機器轉轉換的時時間和費費用，給給采購留留出足夠夠的提前前期。合理設計計和構建建生產線線，進一一步優(yōu)化化產能分分配，增增加設備備對產品品產量和和品種變變化的適適應性。。建立部門門及上下下級間真真正的溝溝通，而而不僅僅僅依賴ERP等等技術手手段，使使產、供供、銷各各個環(huán)節(jié)節(jié)的計劃劃從編制制到執(zhí)行行再到調調整整個個過程都都能夠協(xié)協(xié)調一致致。內容索引引項目背景景白沙集團團管理模模式設計計白沙集團團管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題題分析白沙集團團管理模模式設計計建議白沙集團團持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應應鏈設計計長煙供應應鏈結構構模型及及現(xiàn)狀分分析長煙供應應鏈改進進方向和和約束條條件長煙上下下游供應應鏈設計計長煙外部部供應鏈鏈的改進進方向長煙實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈鏈管理的的關鍵在在于將企企業(yè)內部部供應鏈鏈與外部部供應商商和用戶戶的集成成，形成成一個集集成化供供應網絡絡，而與與主要供供應商和和經銷商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關關系是供供應鏈管管理中關關鍵的關關鍵。合作伙伴伴關系的的成功建建立有賴賴于以下下幾點：：v自上而下下，并得得到高層層管理的的持續(xù)支支持v雙方的正正式承諾諾和對雙雙方利益益的界定定v建立與供供應商打打交道的的內部的的跨職能能團隊和和聯(lián)合型型團隊v合作關系系的轉變變流程非非常明確確v識別合作作關鍵要要素，并并在適當當的時候候采取糾糾正措施施的機制制v把不斷加加強的原原則賦予予實施并并說明好好處，作作為持續(xù)續(xù)改進的的一部分分v共同具有有與雙方方合作內內容相應應的信息息技術手手段v有統(tǒng)一的的管理和和技術的的標準便便于供應應鏈的連連接長煙的特特殊行業(yè)業(yè)背景對對供應鏈鏈設計的的影響煙草行業(yè)業(yè)的專賣賣體制，，對長煙煙供應鏈鏈的全程程都有著著極大影影響從產品年年銷量指指標的額額度管理理，年產產量的控控制，到到主要原原輔料的的國家專專賣管理理及市場場的專賣賣控制，，乃至對對運輸的的控制，，決定了了其供應應鏈的設設計必然然受到極極大的限限制，許許多在其其他非專專賣行業(yè)業(yè)可以運運用的設設計原則則和具體體做法，，在長煙煙無法運運用，尤尤其反映映在專賣賣原輔料料的采購購及與經經銷商煙煙草公司司的合作作上。內容索引引項目背景景白沙集團團管理模模式設計計白沙集團團管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題題分析白沙集團團管理模模式設計計建議白沙集團團持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應應鏈設計計長煙供應應鏈結構構模型及及現(xiàn)狀分分析長煙供應應鏈改進進方向和和約束條條件長煙上下下游供應應鏈設計計外部供應應鏈的上上游設計計問題：經過分析析，長煙煙外部供供應鏈上上游存在在的問題題集中體體現(xiàn)在：：v原煙庫存存占用巨巨額資金金，實際際庫存情情況缺乏乏外部監(jiān)監(jiān)督。強強調對生生產的保保障，但但沒有對對庫存成成本的合合理評估估。原煙煙采購質質量的把把關不能能完全控控制，從從而影響響實際的的采購價價格。v采購職能能過于分分散。v供應商的的資格評評審缺乏乏權威性性。v與供應商的合合作中，沒有有充分利用長長煙在合作中中的主導地位位，積極推動動雙方合作的的深化。外部供應鏈的的上游設計改進建議:采購職能整合合。首先將內內部的采購職職能進行整合合，同類產品品集中采購，，一致對外。。原煙管理尊重重行業(yè)特色。。原煙由于其其具備煙草行行業(yè)核心能力力的特點，可可以考慮將其其納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)展展的范疇加大大投資力度，，今后在滿足足自身需求的的基礎上進入入煙葉市場領領域。戰(zhàn)略性性物資資采購購。物物資部部的非非專賣賣產品品采購購部分分、工工程部部的配配件采采購以以及車車輛、、電器器等日日常采采購，，應充充分利利用供供應鏈鏈管理理策略略，與與供應應商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關關系。。對“縱縱向一一體化化”進進行整整合，，作為為突破破口建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關關系。。長煙與與供應應商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關關系的的步驟驟內部承承諾和和團隊隊組建建合作伙伙伴選選擇供應商商承諾諾和聯(lián)聯(lián)合團團隊的的組建建行動實實施和和過程程回顧顧合作伙伙伴評評價、、選擇擇步驟驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標準合作伙伙伴的的選擇擇原則則供應商商必須須具備備以下下基本本條件件：有與長長煙形形成長長期合合作關關系相相協(xié)調調的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，領先的的行業(yè)業(yè)經驗驗和行行業(yè)能能力，，能夠不不斷地地提升升自身身技術術和管管理水水平，，提供優(yōu)優(yōu)于市市場性性能價價格比比的產產品和和優(yōu)質質的服服務。。長煙內內部非非核心心業(yè)務務部門門也可可以視視同核核心業(yè)業(yè)務的的供應應商，，與外外部供供應商商一并并作為為核心心業(yè)務務合作作伙伴伴的選選擇對對象參參與競競爭，，如其其服務務或產產品遠遠不如如外部部供應應商，，應選選擇產產品外外購或或服務務外包包，并并將有有關部部門淘淘汰，，保證證長煙煙供應應鏈上上每個個節(jié)點點的優(yōu)優(yōu)質、、高效效。建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關關系與與招標標的關關系招標與與戰(zhàn)略略伙伴伴關系系之間間的互互動可可以在在以下下供應應鏈合合作伙伙伴間間的三三種關關系中中得到到體現(xiàn)現(xiàn)：v開放型型：這這是最最明顯顯的完完全競競爭的的開放放市場場概念念，任任何人人都可可以參參與投投標，，在供供應鏈鏈設計計初期期對供供應商商的篩篩選中中可以以考慮慮這種種方式式。v限制型型：當當最終終價格格及其其他合合作關關鍵條條款無無法確確定時時，對對那些些已經經通過過預選選的投投標者者，可可采用用限制制型，，并從從中選選擇長長期的的戰(zhàn)略略合作作伙伴伴。v戰(zhàn)略型型：這這種合合作方方式并并不意意味完完全的的排他他性，，競爭爭始終終存在在于戰(zhàn)戰(zhàn)略型型伙伴伴之間間及其其與限限制型型合作作伙伴伴之間間，但但這種種競爭爭應該該是適適度的的，深深入有有效的的合作作是衡衡量的的首要要標準準。長煙供供應鏈鏈下游游的主主要問問題市場開開發(fā)方方面沒沒有表表現(xiàn)出出更多多的主主動性性、積積極性性和創(chuàng)創(chuàng)造性性；現(xiàn)有品品牌銷銷售調調研不不深入入，新新品開開發(fā)與與市場場實際際情況況有距距離；；銷售和和科研研在市市場調調研中中的相相互配配合不不夠，，無法法對銷銷售變變化做做出有有效的的預測測，供供應鏈鏈的后后續(xù)環(huán)環(huán)節(jié)無無法對對即將將出現(xiàn)現(xiàn)的需需求變變動提提前做做出相相應的的準備備；與經銷銷商的的合作作處于于被動動地位位，合合作困困難；；產成品品沒有有庫存存，造造成的的缺貨貨損失失、生生產采采購調調整成成本與與零庫庫存收收益之之間沒沒有進進行衡衡量。。盡管管零庫庫存是是企業(yè)業(yè)的追追求目目標，，但適適度合合理的的成品品庫存存可以以緩解解需求求變動動對生生產、、采購購的沖沖擊，，兩者者之間間的選選擇必必須建建立在在科學學評價價的基基礎之之上。。供應應鏈鏈下下游游改改進進建建議議跨地地域域橫橫向向一一體體化化：：為為打打破破區(qū)區(qū)域域市市場場封封鎖鎖，，可可以以考考慮慮煙煙草草主主業(yè)業(yè)的的跨跨地地域域橫橫向向一一體體化化，，采采用用對對異異地地煙煙草草廠廠家家的的兼兼并并、、聯(lián)聯(lián)營營等等多多種種手手段段將將其其所所