IM案例-NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目整體

IPMP案例討論報告題目：NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目

認(rèn)證考點：上海華鼎第3項目管理小組

姓名

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姓名姓名認(rèn)證時間:20**年JJ月&&日第一部分項目總體（陳述人：）第二部分項目組織(陳述人:)第三部分項目進度計劃(陳述人:)第四部分項目資源計劃（陳述人：）第五部分項目人力資源管理（陳述人：）第六部分項目風(fēng)險管理（陳述人：）第七部分項目驗收管理（陳述人：）

報告目錄回答對應(yīng)的問題：第1題第一部分項目介紹陳述人：

管理原則團隊文化項目背景分析項目任務(wù)項目目標(biāo)項目特點與難點項目工作描述表(回答：第1題、第2題)第一部分項目總體（回答對應(yīng)的問題：第1題）我們信仰：沒有完美的個人，只有完美的團隊我們追求：專業(yè)、用心、朝著項目目標(biāo)奔跑~團隊文化項目背景分析-項目背景及假設(shè)NC公司生產(chǎn)的“和諧號”機車市場需求旺盛，經(jīng)公司董事會決策，對該車型的生產(chǎn)能力進行提升改造，由于沖壓、焊接、涂裝等車間在設(shè)計之初即達到了20萬/年的生產(chǎn)能力?？傃b車間的目前生產(chǎn)能力僅為15萬/年，無法滿足整體生產(chǎn)需求。CE公司計劃投資2340萬元，將總裝車間產(chǎn)能由15萬/年提升到20萬/年，計劃于2014年6月3日開始，2014年11月14日交付，并可實現(xiàn)量產(chǎn)。背景假設(shè)：總裝車間已經(jīng)成為公司生產(chǎn)瓶頸，制約公司生產(chǎn)發(fā)展總裝車間的目前生產(chǎn)能力由三條生產(chǎn)線（每線生產(chǎn)能力5萬/年）構(gòu)成；通過生產(chǎn)線復(fù)制方式，增加一條生產(chǎn)線可完成產(chǎn)能提升，設(shè)備供應(yīng)商為原設(shè)備供應(yīng)商；

項目背景分析-項目定位

項目范圍：項目階段可行性研究已經(jīng)完成，任務(wù)書下達，項目中止于驗收交付后。項目角色：

甲方（NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目小組）項目當(dāng)前時間：2014年5月15日項目團隊進入計劃階段。（向董事會匯報前的末次會議）項目干系人分析表序號干系人分類利益相關(guān)方

（組織/個人）干系人

影響力干系人損益1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層影響大獲得利益大2項目團隊成員影響大獲得利益大3生產(chǎn)相關(guān)部門影響大獲得利益大4財務(wù)部影響中獲得利益中5人事部影響中獲得利益中6營銷部門影響中獲得利益中7其它職能部門影響小獲得利益小8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大9政府相關(guān)部門影響小獲得利益小項目背景分析-利益相關(guān)者分析項目任務(wù)

項目交付物：總裝車間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔

100NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目110方案設(shè)計111廠房改建方案設(shè)計112生產(chǎn)線設(shè)計120廠房改建121原廠房清理&改建122廠房裝飾130設(shè)備采購與安裝131設(shè)備采購132設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試134設(shè)備聯(lián)調(diào)140試投產(chǎn)141試投產(chǎn)準(zhǔn)備142上崗培訓(xùn)143產(chǎn)品試投產(chǎn)150項目驗收&交付151項目驗收152項目交付160項目管理第Ⅰ層第Ⅱ?qū)拥冖髮禹椖窟M度計劃編制-WBS項目目目標(biāo)目標(biāo)1：成果果交付付物總裝車車間生生產(chǎn)線線一套套及相相關(guān)交交付文文檔目標(biāo)2：工期期共176天，自自2014年6月3日開始始，至至2014年11月15日完工工（項項目任任務(wù)書書要求求180天）★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日項目目目標(biāo)目標(biāo)3：費用用項目費費用預(yù)預(yù)算為為2320萬元（（項目目任務(wù)務(wù)書2340萬元））項目特特點&難點項目工工期緊緊張，，對于于項目目計劃劃的控控制要要求較較高；；技術(shù)要要求高高，專專業(yè)跨跨度大大；項目費費用緊緊；涉及部部門、、人員員多；；公司的的高層層對于于項目目重視視程度度高；；項目工工作描描述表項目名稱NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目

項目目標(biāo)工期176天，2014年6月3日--2014年11月15日，費用2340萬元內(nèi)交付物總裝車間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔交付物完成準(zhǔn)則依據(jù)項目任務(wù)書按時、在預(yù)算費用內(nèi)達到合同規(guī)定質(zhì)量要求工作描述方案設(shè)計、廠房改建、設(shè)計采購和安裝、試投產(chǎn)、項目驗收&交付、項目管理工作規(guī)范依據(jù)國家相關(guān)法規(guī)所需資源估計總費用2320萬，47人（工藝工程師、調(diào)試工程、調(diào)度員、安全員等）里程碑項目計劃書下達、方案設(shè)計完成、廠房改建完成、設(shè)備安裝完成、產(chǎn)品試生產(chǎn)成功、驗收、交付儀式項目經(jīng)理審核意見：同意第二部部分項目組組織設(shè)設(shè)計回答對對應(yīng)的的問題題：第第2題陳述人人：管理原原則公司組組織介介紹我司是是一家家國內(nèi)內(nèi)正大大規(guī)模模使用用的““和諧諧”型型機車車的生生產(chǎn)制制造企企業(yè)，，經(jīng)過過近幾幾年的的發(fā)展展，公公司逐逐漸形形成了了產(chǎn)供供銷部部門協(xié)協(xié)作，，具備備大規(guī)規(guī)模生生產(chǎn)能能力的的直線線職能能制公公司。。NC公司計劃部部采購部部商務(wù)部部生產(chǎn)部部質(zhì)量部部市場部部財務(wù)部部人事部部綜合辦辦質(zhì)量專專員質(zhì)量專專員市場專專員市場專專員財務(wù)專專員財務(wù)專專員人事專專員人事專專員職員職員職工職工商務(wù)專專員商務(wù)專專員采購專專員采購專專員計劃專專員計劃專專員組織分分析本項目目是一一個針針對公公司整整體產(chǎn)產(chǎn)能提提升的的項目目，項項目對對相關(guān)關(guān)專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)要求求較高高、專專業(yè)跨跨度較較大，，但項項目進進度時時間很很短，，且項項目費費用緊緊，所所以對對項目目的團團隊組組織提提出了了很高高的要要求。。為增強強項目目執(zhí)行行能力力、確確保項項目成成功，，公司司選擇擇了生生產(chǎn)部部副經(jīng)經(jīng)理鄭鄭穎全全職擔(dān)擔(dān)任本本項目目的項項目經(jīng)經(jīng)理，，由生生產(chǎn)部部下屬屬總裝裝車間間主任任施裕裕賡擔(dān)擔(dān)任項項目副副經(jīng)理理全職職協(xié)助助項目目經(jīng)理理，并并從計計劃部部、財財務(wù)部部、人人事部部、綜綜合辦辦、質(zhì)質(zhì)量部部等抽抽調(diào)了了精兵兵強將將參與與項目目各階階段的的工作作。項目目組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖生產(chǎn)產(chǎn)部部人事事部部綜合合辦辦財務(wù)務(wù)部部計劃劃部部質(zhì)量量部部項目目經(jīng)經(jīng)理理鄭穎穎高旭旭升升吳厚厚亮亮何俊俊婷婷施裕裕賡賡徐翠翠萃萃熊喆喆星星總經(jīng)經(jīng)理理項目目協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項目目分分工工圖圖項目目副副理理進度度主主管管質(zhì)量量主主管管費用用主主管管人力力主主管管風(fēng)險險主主管管項目目經(jīng)經(jīng)理理責(zé)任任描描述述：：由由于于本本項項目目中中的的增增加加的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線設(shè)設(shè)備備主主要要由由我我司司長長期期的的合合作作伙伙伴伴DSC公司司提提供供，，DSC公司司指指定定馬馬云云經(jīng)經(jīng)理理為為該該設(shè)設(shè)備備生生產(chǎn)產(chǎn)的的相相關(guān)關(guān)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，本本項項目目組組中中費費用用主主管管何何俊俊婷婷負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)跟跟蹤蹤設(shè)設(shè)備備交交付付，，質(zhì)質(zhì)量量主主管管熊熊喆喆星星負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)設(shè)備備驗驗收收。。責(zé)任任描描述述項目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)項目各階段工作項目副理：協(xié)助項目經(jīng)理處理各階段工作，并負(fù)責(zé)部分方案設(shè)計工作進度主管：負(fù)責(zé)項目進度計劃制定及后期進度把控費用主管：負(fù)責(zé)項目費用計劃制定及后期費用管控人力主管：協(xié)助項目經(jīng)理處理項目相關(guān)人事工作質(zhì)量主管：負(fù)責(zé)項目各階段驗收及質(zhì)量控制工作風(fēng)險主管：協(xié)助項目經(jīng)理處理項目相關(guān)風(fēng)險工作DSC負(fù)責(zé)項目中的生產(chǎn)線設(shè)備生產(chǎn)工作責(zé)任任分分配配矩矩陣陣分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計●▲△生產(chǎn)線設(shè)計●▲△原廠房清理&改建●▲△廠房裝飾●▲△設(shè)備采購●▲△△設(shè)備安裝●▲△△設(shè)備調(diào)試●▲△設(shè)備聯(lián)調(diào)●▲△△試投產(chǎn)準(zhǔn)備●▲△△上崗培訓(xùn)●△▲△產(chǎn)品試投產(chǎn)●▲△項目驗收●△△▲項目交付●▲△△項目管理●▲△△△△△表中中：：●●審審批批；；▲▲負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；△△協(xié)協(xié)助助項目目進進度度計計劃劃目目標(biāo)標(biāo)項目目任任務(wù)務(wù)分分析析項目目進進度度計計劃劃編編制制項目目進進度度計計劃劃小小結(jié)結(jié)第三三部部分分項目目進進度度計計劃劃陳述述人人：：（回答答對對應(yīng)應(yīng)的的問問題題：：第3題）項目目進進度度計計劃劃目目標(biāo)標(biāo)1.進度度控控制制目目標(biāo)標(biāo)：：滿滿足足項項目目總總工工期期不不超超過過6個月月，，2014.6.3開始始到到2014.11.15結(jié)束束。。2.滿足足項項目目里里程程碑碑計計劃劃如如下下：：★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日項目目任任務(wù)務(wù)分分析析任務(wù)務(wù)特特點點：：項目目時時間間要要求求緊緊，，公公司司要要求求6個月月內(nèi)內(nèi)完完成成項目目對對相相關(guān)關(guān)專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)要要求求較較高高、、專專業(yè)業(yè)跨跨度度較較大大，，相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度較較高高任務(wù)務(wù)難難點點：：項目目任任務(wù)務(wù)相相互互間間關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度較較高高，，關(guān)關(guān)鍵鍵任任務(wù)務(wù)多多，，工工期期壓壓縮縮可可能能性性小小項目目專專業(yè)業(yè)要要求求高高，，設(shè)設(shè)備備的的調(diào)調(diào)試試時時間間控控制制難難度度大大系統(tǒng)統(tǒng)整整合合，，反反復(fù)復(fù)測測試試項目目進進度度計計劃劃編編制制項目目標(biāo)工作分解WBS網(wǎng)絡(luò)計劃項目進度計劃甘特圖工作關(guān)系與工期估計責(zé)任分配矩陣項目目進進度度計計劃劃編編制制-WBS100NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目110方案設(shè)計111廠房改建方案設(shè)計112生產(chǎn)線設(shè)計120廠房改建121原廠房清理&改建122廠房裝飾130設(shè)備采購與安裝131設(shè)備采購132設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試134設(shè)備聯(lián)調(diào)140試投產(chǎn)141試投產(chǎn)準(zhǔn)備142上崗培訓(xùn)143產(chǎn)品試投產(chǎn)150項目驗收&交付151項目驗收152項目交付160項目管理第Ⅰ層第Ⅱ?qū)拥冖髮臃纸饨夥椒绞绞椒虾瞎すぷ髯髁髁鞒坛膛c與行行業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)范范。。項目目進進度度計計劃劃編編制制-責(zé)任任分分配配矩矩陣陣表中中：：●●審審批批；；▲▲負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；△△協(xié)協(xié)助助分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計●▲△生產(chǎn)線設(shè)計●▲△原廠房清理&改建●▲△廠房裝飾●▲△設(shè)備采購●▲△△設(shè)備安裝●▲△△設(shè)備調(diào)試●▲△設(shè)備聯(lián)調(diào)●▲△△試投產(chǎn)準(zhǔn)備●▲△△上崗培訓(xùn)●△▲△產(chǎn)品試投產(chǎn)●▲△項目驗收●△△▲項目交付●▲△△項目管理●▲△△△△△項目目進進度度計計劃劃編編制制-工作作關(guān)關(guān)系系表表工期期估估計計采采用用經(jīng)經(jīng)驗驗及及““三三點點估估算算法法””，，期期望望工工期期=（樂樂觀觀工工期期+4正常常工工期期+悲觀觀工工期期））/6期望望工工期期=（0.5+4*1+1.5）/6項目目進進度度計計劃劃編編制制-網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖ES=最早開始時時間，TF=總時差，EF=最早結(jié)束時時間，F(xiàn)F=自由時差，，LS=最早開始時時間，T=工期，LF=最早結(jié)束時時間，NO=任務(wù)代碼ESTFEFNO.TLSFFTF為關(guān)鍵路徑徑，總工期期為23周項目進度計計劃編制-甘特圖總工期為23周項目進度計計劃小結(jié)1.總工期為23周，滿足項項目總工期期不超過3個月，2014.6.3開始到2014.11.15結(jié)束。2.項目進度計計劃滿足里里程碑各階階段時間點點；3.使用網(wǎng)絡(luò)計計劃法編制制項目進度度計劃，符符合工作邏邏輯關(guān)系與與實際情況況，實施過過程易于掌掌控。陳述人：應(yīng)對第四題題第四部分：：項目資源源、費用計計劃目錄計劃目標(biāo)任務(wù)分析資源計劃費用計劃結(jié)論計劃目標(biāo)目標(biāo)項目費用管管理目標(biāo)為為2320萬元。費用構(gòu)成目目標(biāo)如下：：費用種類金額（元）廠房改建40萬設(shè)備采購1800萬人力資源費240萬管理費110萬風(fēng)險費130萬計劃目標(biāo)目標(biāo)項目各階段段費用目標(biāo)標(biāo)如下：預(yù)算階段金額（元）方案設(shè)計階段50萬廠房改建階段150萬設(shè)備采購階段500萬設(shè)備安裝階段600萬試投產(chǎn)階段620萬項目驗收及交付階段400萬任務(wù)分析特點：設(shè)備采購費費占比大（（78%）；費用發(fā)生不不均勻；其他經(jīng)常性性零散小費費用支出多多。應(yīng)對策略：：定向采購（（DSC公司）；加強階段支支出管理。。資源計劃總體資源分分析材料（鋁型型材、鋼軌軌、車床等等）外包商人員（工程程師、操作作工人、項項目管理人人員）人力資源分分析項目人力資資源費用管管控目標(biāo)為為240萬元項目人力資資源數(shù)量管管控目標(biāo)為為不高于50人/周項目人力資資源分為工工程師、操操作工人、、項目管理理人員人力資源計計劃表以經(jīng)驗類比比估算法預(yù)預(yù)算每項工工作的工作作量每周工作5天，每天8小時工作制制工期以周為為最小完成成單位人力資源甘甘特圖人力資源負(fù)負(fù)荷圖費用計劃工期以周為為最小完成成單位人力資源費費率如下：：人力資源費率金額（萬元）（人/周）工程師0.5操作工人0.4項目管理人員0.6人力資源費費用負(fù)荷曲線人力力資資源源費費用用累累計計曲線線結(jié)論論項目目涉涉及及費費用用較較大大，，費費用用支支出出不不均均衡衡，，可可能能會會發(fā)發(fā)生生緊緊急急情情況況，，因因此此涉涉及及風(fēng)風(fēng)險險準(zhǔn)準(zhǔn)備備金金。。經(jīng)過過科科學(xué)學(xué)的的資資源源計計劃劃和和費費用用管管控控，，平平衡衡各各要要素素，，達達到到資資源源控控制制目目標(biāo)標(biāo)和和費費用用控控制制目目標(biāo)標(biāo)。。第五五部部分分人人力力資資源源管管理理計計劃劃陳述述人人:項目目人人力力資資源源管管理理的的基基本本特特點點項目目人人力力資資源源管管理理的的問問題題與與對對策策解決決方方案案的的核核心心任任務(wù)務(wù)(回答答：：第第1題、、第第2題)(回答答：：第第10題)項目目人人力力資資源源特特點點本項項目目是是總總裝裝車車間間產(chǎn)產(chǎn)能能提提升升項項目目，，涉涉及及資資金金大大（（2340萬））、、時時間間緊緊（（半半年年）），，要要實實現(xiàn)現(xiàn)按按期期保保質(zhì)質(zhì)完完成成的的目目標(biāo)標(biāo)，，項項目目團團隊隊必必須須全全力力以以赴赴、、精精誠誠合合作作，，所所以以項項目目人人力力資資源源管管理理需需要要緊緊緊緊圍圍繞繞保持持團團結(jié)結(jié)、、提提高高積積極極性性來展展開開。。項目目人人力力資資源源特特點點：：涉及部門廣供應(yīng)鏈營銷職能…….專業(yè)跨度大質(zhì)量、采購、工藝、計劃人力、財務(wù)銷售溝通難度高團隊內(nèi)部溝通跨部門溝通項目目人人力力資資源源管管理理的的問問題題和和對對策策概念階段規(guī)劃階段實施階段結(jié)束階段一二三四項目目生生命命期期圖圖項目目相相關(guān)關(guān)方方列列表表序號干系人分類利益相關(guān)方

（組織/個人）1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層2項目團隊成員3人事部4財務(wù)部5生產(chǎn)相關(guān)部門6營銷部門7其它職能部門8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商9政府相關(guān)部門項目目人人力力資資源源管管理理的的問問題題和和對對策策干系人分類序號利益相關(guān)方

（組織/個人）干系人

影響力干系人損益管理策略應(yīng)對措施溝通要求責(zé)任人9月應(yīng)對措施實施檢查情況信息更新情況溝通形式溝通頻次內(nèi)部相關(guān)方1公司管理層影響大獲得利益大積極溝通，獲取資源積極溝通，定期匯報，獲取資源與支持匯報項目里程碑評審與結(jié)案驗收，及項目重大變更時鄭穎

2項目團隊成員影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益項目定期例會溝通，了解項目進展與問題，明確責(zé)任并獲取支持項目雙周例會雙周鄭穎

3生產(chǎn)相關(guān)部門影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報，獲取資源與支持，擴大項目利益對其的影響項目月度報告每月施裕賡

4人事部影響中獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報，獲取資源與支持，擴大項目利益對其的影響項目月度報告每月高旭升

5財務(wù)部影響中獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報，獲取資源與支持，擴大項目利益對其的影響項目月度報告每月何俊婷

6營銷部門影響中獲得利益中隨時告知，擴大影響按照項目進度，將項目重要成果進行發(fā)布、宣導(dǎo)，擴大項目影響力，爭取支持通知、制度發(fā)布、培訓(xùn)等不定期，按項目計劃進行高旭升

7其它職能部門影響小獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報，獲取資源與支持，擴大項目利益對其的影響項目月度報告每月高旭升

外部相關(guān)方8設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大積極溝通，放大利益明確需求，積極溝通會議定期，按項目計劃進行熊喆星

9政府相關(guān)部門影響小獲得利益小隨時告知，擴大影響不定期溝通電話、郵件等不定期，按項目需求進行吳厚亮

項目目人人力力資資源源管管理理的的問問題題和和對對策策項目生命周期相關(guān)方-“人”可能出現(xiàn)的問題相應(yīng)措施概念階段1、公司管理層2、市場銷售部門1、需求界定不夠清楚，如夸大目標(biāo)1、明確項目的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上提出組建項目組的方案規(guī)劃階段1、項目組成員；2、高層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理1、項目團隊相關(guān)人員專業(yè)能力與該項目業(yè)務(wù)需求會存在不同程度的偏差，不夠全面。1、根據(jù)項目需求，明確工作崗位的需求，制定招聘計劃并招聘合適的項目組成員，同時根據(jù)需求進行特定的技術(shù)技能培訓(xùn)；2、團隊成員選拔優(yōu)先從參加過項目管理認(rèn)證的人員中選拔；3、建立有效的績效考核體系和獎懲制度；2、缺乏團隊建設(shè)，團隊協(xié)作不力2、加強團隊建設(shè)，通過有效溝通和團隊磨合使管理人員有共同的目標(biāo),增強凝聚力項目目人人力力資資源源管管理理的的問問題題和和對對策策項目生命周期相關(guān)方-“人”可能出現(xiàn)的問題相應(yīng)措施實施階段1、項目組成員；2、供應(yīng)鏈相關(guān)部門3、其它職能部門1、缺乏團隊建設(shè)，出現(xiàn)時間投入不足、團隊成員出現(xiàn)矛盾或者非正式組織1、建立微信溝通平臺，每月定期組織項目例會，每兩個月組織一次外部團隊活動；2、一旦出現(xiàn)非正式組織，則分析此非正式組織是否對項目目標(biāo)的實現(xiàn)有影響，如果有影響采取措施進行引導(dǎo)、控制、取締等；3、及時處理團隊成員間的矛盾；4、根據(jù)績效考核和獎勵機制，做好行為和關(guān)鍵事件的記錄和及時反饋，已備考核的時候有依據(jù)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng)，公平公正。2、涉及部門在時間和資源等方面支持不到位1、定期組織相關(guān)職能部門進行業(yè)務(wù)跟進，展開有效溝通，達成一致3、工期緊難免出現(xiàn)加班現(xiàn)象，導(dǎo)致團隊成員活著家屬不理解1、按照法定的標(biāo)準(zhǔn)及時支付加班費用；2、進行必要的關(guān)懷機制。結(jié)束階段1、項目經(jīng)理；2、項目成員1、項目組成員利益未得保障1、按照考核制度落實項目成員的評估和獎勵，并在次月工資發(fā)放時及時兌現(xiàn)。2、將項目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員和關(guān)鍵事件向公司管理層和所屬部門的上級予以通報。解決決方方案案的的核核心心任任務(wù)務(wù)*項目目生生命命階階段段：：實施施階階段段*涉及及““人人””：：項目目組組成成員員【問題題1】】：缺乏乏團團隊隊建建設(shè)設(shè)，，出出現(xiàn)現(xiàn)時時間間投投入入不不足足、、團團隊隊成成員員出出現(xiàn)現(xiàn)矛矛盾盾或或者者非非正正式式組組織織等等現(xiàn)現(xiàn)象象【解決決方方案案】：1、建立立多多項項溝溝通通渠渠道道，，避避免免信信息息不不對對稱稱產(chǎn)產(chǎn)生生的的目目標(biāo)標(biāo)不不一一致致和和誤誤解解產(chǎn)產(chǎn)生生：微微信信溝溝通通平平臺臺，，每每月月定定期期組組織織項項目目例例會會，，每每兩兩個個月月組組織織一一次次外外部部團團隊隊活活動動—對于于階階段段性性成成果果舉舉行行通通報報和和慶慶祝祝會會，，到到某某成成員員家家里里聚聚餐餐，，開開展展戶戶外外燒燒烤烤活活動動并并邀邀請請最最需需要要的的配配合合的的職職能能部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參參與與等等；；2、根根據(jù)據(jù)《總裝裝車車間間產(chǎn)產(chǎn)能能提提升升項項目目績績效效考考核核及及獎獎勵勵辦辦法法》，做好好行行為為和和關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件的的記記錄錄和和及及時時反反饋饋，已已備備考考核核的的時時候候有有依依據(jù)據(jù)，，避避免免出出現(xiàn)現(xiàn)暈暈輪輪效效應(yīng)應(yīng)和和近近因因效效應(yīng)應(yīng)，，公公平平公公正正；；3、及時處處理團團隊成成員間間的矛矛盾，，避免小小矛盾盾演變變成大大矛盾盾；4、一旦旦出現(xiàn)現(xiàn)非正式式組織織，則分析析此非非正式式組織織是否否對項項目目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)有影影響，，如果果有影影響采采取措措施進進行引引導(dǎo)、、控制制、取取締等等。舉例說說明：：(回答：：第6題)項目風(fēng)風(fēng)險管管理匯報人人：回答對對應(yīng)的的問題題：第第6題第六部分1.1風(fēng)險管理的的總目標(biāo)是是確保完成成項目目標(biāo)標(biāo)：在2014年6月3日至2014年11月15日期間內(nèi)，，在2320萬元的總費費用內(nèi)，將將總裝車間間產(chǎn)能提升升至20萬/年。1.2風(fēng)險管理的的具體目標(biāo)標(biāo)：工期：控制制在171天正負(fù)三天天內(nèi)。費用：總費費用控制在在2300萬元正負(fù)20萬元內(nèi)。質(zhì)量：以公公司標(biāo)準(zhǔn)做做為參照，，確保符合合國家和行行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。項目風(fēng)險管理1、風(fēng)險管理理目標(biāo)項目風(fēng)險管理2、風(fēng)險管理政策定義概率高中低90%60%30%損失高中低900萬元600萬元300萬元風(fēng)險責(zé)任人處理機制高風(fēng)險PM及全體項目成員全體會議決策處理，并報公司備案。中風(fēng)險主管人員及其協(xié)助部門PM定期會議協(xié)調(diào)跟蹤處理低風(fēng)險現(xiàn)場管理人風(fēng)險主管統(tǒng)籌跟蹤處理處理機制項目風(fēng)險管理3、風(fēng)險識別別－－方法法1

環(huán)境分析法法：法律對對機車生產(chǎn)產(chǎn)新要求2

3頭腦風(fēng)暴法法：外部專專家和項目目成員溝通通案例還原法法：以往機機車項目的的總結(jié)項目風(fēng)險管理NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目風(fēng)險核對表序號風(fēng)險事件風(fēng)險類別風(fēng)險來源管理者1工期遲延風(fēng)險進度風(fēng)險項目組管理能力欠缺徐翠萃2政府補貼資金風(fēng)險費用風(fēng)險公司申報能力不足吳厚亮3費用超支風(fēng)險費用風(fēng)險供應(yīng)商管理差何俊婷4人力資源風(fēng)險人力風(fēng)險項目組管理能力欠缺高旭升5設(shè)備風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險供應(yīng)商管理能力差何俊婷4、風(fēng)險識別別－結(jié)果項目風(fēng)險管理損失概率費用超支風(fēng)風(fēng)險政府補貼資資金風(fēng)險設(shè)備風(fēng)險人力資源風(fēng)風(fēng)險5、風(fēng)險衡量量中高工期延期風(fēng)風(fēng)險中高低項目風(fēng)險管理NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項目風(fēng)險應(yīng)對措施序號風(fēng)險名稱具體表現(xiàn)應(yīng)對策略1工期遲延風(fēng)險未能在既定時間內(nèi)完成預(yù)定工作避免2政府補貼資金風(fēng)險項目未通過政府關(guān)于專項補貼的評審，補貼資金不予發(fā)放。自留3費用超支風(fēng)險項目費用超過原先既定的預(yù)算減輕4人力資源風(fēng)險1、項目成員未能從原部門調(diào)整到項目組；

2、外協(xié)軟件公司（DSC公司）人員不到位。轉(zhuǎn)移5設(shè)備風(fēng)險設(shè)備到位時間不能滿足產(chǎn)能的需求避免6、風(fēng)險應(yīng)對對－總表項目風(fēng)險管理6、風(fēng)險應(yīng)對對－重點通過分析：：本項目最最重要的風(fēng)風(fēng)險是工期期延期的風(fēng)風(fēng)險。工期延遲風(fēng)險應(yīng)對策略事項具體表現(xiàn)應(yīng)對措施進度安排國慶假期時間長提前布置國慶加班計劃人員數(shù)量人員數(shù)量不足為DSC公司推薦一家勞務(wù)派遣公司，以備可能的人員缺口。設(shè)備到位設(shè)備購買時間滯后1、與DSC公司的購買合同中，嚴(yán)格約定交付時間；

2、派人到DSC公司做現(xiàn)場跟進，確保到位。項目風(fēng)險管理7、風(fēng)險管理理展望項目組制定定的風(fēng)險管管理計劃，，通過了內(nèi)內(nèi)外部專家家的論證，，認(rèn)為可以以識別和處處理可能遇遇到的風(fēng)險險。相信在公司司領(lǐng)到的支支持