AAA服飾有限公司績效管理體系報告

AAA服飾有限公司績效管理體系報告

——XX管理咨詢前言本方案是在對AAA深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合AAA的診斷報告和薪酬管理體系方案設(shè)計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前AAA公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設(shè)計思路如下：本績效考核方案是針對AAA公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？冃Ч芾眢w系的實(shí)施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統(tǒng)介紹AAA公司績效管理體系設(shè)計方案AAA公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容AAA公司績效管理設(shè)計方案AAA公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)財務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓(xùn)能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容AAA公司績效管理設(shè)計方案AAA公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的績效管理理體系架構(gòu)構(gòu)建立三級績績效計劃體體系，通過過目標(biāo)的層層層分解，，實(shí)現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級部門和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進(jìn)公司目目標(biāo)的達(dá)成成建立三層四四級績效反反饋體系和和三級會議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強(qiáng)強(qiáng)對績效實(shí)實(shí)施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，，在強(qiáng)化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的同同時，為績績效考評提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績效考考評體系。。針對公司司各層級部部門設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)、權(quán)重重、目標(biāo)值值、過程以以及結(jié)果的的確認(rèn)等由由多方溝通通產(chǎn)生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績效管理理組織責(zé)任任體系，確確定各個職職能部門的的職責(zé)范圍圍——確認(rèn)認(rèn)職責(zé)、分分清角色、、協(xié)調(diào)各部部門的工作作。將績效效管理融入入到各層級級管理人員員的工作中中去，對他他們的工作作起到支持持作用，也也保證了績績效管理系系統(tǒng)的正常常運(yùn)轉(zhuǎn)績效反饋體體系績效評估體體系績效計劃體體系績效組織責(zé)責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)策略目目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重重點(diǎn)與KPI企業(yè)目標(biāo)三級績效計計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告三級會議體體系的運(yùn)作作程序?yàn)椋海菏紫裙靖鞲鞑块T（分分子公司））內(nèi)部全體體員工定期期的對自己己所負(fù)責(zé)的的工作在部部門會議上上進(jìn)行總結(jié)結(jié)，部門主主管根據(jù)工工作需要對對部門內(nèi)部部工作進(jìn)行行協(xié)調(diào)，各各部門根據(jù)據(jù)內(nèi)部成員員的總結(jié)情情況，形成成部門工作作總結(jié)報告告。各副總召召集自己己所分管管部門的的主管召召開會議議，在會會議上，，各主管管向分管管副總匯匯報本部部門的工工作情況況，副總總根據(jù)需需要對各各部門的的工作進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并根根據(jù)分管管部門的的工作匯匯報情況況總結(jié)自自己分管管系統(tǒng)的的工作，，形成工工作總結(jié)結(jié)報告。。在總經(jīng)理理辦公會會上，各各分管副副總向總總經(jīng)理匯匯報自己己分管系系統(tǒng)的工工作情況況，并根根據(jù)實(shí)際際需要，，協(xié)調(diào)整整個公司司的運(yùn)作作，根據(jù)據(jù)全公司司各系統(tǒng)統(tǒng)的工作作情況，，匯總成成公司的的工作總總結(jié)報告告。各級會議召開開的頻次，根根據(jù)層級確定定，XX建議議，部門內(nèi)部部會議每天1~2次，每每周總結(jié)一次次；部門向分分管副總匯報報會議和總經(jīng)經(jīng)理辦公會議議每周召開一一次。部門內(nèi)部必須須召開早、晚晚會，在早會會上，部門內(nèi)內(nèi)部成員對自自己一天的工工作進(jìn)行計劃劃，部門主管管根據(jù)需要協(xié)協(xié)調(diào)安排內(nèi)部部成員的工作作；在晚會上上，各成員對對自己一天的的工作進(jìn)行總總結(jié)，部門主主管對成員的的工作完成情情況進(jìn)行質(zhì)詢詢，以促進(jìn)員員工的成長和和部門績效的的提升。好處：節(jié)省管理成本本提高工作效率率促進(jìn)團(tuán)隊溝通通控制過程績效效三級績效評估估體系三級績效評估估體系績效管理委員員會高層主管中層主管高層年度評估估中層季度評估估調(diào)整中層年度評估估調(diào)整高層季度評估估下屬中層年度度評估下屬中層周度度評估下屬中層月度度評估下屬中層季度度評估下屬員工年度度評估下屬員工周度度評估下屬員工月度度評估下屬員工季度度評估績效管理策略略調(diào)整主管線員工越越級申訴處理理三層四級績效效反饋體系績效反饋體系系（高層）績效反饋體系系（中層）績效反饋體系系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效效反饋體系目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹績效管理原理理績效管理體系系績效管理方法法介紹其他績效管理理內(nèi)容AAA公司績績效管理設(shè)計計方案AAA公司績績效管理體系系的操作附錄錄：：表表格格清清單單&績效效考考核核體體系系可可以以分分為為主主觀觀考考核核體體系系、、客客觀觀考考核核體體系系以以及及綜綜合合考考核核體體系系主觀觀考考核核體體系系客觀觀考考核核體體系系敘述述法法排序序法法成對對比比較較法法硬性性分分配配法法關(guān)鍵鍵事事件件法法行為為對對照照法法等級級鑒鑒定定法法行為為錨錨定定考考核核法法行為為觀觀察察法法綜合合考考核核體體系系平衡衡計計分分卡卡法法目標(biāo)標(biāo)管管理理法法主要要考考核核方方法法特點(diǎn)點(diǎn)操作作簡簡單單隨意意性性大大，，客客觀觀性性差差考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度差差有較較為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度較較高高考核核范范圍圍全全面面考核核指指標(biāo)標(biāo)細(xì)細(xì)致致準(zhǔn)準(zhǔn)確確考核核結(jié)結(jié)果果可可信信度度高高績效效考考核核方方法法介介紹紹（（一一））：：排排序序法法123n2、、交交錯錯排排序序法法1n2n-11、、直直接接排排序序法法績效效考考核核方方法法介介紹紹（（二二））：：成對對比比較較法法根據(jù)據(jù)某某一一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將將每每一一員員工工與與其其它它員員工工逐逐一一配配對對比比較較，，每每次次比比較較時時，，較較優(yōu)優(yōu)者者記記““＋＋””，，較較差差者者記記““－－””，，所所有有員員工工比比較較完完后后，，計計算算每每人人““＋＋””的的個個數(shù)數(shù)，，依依次次對對員員工工做做出出評評價價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布：：依據(jù)數(shù)數(shù)理統(tǒng)計計中的正正態(tài)分布布概念，，通常將將所有員員工分為為杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五種。。分布的的典型形形式如下下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、、B、C、D和和E各個個評定等等級的獎獎金分配配，使各各個等級級之間點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的差差別具有有充分的的激勵效效果由每個部部門的每每個員工工根據(jù)績績效考核核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對自自己以外外的所有有其它員員工進(jìn)行行0－100分分的評分分對稱地去去掉若干干個最高高分和最最低分，，求出每每個員工工的平均均分將部門中中所有員員工的平平均分加加總，再再除以部部門的員員工人數(shù)數(shù)，計算算出部門門所有員員工的績績效考核核平均分分用每位員員工的平平均分除除以部門門的平均均分，得得出一個個標(biāo)準(zhǔn)化化的評價價得分操作步驟驟根據(jù)每位位員工的的評價等等級所對對應(yīng)的獎獎金分配配點(diǎn)數(shù)，，計算部部門的獎獎金總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)，然然后結(jié)合合可以分分配的獎獎金總額額，計算算每個獎獎金點(diǎn)數(shù)數(shù)對應(yīng)的的金額績效考核核方法介介紹（三三）：硬硬性分配配法先確定考考核的要要素項目目內(nèi)容和和每項內(nèi)內(nèi)容在整整個考核核中所占占的比重重，然后后從被考考核者中中選出若若干代表表人物，，分別代代表每項項內(nèi)容的的一定等等級，再再將被考考核者的的行為表表現(xiàn)與這這些代表表對比進(jìn)進(jìn)行考核核檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績效考核核方法介介紹（四四）：行行為對照照法績效考核核方法介介紹（五五）：等等級鑒定定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀(jì)律10評語得分績效考核核方法介介紹（六六）：目標(biāo)管理理法（MBO））含義：企業(yè)的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層制定定出一定定時期內(nèi)內(nèi)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動所要達(dá)達(dá)到的總總目標(biāo)，，然后層層層落實(shí)實(shí)，要求求下屬各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人以以及每個個員工制制定相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證證措施，，形成一一個目標(biāo)標(biāo)體系，，并把目目標(biāo)完成成的情況況作為各各部門或或個人考考核的依依據(jù)特點(diǎn)：（1）目目標(biāo)管理理是參與與管理的的一一種形形式（2）強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自我我控制（3）促促使下放放權(quán)力（4）注注重成果果第一的的方針目標(biāo)管理理的含義義提供了具具體的個個人績效效目標(biāo)使基層人人員對本本崗位工工作重點(diǎn)點(diǎn)有明確確認(rèn)識每個人對對他所在在單位成成果的貢貢獻(xiàn)都很很明確，，如果所所有的人人都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了他們們各自的的目標(biāo)，，則他們們所在單單位的目目標(biāo)也將將達(dá)到，，而組織織整體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)也將將成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)管理理的意義義在7月31日前前運(yùn)用與與個人電電腦兼容容的軟件件建立一一個全新新的人力力資源信信息系統(tǒng)統(tǒng)，為人人事決策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的預(yù)預(yù)算內(nèi)建建立新的的成本核核算系統(tǒng)統(tǒng)在12月月31日日前，找找出一種種使XYZ產(chǎn)品品成本降降低至少少5%的的方法目標(biāo)設(shè)定定舉例建立KPI的核核心是將將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為具體體的關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域是公司實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了公公司所期期望達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動動內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績領(lǐng)域域的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)。。每一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域的的最佳指指示器，，同時每每一個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域必必須至少少有一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)來描述述績效考核方方法介紹（（七）：KPI目標(biāo)分解法法－KPI設(shè)計的基基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方方法介紹（（七）：KPI績效考核方方法介紹（（八）：平平衡記分卡卡法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿滿足股東顧客怎樣看看我們我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價值值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計分法法由美國學(xué)學(xué)者卡普蘭蘭與諾頓于于1992年提出其核心思想想是通過財財務(wù)、顧客客、內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作、學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新四四方面指標(biāo)標(biāo)之間相互互驅(qū)動的因因果關(guān)系，，展現(xiàn)組織織的戰(zhàn)略軌軌跡，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效考核核－績效改改進(jìn)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施、、戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)適用于對高高層管理人人員的績效效考核我們的關(guān)鍵鍵運(yùn)作流程程是否高效效目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內(nèi)容AAA公司司績效管理理設(shè)計方案案AAA公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核＝＝績效管理理·績效計劃包括改進(jìn)計計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效反饋績效管理循循環(huán)績效管理的的關(guān)鍵程序序確定績效考考核的目標(biāo)標(biāo)，達(dá)成承諾設(shè)計評價體系進(jìn)行績效輔導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績評價價績效考核面談明確在一定時時間內(nèi)的應(yīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)的具體目目標(biāo)，上級與與下屬建立一一個績效合約約。一份設(shè)計計完善的績效效合約將賦予予員工獲取更更多成就、創(chuàng)創(chuàng)造更好績效效的機(jī)會。促使已達(dá)成一一份高質(zhì)量績績效合約的要要素就是承諾諾。上級應(yīng)與與下屬通過討討論達(dá)成承諾諾?？冃лo導(dǎo)是員員工提高績效效的重要環(huán)節(jié)節(jié)?？陀^公正，避避免心理偏差差。靈活采用用多種方法。。主管與部屬贏贏得互信，績績效考核中的的重要環(huán)節(jié)。。不可小看。?？冃Ц倪M(jìn)計劃診斷績效，輔輔導(dǎo)績效，持持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾砼涮滋紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評價績效考核的流程——示意意圖確認(rèn)目標(biāo)和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對照標(biāo)準(zhǔn)評定定要素（考核者）綜合評價，確確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)調(diào)整，上報（人力資源部部）面談，確認(rèn)結(jié)結(jié)果（考核者與被被考核者）01030402050607考核核結(jié)結(jié)果果匯匯總總表表（人人力力資資源源部部））07b績效效考考核核的的內(nèi)內(nèi)容容或或要要素素業(yè)績績指員員工工的的工工作作效效率率及及效效果果。。能力力指員員工工從從事事工工作作的的能能力力。。具具體體包包括括體體能能、、知知識識和和智智能能，，技技能能等等內(nèi)內(nèi)容容。。道德與態(tài)態(tài)度員工的道道德品質(zhì)質(zhì)、員工工對工作作的投入入感等。。道德與態(tài)度目錄績效管管理的的系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹AAA公司司績效效管理理設(shè)計計方案案AAA公司司績效效管理理體系系的操操作附錄：：表格格清單單&目錄績效管管理的的系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹AAA公司司績效效管理理設(shè)計計方案案AAA目前前績效效管理理問題題的回回顧AAA公司司績效效管理理體系系設(shè)計計思路路AAA公司司績效效管理理體系系方案案AAA公司司績效效管理理體系系的操操作附錄：：表格格清單單&AAA人力力資源源績效效管理理現(xiàn)狀狀通過調(diào)調(diào)查顯顯示，，AAA現(xiàn)現(xiàn)階段段的績績效考考核對對各個個部門門、人人員基基本沒沒有發(fā)發(fā)揮作作用，，尤其其高層層管理理人員員的績績效考考核不不成功功。整整體考考核體體系基基本流流于形形式。。根本沒沒影響響較少有有影響響有一些些影響響很有影影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企企業(yè)整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的不明明確和和不清清晰，，導(dǎo)致致員工工甚至至部分分中層層管理理人員員的努努力方方向與與企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)不能能有效效結(jié)合合員工對對努力力的方方向感感到迷迷茫由各自自部門門制定定自己己的考考核指指標(biāo)，，不可可避免免就局局限于于部門門角度度，而而不是是從公公司長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的的要求求來制制定考考核的的要求求AAA人力力資源源績效效管理理存在在的問問題AAA人力力資源源績效效管理理存在在的問問題二、考考核指指標(biāo)和和考核核方式式不合合理目前對對管理理部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的考考核以以定性性考核核為主主，缺缺乏有有效的的考核核指標(biāo)標(biāo)和考考核方方式考核的的客觀觀性不不夠各部門門內(nèi)部部自定定具體體考核核辦法法，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不不一。。有的的部門門考核核人員員只重重工作作量，，忽視視質(zhì)量量、成成本等等指標(biāo)標(biāo)，；；有的的部門門干脆脆就不不考核核?？兛冃Э伎己肆髁饔谛涡问剑?，缺乏乏實(shí)際際效果果考核周周期不不合理理，沒沒有科科學(xué)的的根據(jù)據(jù)職能能特點(diǎn)點(diǎn)設(shè)置置合理理的考考核周周期，，導(dǎo)致致考核核中近近因效效果明明顯考核人人選擇擇不當(dāng)當(dāng)，沒沒有體體現(xiàn)價價值鏈鏈的主主要關(guān)關(guān)聯(lián)者者AAA人力力資源源績效效管理理存在在的問問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)AAA公司司績效效考核核結(jié)果果基本本沒有有反饋饋，導(dǎo)導(dǎo)致了了下級級對自自己表表現(xiàn)從從開始始的茫茫然到到現(xiàn)在在的不不重視視，從從開始始的無無目標(biāo)標(biāo)到現(xiàn)現(xiàn)在的的不在在意目目標(biāo)；；上下級級之間間基本本沒有有建立立正常常和制制度性性的績績效溝溝通和和改進(jìn)進(jìn)討論論，員員工的的素質(zhì)質(zhì)和績績效表表現(xiàn)沒沒有得得到持持續(xù)的的改進(jìn)進(jìn)和提提高；；對績效效反饋饋和改改進(jìn)的的缺失失也間間接導(dǎo)導(dǎo)致下下一步步績效效計劃劃的失失效和和流于于形式式。AAA人力力資源績效效管理存在在的問題四、考核體體系沒有和和人力資源源其他模塊塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計計劃性，并并且沒有薪薪酬、培訓(xùn)訓(xùn)、晉升等等各方面聯(lián)聯(lián)系起來，，從而導(dǎo)致致客觀上的的為考核而而考核由于考核結(jié)結(jié)果事實(shí)上上沒有得到到有效應(yīng)用用，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核成成為形式薪酬與績效效的掛鉤方方法不透明明，導(dǎo)致大大部分人員員對薪酬和和績效的因因果關(guān)系不不清楚，實(shí)實(shí)際上導(dǎo)致致浮動工資資部分的激激勵性喪失失以上種種原原因，也導(dǎo)導(dǎo)致大家對對考核過程程和結(jié)果的的不重視績效管理與與公司戰(zhàn)略略脫節(jié)績效管理上上的重結(jié)果果輕過程績效觀念上上視績效管管理為績效效考核公司、部門門、團(tuán)隊與與個人績效效無法聯(lián)動動等戰(zhàn)略面上與人力資源源其它模塊塊缺乏有機(jī)機(jī)聯(lián)系績效管理理流程不不清晰、、不公開開、不透透明忽視員工工對績效效管理的的參與沒有建立立績效監(jiān)監(jiān)控、溝溝通和反反饋機(jī)制制績效指標(biāo)標(biāo)體系導(dǎo)導(dǎo)向偏面面等管理面上上績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)計技技術(shù)缺乏乏人力資源源部門對對考核方方法的支支持不夠夠在績效管管理過程程的運(yùn)作作技術(shù)缺缺乏技術(shù)面上上對以上問問題進(jìn)行行深入探探討，可可以將這這些問題題歸于三三層次績績效管理理問題，，XX將將針對這這些問題題進(jìn)行方方案的設(shè)設(shè)計。明確公司司目標(biāo)并并層層分分解強(qiáng)調(diào)績效效的過程程管理部門目標(biāo)標(biāo)和公司司發(fā)展要要求相一一致清晰績效效管理制制度完善績效效考核指指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通通和反饋饋完善績效效考核工工具和表表格開展培訓(xùn)訓(xùn)目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹AAA公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案AAA目目前績效效管理問問題的回回顧AAA公公司績效效管理體體系設(shè)計計思路AAA公公司績效效管理體體系方案案AAA公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&新型績效效管理的的設(shè)計原原則：戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向性描述建立以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的績績效管理理理念，，通過KPI將將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)落實(shí)到到各層級級各人的的頭上通過績效效管理程程序，聯(lián)聯(lián)結(jié)股東東回報與與公司經(jīng)經(jīng)營績效效為高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供供了解下下屬業(yè)務(wù)務(wù)表現(xiàn)的的工具建立公平平、坦誠誠、全方方位的績績效審核核與溝通通系統(tǒng)地、、客觀地地評估經(jīng)經(jīng)營績效效以系統(tǒng)的的績效管管理代替替隨機(jī)的的“人管管人”上層對下下層的管管理以績績效管理理為主，，而非對對經(jīng)營的的日常干干預(yù)，保保證責(zé)、、權(quán)、利利的劃分分清晰地將將績效表表現(xiàn)與激激勵機(jī)制制薪酬相相結(jié)合保證個人人績效表表現(xiàn)對個個人有明明確的后后果為稀缺關(guān)關(guān)鍵人才才提供甚甚至高于于市場的的薪酬水水平設(shè)計原則則以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向績效透明明化管理系統(tǒng)統(tǒng)化績效與激激勵機(jī)制制薪酬結(jié)結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)內(nèi)建立以以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的的高績效效經(jīng)營和和管理秩秩序AAA公公司績效效管理體體系未來來的目標(biāo)標(biāo)個人、部部門和公公司績效效相互掛掛鉤，共共同支撐撐AAA公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略促進(jìn)個人人、部門門和公司司績效的的共同發(fā)發(fā)展績效管理理的變革革將與AAA公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)及及組織架架構(gòu)重組組聯(lián)系起起來戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)組織架構(gòu)構(gòu)崗位定義義績效管理理闡述公司司對客戶戶的價值值定位，，成長目目標(biāo)和資資源需求求決定公司司組織和和運(yùn)作的的設(shè)計必須每年年進(jìn)行回回顧和更更新要有戰(zhàn)略略規(guī)劃，，人力資資源規(guī)劃劃和預(yù)算算規(guī)劃的的流程以支持公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和發(fā)展展需求進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整確立公司司運(yùn)作所所需的功功能單位位和工作作關(guān)系進(jìn)行崗位位定義和和績效管管理定義崗位位、職責(zé)責(zé)以及績績效要求求與戰(zhàn)略目目標(biāo)和組組織架構(gòu)構(gòu)一致每年進(jìn)進(jìn)行回回顧和和更新新確定績績效指指標(biāo)并并將之之與薪薪酬掛掛鉤必須與與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和組組織架架構(gòu)一一致必須每每年進(jìn)進(jìn)行回回顧，，更新新并達(dá)達(dá)成共共識根據(jù)AAA公司司的現(xiàn)現(xiàn)狀，，我們們建議議針對對不同同層次次采用用不同同的方方法開開展績績效考考核工工作平衡計計分卡卡考核項項目：：關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI））工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定運(yùn)用的的考核核表格格：業(yè)業(yè)績考考核表表能力考考核客戶服服務(wù)能能力創(chuàng)新能能力溝通能能力領(lǐng)導(dǎo)能能力…態(tài)度考考核責(zé)任心心積極性進(jìn)取心…考核項目目：工作職責(zé)責(zé)評價工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考考核表格格：工作作評價量量表++高層管理理人員中層管理理人員營銷人員員基層人員員員工類別別運(yùn)用考核核工具目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹AAA公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案AAA目目前績效效管理問問題的回回顧AAA公公司績效效管理體體系設(shè)計計思路AAA公公司績效效管理體體系方案案AAA公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&1、總體體方案設(shè)設(shè)計績效管理理結(jié)構(gòu)圖圖周期流程業(yè)績指標(biāo)標(biāo)能力指標(biāo)標(biāo)控制措施考核指標(biāo)標(biāo)對象方法市場銷售售類生產(chǎn)作業(yè)業(yè)類營銷支持持類季度年度月度周度日設(shè)計類職能管理理類績效管理理高層管理理類態(tài)度指標(biāo)標(biāo)AAA公公司績效效考核方方案根據(jù)據(jù)不同職職種人員員分別設(shè)設(shè)計高層設(shè)計類生產(chǎn)作業(yè)業(yè)類管理類支持類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設(shè)計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)包括對象象考核方法法考核周期期考核結(jié)果果應(yīng)用銷售類AAA公公司薪酬酬與績效效掛鉤的的方式現(xiàn)金薪酬酬6085100150固定工資資固定工資資+(100/85)*預(yù)計績效效獎金固定工資資+100%預(yù)計績效效獎金績效合約約分?jǐn)?shù)如實(shí)際績績效合約約分?jǐn)?shù)低低于60，無績績效獎金金如實(shí)際績績效合約約分?jǐn)?shù)在在60以以上，績績效獎金金=預(yù)計計績效獎獎金X(實(shí)際際績效合合約分?jǐn)?shù)數(shù)/85)2、高管考考核方案對高管層的的考核體系系年薪崗位基本工工資固定年薪績效年薪經(jīng)營風(fēng)險獎獎金津貼和福利利特殊獎勵崗位工資調(diào)調(diào)整效益和績效效考核期權(quán)考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書》《年度目標(biāo)綜合考評表》考核結(jié)果運(yùn)用經(jīng)營風(fēng)險獎金的發(fā)放考核周期年度注：相關(guān)內(nèi)內(nèi)容請參考考薪酬管理理報告操作要點(diǎn)：考核分財務(wù)務(wù)、客戶、、內(nèi)部管理理、人員培培養(yǎng)四個維維度考核象為公公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)考核人(目前）由董事長對對總經(jīng)理、、董事長助助理、副總總、總監(jiān)進(jìn)進(jìn)行考核考核人（體體系成熟后后）董事長對總總經(jīng)理、董董事長助理理進(jìn)行考核核總經(jīng)理對副副總、總監(jiān)監(jiān)進(jìn)行考核核考核頻率：：一年一次次公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)年度綜綜合考評方方法財務(wù)指標(biāo)利潤總額年收入資產(chǎn)收益率率成本¨¨¨¨人員培養(yǎng)指指標(biāo)員工培訓(xùn)交流與合作作公司獲獎情情況¨¨¨客戶指標(biāo)客戶流失率率市場占有率率客戶滿意度度¨¨¨¨內(nèi)部管理指指標(biāo)管理制度人力資源員工滿意度度¨¨¨公司級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對公司高層層領(lǐng)導(dǎo)的考考核依據(jù)平平衡記分卡卡的思想，，從財務(wù)指指標(biāo)（包括括成本控制制、收入等等）、內(nèi)部部管理指標(biāo)標(biāo)、人員培培養(yǎng)、客戶戶等四個方方面進(jìn)行考考核，對于于不同的副副總其權(quán)重重有所不同同。公司高層年年度目標(biāo)考考核責(zé)任書書------示例例年度目標(biāo)考考核責(zé)任書書：每年年初由由公司經(jīng)營營會議設(shè)定定指標(biāo)，跟跟公司董事事長簽訂。。年末考核：由董事長考考核，決定定經(jīng)營風(fēng)險險獎金是否否發(fā)放以及及發(fā)放的額額度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財務(wù)目標(biāo)銷售額實(shí)現(xiàn)收入利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲備AAA高層層管理人員員XX年度度目標(biāo)考核核責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任人人（簽字））：董事長（簽簽字）：公司高層管管理層人員員年度目標(biāo)標(biāo)綜合考評評表------示示例說明：1、評分等等級標(biāo)準(zhǔn)說說明：卓越——非常優(yōu)優(yōu)秀，被視視為榜樣好——滿足理理想要求較好——無過失失，滿足基基本要求一般——略有不不足，要努努把力差——未滿足足要求，需需非常努力力改進(jìn)2、記分方方法：其中代表分分值：10＜卓越越≤128.5＜＜好≤107＜較較好≤8.56＜＜一般≤7差≤6（打分分時可精確確到0.1）各考察項目目得分計算算：∑（考考察項目各各業(yè)績指標(biāo)標(biāo)分值×考考核等級分分/10））注意發(fā)獎金金時以保守守目標(biāo)為界界，基準(zhǔn)浮浮動乘以分分?jǐn)?shù)+超額額浮動標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以分?jǐn)?shù)數(shù)，要針對對不同的職職位設(shè)置不不同的超額額獎勵基數(shù)數(shù)，形成制制度。2、中層管理人人員績效考考核方案公司中層管管理人員考考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管管理人員的的月度浮動動工資部分分按月發(fā)放放70%，，待季度低低依考核結(jié)結(jié)果多退少少補(bǔ)。中層管理人人員每季初初和上級協(xié)協(xié)商簽定績績效合約，，每季末進(jìn)進(jìn)行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異中層管理人人員每月以以《月度工工作績效管管理表》形形式考核，，進(jìn)行過程程控制，作作為季度考考核的依據(jù)據(jù)類別計劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評分上級評分與KPI相關(guān)的工作計劃工作要項（或工作目標(biāo)）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人人員績效考考核表示例例季度結(jié)束后后由人力資資源部組織織相關(guān)人員員對職能部部門上季度度運(yùn)行狀況況的考核；；考核人：該該職能部門門的主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部部門收集目目標(biāo)結(jié)果的的數(shù)據(jù)資料料并進(jìn)行匯匯總和初步步判斷數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性和真實(shí)性性；統(tǒng)計計算部部門考核得得分；部門考核得得分，即部部門經(jīng)理考考核得分；；人力資源部部計算各職職能部門經(jīng)經(jīng)理的績效效工資；個人（季度度頭兩月））績效工資資=崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月績效效工資*0.7個人(季度度最后一月月)績效工工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績效工工資*考核核分對應(yīng)發(fā)發(fā)放比例-2*崗位位標(biāo)準(zhǔn)月績績效工資*0.7崗位位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月月績績效效工工資資根根據(jù)據(jù)崗崗位位決決定定,個個人人實(shí)實(shí)際際崗崗位位績績效效工工資資根根據(jù)據(jù)考考核核結(jié)結(jié)果果決決定定考核核流流程程說說明明部門門經(jīng)經(jīng)理理考考核核表表3、、基基層層人人員員考考核核方方案案公司司基基層層人人員員考考核核體體系系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用基層人員相應(yīng)部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：：基基層層人人員員的的月月度度浮浮動動工工資資部部分分按按月月考考核核結(jié)結(jié)果果發(fā)發(fā)放放。?；鶎訉尤巳藛T員采采用用量量表表考考核核的的辦辦法法進(jìn)進(jìn)行行月月度度考考核核職能能部部門門基基層層人人員員考考核核量量表表說明明：：針對對相相映映部部門門人人員員的的工工作作特特征征，，在在對對基基層層進(jìn)進(jìn)行行考考核核時時，，建建議議采采用用定定性性的的考考核核方方法法，，對對員員工工從從工工作作所所具具備備的的知知識識和和能能力力、、工工作作任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況、、完完成成質(zhì)質(zhì)量量等等方方面面進(jìn)進(jìn)行行考考核核；；各個部門門使用統(tǒng)統(tǒng)一的考考核量表表；每月的考考核結(jié)果果直接和和績效浮浮動工資資部分掛掛鉤發(fā)放放。對于基層層員工采采用周度度績效管管理溝通通表的形形式進(jìn)行行過程控控制說明：每周的績績效溝通通表格作作為記錄錄，為月月度的員員工考核核提供依依據(jù)；每周的周周初例會會主管經(jīng)經(jīng)理提出出工作內(nèi)內(nèi)容和要要求，每每周周末末由部門門經(jīng)理就就工作完完成情況況填寫評評語；部門經(jīng)理理不只是是提出工工作評估估，更多多是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的的不足，，以及指指導(dǎo)員工工進(jìn)行績績效的改改進(jìn)。4、銷售類人人員績效效考核方方案銷售人員員提成方方案5、年終360度績績效評估估考核方方案年終360°評估是全全面全方方位評估估，評估估內(nèi)容主主要包括括工作績績效、工工作能力力和工作作態(tài)度三三個維度度工作績效效工作能力力工作態(tài)度度從年度業(yè)業(yè)績考核核成績中中直接導(dǎo)導(dǎo)出采用360°評價法采用360°評價法“工作能能力”和和“工作作態(tài)度””應(yīng)定義義明確的的評價區(qū)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以減少少評分過過程中的的主觀性性不同職種種人員三三個維度度所占權(quán)權(quán)重不同同中層管理理者的權(quán)權(quán)重比例例參照各各自所屬屬系統(tǒng)年終360°評估結(jié)果果和工資資級別晉晉升以及及職務(wù)升升降直接接掛鉤結(jié)果評級級分級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎懲掛鉤鉤辦法ABCDF總評分在在100分以上上（含100分分）獲得“記記大功””獎勵總評分在在90~100分（含含90分分）獲得“記記功”獎獎勵總評分在在80~90分分（含80分））獲得“嘉嘉獎”獎獎勵總評分在在70~80分分（含70分））獲得“警警告”處處分總評分在在60以以下獲得“記記大過””處分工資晉升升二級優(yōu)異者，，迅速提提升工資晉升升一級主要帶頭頭人，重重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)級別不動動業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)，繼續(xù)續(xù)考察工資降一一級表現(xiàn)不佳佳，給予予警告失敗者，，退出E總評分在在60~70分分（含60分））獲得“記記過”處處分工資降二二級績效差如果評分分結(jié)果分分布相對對集中，，考核結(jié)結(jié)果也可可以采取取“強(qiáng)制制分等””法結(jié)果評級級分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每個部門門根據(jù)員員工的考考評結(jié)果果進(jìn)行排排序根據(jù)員工工排序，，按規(guī)定定比例強(qiáng)強(qiáng)制分為為六等然后采取取相應(yīng)的的激勵獎獎懲措施施中層管理理者360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分領(lǐng)導(dǎo)組織織能力管理知識識水平戰(zhàn)略計劃劃能力決策能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力社交能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性設(shè)計類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊合作作精神工作積極極性銷售類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團(tuán)隊合作作精神工作積極極性生產(chǎn)管理理類人員員360°評估估內(nèi)容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分操作技能能計劃能力力執(zhí)行能力力溝通能力力學(xué)習(xí)能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)紀(jì)工作積極極性服從性保密性管理類和和營銷支支持類人人員360°評評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分相關(guān)專業(yè)業(yè)技能工作計劃劃能力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力協(xié)調(diào)能力力社交能力力責(zé)任感服務(wù)意識識顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹AAA公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案AAA公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹AAA公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案AAA公公司績效效管理體體系的操操作績效管理理運(yùn)作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&績效管理理實(shí)施的的要點(diǎn)實(shí)施計劃劃要有清清晰的里里程碑和和責(zé)任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以總經(jīng)理理必須親親自參與與高層管理理者必須須各當(dāng)一一面，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具體體的實(shí)施施舉措經(jīng)常定期期地檢查查進(jìn)程，，由實(shí)施施小組向向總經(jīng)理理和高層層管理者者匯報改革過程程會遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的對內(nèi)內(nèi)、對外外溝通非非常重要要可以以建建立立相相關(guān)關(guān)的的IT信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，以以提提供供檢檢查查業(yè)業(yè)績績所所需需的的信信息息總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，并并列列入入公公司司重重要要議議事事程程序序宣布布改改革革成功功列入入總總經(jīng)經(jīng)理理個個人人工工作作計計劃劃按計計劃劃展展開開工工作作，，監(jiān)監(jiān)督督實(shí)實(shí)施施進(jìn)進(jìn)程程每月月召召開開總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會檢檢查查具具體體工工作作的的進(jìn)進(jìn)展展定期期召召開開重重要要會會議議，，聽聽取取高高層層管管理理匯匯報報，，作作出出推推動動決決策策行動動計計劃劃主要要高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)全全面面負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)各各項項工工作作的的推推進(jìn)進(jìn)推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定定義3. 業(yè)績指指標(biāo)4. 業(yè)績合合同5. 薪酬體體系6. 信息系系統(tǒng)7. 人員培培訓(xùn)啟動日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成成標(biāo)志年月總經(jīng)理人力資源總監(jiān)監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)監(jiān)人力資源總監(jiān)監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)監(jiān)（暫無）人力資源總監(jiān)監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整完成各部門負(fù)責(zé)人人員到位崗位職責(zé)/工工作章程明確確詳細(xì)的人力資資源評估流程程具體的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)值關(guān)鍵崗位位業(yè)績合合同薪資體制制方案人員培訓(xùn)訓(xùn)完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實(shí)施小組組必須定定期匯報報進(jìn)展，，找出問問題予以以解決小組工作作計劃總總結(jié)日期：2005年1月月21日日滯后有嚴(yán)重問問題延誤質(zhì)量較低低但可