采購部份課件

一、采購方式概述

二、集中采購

三、詢價采購

四、聯(lián)合采購

五、JIT采購

第二講采購分類

計劃采購：有計劃的采購行為（針對BOM）

隨機(jī)采購：沒有編制采購計劃，隨機(jī)性的購買行為（針對MRO）（三）按采購的計劃性分

定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采購量固定的。

定期采購：按固定的周期組織采購，采購時按需要量確定采購量。（五）按庫存管理方式分分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會集團(tuán)部門Ｂ集團(tuán)部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購

１、批量大，優(yōu)惠價，降低采購成本

２、減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；

３、降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；

４、集中下料，降低損耗，材料利用率高；

５、技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；

６、外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用

集中采購的優(yōu)點(diǎn)

１、增加環(huán)節(jié)，流程長，延誤時效，不適于緊急情況下的采購；

２、非共同性物料集中采購，并無折扣而言；

３、采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等

4、價格方面容易產(chǎn)生矛盾

集中采購的缺點(diǎn)

兼取集中、分散制的優(yōu)點(diǎn)而成：凡屬共同性材料，采購金額較大者，或國際采購等，均實(shí)行集中采購；

小額、因地制宜、臨時性的采購，則由各用料單位分散進(jìn)行采購?；旌喜少彿绞讲少徑M織19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美國和加拿大進(jìn)行的采購組織調(diào)查

東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購計劃：

案例1：東方俱樂部——采購管理的革新實(shí)踐

二、集中化采購體系

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。

四、點(diǎn)評

陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費(fèi)，增加了公司運(yùn)營的成本。公司采購集中化不僅是采購管理發(fā)展的趨勢，更是切實(shí)降低采購成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會受到舊思維和既得利益者的抵制和反對，前進(jìn)的道路上會有很多困難和挑戰(zhàn)。

俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個方面著手：

．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證：

．建立一個強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊的建立是實(shí)施變革的關(guān)鍵。

．對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。

三、聯(lián)合采購

企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。

聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：

采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠

管理環(huán)節(jié)：

倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備；

運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸；

國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗(yàn)：

1．

組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：

兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。

2．

合并通用材料的采購；

美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購集團(tuán)。

3．

跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門；

組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價格優(yōu)勢。

部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。

通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱深行業(yè)（verticalIndustry）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買家多為競爭對手，采購商品種類亦大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，形成若干個聯(lián)盟買家多贏的局面。

而在像ECantata

這樣的水平行業(yè)

（HorizontalIndustry）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買家并不一定是同業(yè)對手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時，聯(lián)盟采購也就成為必然并為多個買家同時帶去利益。

需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將

存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊的建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市場占有率上分出高低。

科龍美菱聯(lián)合采購全球招標(biāo)

近日，科龍、美菱在全國各大媒體刊出聯(lián)合采購招標(biāo)公告，宣布對科龍、美菱的冰箱、空調(diào)、冷柜、配件生產(chǎn)用原材料及零配件，以及運(yùn)輸、倉儲服務(wù)等物流項目，進(jìn)行全球招標(biāo)、聯(lián)合采購，涉及品類超過５００種，涉及金額超過１００億元人民幣。

美菱重組以來，格林柯爾掌門顧雛軍和科龍集團(tuán)副總裁嚴(yán)友松曾在不同場合表示，重組后的美菱，將與科龍在原材料采購、物流、市場、信息等多個平臺上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購、全球招標(biāo)，不僅意味著代表中國冰箱業(yè)半壁江山的科龍、美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱實(shí)施全面戰(zhàn)略聯(lián)合的一個信號

詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。用于對合同價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購.四、詢價采購

(1)采購現(xiàn)成的并非按采購實(shí)體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或服務(wù)；

(2)采購合同的估計價值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額；

詢價采購的適用條件

（1）批量采購、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、采購功能相對簡單；

（2）采購的重點(diǎn)是比較各家的價格、質(zhì)量、交貨時間和交貨方式。按庫存生產(chǎn)的采購特點(diǎn)

廠家首先接到訂單，然后按照訂單進(jìn)行設(shè)計和制造。時的采購特點(diǎn)：

企業(yè)一般是接到訂單后再去采購原材料和零部件。

對采購人員的技術(shù)水平要求比較高。

可以與供應(yīng)商共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計按訂單設(shè)計生產(chǎn)的特點(diǎn)企業(yè)不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的不同采購方式從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補(bǔ)充庫存即為庫存而采購。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化。

在供應(yīng)鏈管理方式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，制造訂單的產(chǎn)生是用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。供應(yīng)鏈管理下采購方式的轉(zhuǎn)變

◆沒有訂單不采購。

沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。

◆庫存的只是信息。

庫存的只是信息，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。[案例]戴爾采購訂單而不采購庫存

1、什么是JIT生產(chǎn)

JIT(JustInTime),即時生產(chǎn)，又稱無倉儲生產(chǎn)、零庫存管理、短周期制造，其基本含義是通過零缺陷的質(zhì)量改進(jìn)，減少調(diào)試設(shè)置時間、工位間等待時間，縮小生產(chǎn)批量從而縮短生產(chǎn)周期，將庫存降低到最低水平。

在JIT模式下，供應(yīng)商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員”，從而代替過去的計劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外，在產(chǎn)品協(xié)調(diào)和質(zhì)量提高方面，JIT方式也不同于普通的供應(yīng)商關(guān)系。5、JIT