企業(yè)文化案例

目錄一．HYPERLINK著名公司的企業(yè)文化（P6-P40）HYPERLINK企業(yè)文化塑造案例（P41-P68）HYPERLINK企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69-P95）HYPERLINK品牌文化塑造案例（P96-P117）HYPERLINK\l"D1"人們尊稱的“康師傅”品牌HYPERLINK\l"D2"娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略HYPERLINK\l"D3"“金利來”服務于“男人的世界”HYPERLINK\l"D4"希爾頓的賓至如歸HYPERLINK\l"D5"沉浮巨變蒙妮莎HYPERLINK\l"D6"穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌HYPERLINK\l"D7"風云造時勢：榮事達引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：l、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準則：必須尊重個人任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。有能力的員工應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態(tài)度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。第二條準則：為顧客服務老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。第三條準則：優(yōu)異對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優(yōu)秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務的成功是必然的。公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優(yōu)異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。摘自《管理案例博士評點》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社中興文化的制勝之道中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業(yè)的開拓者，國家重點高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網(wǎng)建設、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優(yōu)質產品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內重點城市和美國、韓國設有12個全資科研機構，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學、北京郵電大學、電子科技大學等成立聯(lián)合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構，中興從最初南下的5個人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學本科以上學歷，研究生有3000多人。2001年，公司實現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業(yè)業(yè)績全面下滑，中興通訊則一枝獨秀，成為行業(yè)中唯一的亮點，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股，授權民營經(jīng)營”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調查評選的“中國大學生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路，中興通訊將引領中國通信業(yè)馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規(guī)模在2004年達到500億元，2008年達到1000億元，實現(xiàn)“中興通訊中國興旺”的企業(yè)理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個發(fā)展的概念。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關關系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？

中興通訊核心價值觀

互相尊重，忠于中興事業(yè)；

精誠服務，凝聚顧客身上；

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；

科學管理，提高企業(yè)效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

１．故意虛假報帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業(yè)機密。

４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。

５．包庇違法亂紀行為。

我們強調“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調“振興民族通信產業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產經(jīng)濟，消費實力直接刺激當?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認為，企業(yè)文化不應是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。比如為實現(xiàn)“精誠服務，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。

二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅動力

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。企業(yè)文化建設應側重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時，不同的企業(yè)處于不同的內部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設不能千篇一律，應該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。

限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。

誠信的第一個概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。在私利的驅動下，導致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。國內企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現(xiàn)工作目標。上下級觀點不一致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。

對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務和技術三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？“員工是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業(yè)是為客戶服務的。企業(yè)成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產品是由客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應這種情況而相應變化。

建立顧客文化。永遠保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務的權利。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質產品或服務的企業(yè)。它們能夠預期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。

企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業(yè)應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

3、學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。

學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評；

挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉為機會；

激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。

知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。

LearningOrganization(學習性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應環(huán)境的變化。同時，新產品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。

員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”，認為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應成為員工的一種待遇

如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。

1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節(jié)本身起了主導作用。

2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。

3、企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。出處：中興通訊Microsoft：別具一格的文化個性1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術有關的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產品的影響。微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。二、管理創(chuàng)造性人才和技術的團隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經(jīng)驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有?！罢问滞蟆薄⒏愎倭胖髁x的風氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。三、始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟時代的核心工作內容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。四、創(chuàng)建學習型組織世界已經(jīng)進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。摘自《管理案例博士評點》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社戴爾文化犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。4、不管在哪一個產業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結構做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發(fā)展、融資、市場行銷與產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。15、當事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。,事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質改變。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、所處的產業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”如果你認為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網(wǎng)絡，進行及時的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：把學習視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。如果失敗可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受。不斷提問――即使使對看起來沒沒問題的事物物也提問。與所有人溝通組織織目標。即使員工實際上尚尚未擁有股權權，也要把所所有的員工當當成老板。一一旦他們真的的擁有公司，他他們便會開始始注意整個大大方向的目標標。榮譽感一一旦能與強烈烈的個人投資資并存，便會會產生神奇功功效，建立起起更大的責任任感.讓你的員工擁有知知識、能力及及權限，可以以放手去做他他們最在行的的事，將其帶帶到“公司屬于員員工”的最高境地地。戴爾發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，這個方式式為公司帶來來的成就，超超過其他任何何的方法。這這是戴爾到目目前為止的心心得。25、戴爾公司最最著名的一點點，就是與顧顧客的親密關關系。公司初初創(chuàng)時，這種種“直接連結”讓戴爾不但但在眾多競爭爭者當中鶴立立雞群，還使使得戴爾有效效分配資源，以以提供最高科科技、最新產產品與最大價價值。把重點放速度與服服務的完整顧顧客體驗，是是企業(yè)競爭的的下一道戰(zhàn)線線。這種趨勢現(xiàn)在就看看得出來了。除除了爭取顧客客和滿足顧客客之外，你還還得次又一次次讓他們高興興，這才能建建立顧客忠誠誠度和持續(xù)公公司發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住住顧客需求及及維持他們滿滿意度的最好好方法，是建建立一種互惠惠的對話在關關系。你不但但能知道哪些些事行得通，也也能明白為什什么行得通。如如此一來，那那些耗資千萬萬、用才無數(shù)數(shù)的新的創(chuàng)意意，便可以在在這些顧客中中試銷，還能能通過他們的的回饋，來了了解整個運作作是不是方向向正確。26、針對顧客需需求來設計產產品或服務方方式，不只是是找到顧客要要什么，也不不只是提供合合理價格與高高性能產品而而已。更重要要的是，要比比顧客自己更更早知道他們們的需求。怎么做才能提早知知道顧客的需需求呢？想得到答案，你只只需要開口問問就行了。27、顧客們最在在意的其實是是戴爾征詢他他們意見的誠誠意。能與制制造商有直接接的對話，要要比被迫向別別的商家購物物更能提高顧顧客的滿意度度。顧客回饋還能幫助助你由整個市市場的創(chuàng)意中中獲益。電腦腦業(yè)有成千上上萬家公司，如如果某家公司司有任何好的的創(chuàng)意，消費費者很快就會會采用。他們們會問：“你們?yōu)槭裁疵床幌衲衬彻灸菢幼?？？”這是很好的的學習機會。沒有人能獨占所有有的好創(chuàng)意，因因此，學習與與執(zhí)行創(chuàng)意的的速度便是關關鍵。重點不不在于你知道道多少，而是是能以多開放放的方式和多多快的速度，來來學習新創(chuàng)意意。與顧客建建立直接關系系后，除非你你對他們的意意見充耳不聞聞，否則你一一定可以得到到市場上的最最佳信息。28、不過戴爾的的做法遠超越越一般人所認認識的電子商商務。通過網(wǎng)網(wǎng)絡，戴爾提提供內部發(fā)展展的種種技術術支援工具，顧顧客要求的任任何服務，都都可以在特殊殊的電腦系統(tǒng)統(tǒng)中取得信息息。比如說，顧客可以以直接與產品品制造部門連連線，了解他他們訂貨的進進度如何。通通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能能和隔夜快遞遞連線，確實實知道產品是是不是已經(jīng)寄寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站站上增加一種種自戴爾診斷斷的功能，涵涵蓋了數(shù)百種種解決問題的的模式，以互互動方式引導導顧客解決常常見問題。由由于戴爾網(wǎng)絡絡上技術支援援的比率漸高高，顧客們也也逐漸由電話話求援轉為在在網(wǎng)上求助。因因此，戴爾的的技術人員便便可投注在較較高價值的工工作上。在銷銷售與技術支支援這兩方面面，每五次網(wǎng)網(wǎng)上服務可抵抵一次電話服服務，每少通通一次電話戴戴爾平均節(jié)省省八美元。關鍵是在盡可能沒沒有品質落差差的前提下，縮縮減服務顧客客需求的時間間與資源。這這有兩條路可可行：一是建建立電子信息息的雙向道，另另一則是與顧顧客面對面溝溝通。29、你應該了解解不同顧客的的不同需求，再再試著把他們們的需求納入入公司的策略略。你愈能與與他們連結，你你的服務與產產品就愈能被被顧客采用。在任何情況下戴爾爾絕不會出售售顧客名單。有有些公司在出出售名單前會會先取得顧客客同意，戴爾爾的做法則非非常簡單：絕絕不出售。30、花費時間親親自探訪顧客客實際營運的的地點后所得得到的概念，遠遠勝過邀請他他們到“你”的業(yè)務范圍圍。你可以體體會到他們每每天在營運上上所遭遇的問問題和挑戰(zhàn)，也也能進一步了了解他們在服服務他們自己己的顧客時，你你的產品能造造成什么樣的的影響。制造和產品發(fā)展的的策略，應該該基于顧客意意見而調整，這這概念對戴爾爾而言似乎是是再清楚不過過了；但對這這個產業(yè)內的的其他公司而而言，看來并并無太大功效效。戴爾的顧顧客常在與戴戴爾談話時，告告訴戴爾其他他競爭的電腦腦公司的典型型反應：“謝謝你們的的建議。我們們現(xiàn)在沒有辦辦法修正，但但等到下次我我們修正產品品時，會試著著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。31、產品和服務務變得更有價價值。這代表表戴爾不再只只是他們的個個人電腦供應應者，戴爾成成為顧客的信信息工程小組組的一部分。32、理論上，一一些很棒的創(chuàng)創(chuàng)意，但并不不值得去追求求，因為顧客客不感興趣。33、戴爾當然會會犯錯，也還還真犯下不少少錯。當戴爾爾犯下任何錯錯誤時，至少少可以因為戴戴爾的顧客反反應比較迅速速，能因快速速修正而得到到好處。戴爾爾通常不會讓讓所發(fā)現(xiàn)的損損失惡化為更更大的問題。而而戴爾之所以以知道要快刀刀斬亂麻，則則仰賴于顧客客所給的諸多多寶貴建議。戴爾也會嘗試以下下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的建建議來經(jīng)營公公司。永遠想到結果。更要扮演顧問的角角色。以學生自居。34、與較少供應應商建立較緊緊密的關系，是是降低成本和和更進一步加加速產品問市市速度的絕佳佳辦法。戴爾想出“培養(yǎng)親親近關系，必必獲利”這句話，把把投資資本回回報（ROIIC）這套衡衡量標準推用用每一零部件件和每一供應應商。一旦能能計算出，向向不同供應商商購買某零部部件能為股東東帶來的實際際回報，就會會很明白，工工廠距離戴爾爾較近的供應應商，為戴爾爾帶來的ROOIC高于工工廠距離較遠遠的廠商。很很顯然，如果果供應商離戴戴爾比較近，運運輸成本便較較低。但由于于零部件價值值平均每星期期降低0.55到1個百分點，與與供應商保持持親近關系，不不但代表戴爾爾可以盡快拿拿到所需的產產品，也可以以充分運用零零部件成本降降低的好處。戴爾向地區(qū)性供應應商說明：“戴爾有全球球性的業(yè)務，也也希望你們能能成為全球性性的供應商，供供貨給戴爾全全世界的工廠廠。但要做到到這樣，你們們必須能發(fā)展展出足以服務務全球戴爾公公司的產能?！惫挥行?！有家廠廠商一開始在在愛爾蘭和戴戴爾合作，后后來知道戴爾爾要到馬來西西亞建立一個個制造中心，便便在戴爾位于于檳榔嶼的工工廠旁也設立立了一個工廠廠。接著又在在戴爾在中國國的工廠附近近開廠。戴爾爾最近決定要要拓展得克薩薩斯州的業(yè)務務項目，這家家公司又在當當?shù)卦黾恿艘灰粋€工廠。下下一步：巴西西。一旦你與全球性的的供應商合作作，那么在不不同國家或地地區(qū)，由于對對服務和品質質的期待不同同所造成的不不一致，就會會大幅消失。這這種簡化的過過程，減少了了內部的迷惑惑，縮短了生生產程序的時時間，也為顧顧客降低成本本。35、為了打造和和供應商的強強勢結盟，務務必做到以下下幾點：開發(fā)專家的才能，加加以投資。公公司應該想辦辦法為顧客和和股東創(chuàng)造最最大價值，至至于其他部分分，就去找杰杰出的合作對對象，由他們們來負責。保持單純。供應商商的數(shù)目愈少少，代表錯誤誤愈少、成本本愈低、困惑惑愈少，而一一致性愈高。維系親密的友誼，以以及更緊密的的供應關系。把把供應商導入入自己的業(yè)務務體系，是虛虛擬整合的標標志。若能保保持與他們在在地理上或聯(lián)聯(lián)絡上的緊密密關系，會引引導出更好的的服務、升級級的溝通、較較低的成本，以以及更快的問問市速度。為雙方共同的成功功做投資。保持明確而客觀的的態(tài)度。在合合作關系中，必必須訂出公司司的品質標準準和瑕疵容忍忍度，明確且且舉細靡遺，并并且貫徹執(zhí)行行。使用具體體的衡量標準準，以判斷供供應商在達到到標準和自我我評量的制衡衡系統(tǒng)上，表表現(xiàn)如何。這些關系的建立，是是公司成功的的基本要素；；但要如何運運用這些關系系，使其成為為競爭優(yōu)勢的的源頭，則又又是另一樁全全新的課題。36、當了解減少少存貨的重要要性之后，首首要之務，便便是讓供應商商擺脫以往只只考慮要運送送多少存貨的的觀念。要反反過來鼓勵他他們思考，從從他們的生產產線，經(jīng)過自自己的制造線線，再到上市市銷售，這整整個流程的速速度該多快。簡簡單地說，焦焦點必須由“依計劃來購購買”，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧顧客）訂貨量量來決定存貨貨量”。傳統(tǒng)上依依供給來決定定需求的模式式，必須改變變?yōu)橐佬枨髞韥頉Q定供給量量。關鍵在于要讓供應應商取得他需需要的正確信信息，幫助他他們做決定。要要做到這點，必必須與供應商商無私地分享享你公司的策策略與目標?！耙孕畔⒋娲尕洝惫塘私饽氵@樣樣做的理由后后，他們的工工作得以大大大簡化。37、由于戴爾的的制造量是依依顧客需求而而定，前置期期通常在五天天以內。戴爾爾手邊現(xiàn)有的的原料只有幾幾天的存貨量量，有的甚至至只有幾小時時的存量。戴戴爾與供應商商保持經(jīng)常性性的溝通，讓讓他們知道戴戴爾的存貨狀狀況與補貨需需求，與有些些廠商甚至幾幾小時就聯(lián)絡絡一次，讓他他們精確知道道戴爾的需要要。但戴爾不只是注意意提高存貨流流通的速度而而已，戴爾出出向價值鏈的的下游發(fā)展，幫幫助供應商提提高他們的速速率。確實了解價值從何何而來，如何何取得，才能能正確判斷何何時是與他人人結盟的時機機，自己又該該在何時投入入。由于戴爾與顧客關關系緊密，供供應商能獲知知其他渠道很很難取得的信信息。但如果你與供應商商成為科技合合作伙伴，對對他們的設計計提供有意義義的意見，你你們便能建立立強而有力的的關系。要達達成以上目標標的做法如下下：不可低估信息的價價值。與決策者直接溝通通。反轉供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費要用用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾公公司成為電腦腦產業(yè)里認真真爭取市場占占有率的重量量級戰(zhàn)士之后后，很多人都都問戴爾，如如何處理競爭爭局面。對此此問題，簡單單的答案是：：“當你只擁有有個位數(shù)的市市場占有率，而而競爭對象都都是大哥級的的人物時，你你只能盡量做做到與眾不同同，否則就任任人宰割?！?9、許多公司都都太在意競爭爭對手的作為為，因而受牽牽制；花太多多時間在別人人身后努力追追趕，卻沒時時間往前看。把把全副精力拿拿來注意競爭爭對手的作為為，只會讓自自己忽略了自自己最大競爭爭優(yōu)勢的根源源，也就是顧顧客。今日成成功的公司――或希望能在在明日致勝的的公司，是那那些最接近顧顧客需求的公公司。40、要想在任何何產業(yè)中功無無不克，首先先必須了解其其基本的經(jīng)濟濟結構，以覓覓得新的顧客客機會、新產產品和服務。如如果要創(chuàng)業(yè)或或經(jīng)營，而把把經(jīng)濟狀況留留到最后才考考慮，一定無無法發(fā)展出不不可或缺的顧顧客和產品策策略。戴爾把把這些成功要要素定義為市市場占有率的的成長（或說說收入）、獲獲利率、資產產流動性（或或說資金流通通）。了解產業(yè)內的利潤潤集中區(qū)，也也就是競爭對對手實際賺錢錢的范圍，這這可以開闊視視野，看到新新的機會。先先想出哪一個個對手擁有高高市場占有率率、而且在市市場某特定區(qū)區(qū)塊獲利極高高；再想想，如如何把對手這這項優(yōu)勢當作作弱點。通常常，在面對猛猛烈的攻勢時時，必得大幅幅降低利潤，否否則無力招架架。戴爾把這種做法稱稱為“和對手玩柔柔道?！?996年9月，戴戴爾公司以非非常具有競爭爭力的價格，推推出一系列的的服務器。整整個市場為之之震驚。這項項野心勃勃的的行動，重新新建立了戴爾爾在服務器市市場的地位，而而戴爾現(xiàn)在已已是全美第二二大的服務器器供應商，占占有20％的市場場。戴爾經(jīng)由由掏空競爭者者的利潤來源源，削弱了他他們在筆記本本電腦、臺式式電腦等市場場上以具競爭爭力的價格和和戴爾對抗的的能力。事實上，戴爾七年年前就曾在臺臺式電腦的市市場用過這個個策略。41、其他人以為為是缺點的地地方，往往是是利潤所在。42、對于戴爾公公司的許多人人員來說，戴戴爾關于執(zhí)行行方式的領悟悟，來自于公公司草創(chuàng)初期期舉辦的“顧客權益推推廣會議?！痹谶@些會議議中，銷售人人員成為他們們顧客的“權益說客”，而這些顧顧客經(jīng)由與公公司內不同部部門的眾多員員工分享議題題，與戴爾公公司產生關連連。戴爾在會會中當場決定定要修正任何何可能影響顧顧客滿意度的的程序。43、要考慮現(xiàn)存存的所有變數(shù)數(shù)，包括顧客客購買行為、科科技、現(xiàn)存競競爭狀況、潛潛在競爭對手手等改變，而而最根本的考考慮，是能不不能以不一樣樣的方式運作作。44、強化自己的的競爭極限的的方法：想著顧客，而非顧顧著競爭維持一種健康程度度的緊迫感和和危機意識把對手最大的長處處轉變?yōu)槿秉c點。研究競爭爭對手的游戲戲規(guī)則，揭示示對方最大的的長處來利用用其弱點。見機行事，保持快快速當一個獵人，而不不是獵物45、戴爾認為庫庫存價值已被被信息價值取取代，實體資資產也已由智智慧資產取而而代之。任何何一家小公司司，都可以備備有個人電腦腦，連上網(wǎng)絡絡，因而具備備如同大企業(yè)業(yè)一般的營運運工具。46、以下各項戰(zhàn)戰(zhàn)略，在很多多方面造就戴戴爾的成功。若若以這些戰(zhàn)略略為基礎，也也能為你帶來來網(wǎng)絡經(jīng)濟之之中的成功。期待改變，并且預預作計劃。發(fā)展因特網(wǎng)。重定事情的優(yōu)先順順序?？桃庾非蟪砷L。以虛擬方式整合業(yè)業(yè)務。摘自《管理案例博博士評點》代凱軍編著著中華工商商聯(lián)合出版社社摩托羅拉：“肯定定個人尊嚴”作為世界上最最大的通信、電電子業(yè)跨國公公司，摩托羅羅拉在中國改改革開放之初初就通過銷售售產品（無線線對講系統(tǒng)、蜂蜂窩電話系統(tǒng)統(tǒng)等）方式進進入中國市場場。19922年3月25日，摩托托羅拉（中國國）電子有限限公司在天津津經(jīng)濟技術開開發(fā)區(qū)成立，首首期投資1..2億美元。19994年10月，19955年6月，摩托羅羅拉（中國）電電子有限公司司上海分公司司和廣州分公公司分別成立立。如今，摩托羅羅拉在中國進進行廣泛的商商業(yè)活動。具具體內容包括括：（l）繼續(xù)在中中國投資及技技術轉讓；（2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（3）提高產品國產化成分，協(xié)助中國建立電子基礎工業(yè)；（4）以獨資為基礎，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。截止到19997年4月，摩托羅羅拉在中國的的投資項目包包括：在天津津建立8英寸亞米半半導體芯片廠廠，在北京成成立中華總部部，建立6家合資企業(yè)業(yè)和5家合作項目目，建立摩托托羅拉大學培培訓中心，建建立多個項目目研究中心，轉轉讓一系列世世界領先技術術等。舉世聞聞名的摩托羅羅拉公司這樣樣闡述自己對對人力資源的的看法：“人才是摩托托羅拉最寶貴貴的財富和勝勝利源泉。摩摩托羅拉公司司將對人才的的投資擺在比比追求單純的的經(jīng)濟利益更更重要的位置置。尊重個人人是摩托羅拉拉在全球所提提倡的處世信信念。為此，摩摩托羅拉將深深厚的全球公公司文化融合合在中國的每每一項業(yè)務中中，致力于培培養(yǎng)每一個員員工?！弊鹬貍€人，肯肯定個人尊嚴嚴，構成了摩摩托羅拉企業(yè)業(yè)文化的最主主要內容。具體來說，摩摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以以禮待人，忠忠貞不渝，提提倡人人有權權參與，重視視集體協(xié)作，鼓鼓勵創(chuàng)新。摩摩托羅拉公司司通過為員工工提供培訓、教教育、專業(yè)發(fā)發(fā)展機會，后后勤保障，公公司內部溝通通等方式，來來實現(xiàn)對個人人尊嚴的肯定定。一、培訓和專業(yè)發(fā)發(fā)展機會公司制定了培培訓計劃，向向公司中層和和高層輸送管管理人才，以以實現(xiàn)由中國國人負責公司司的管理和決決策，從而加加速人才本土土化的進程。目目前，在摩托托羅拉（中國國）電子有限限公司中，經(jīng)經(jīng)理主管一級級已有1000多名中國人人，占該層管管理者的511％。在幾年年的時間里，摩摩托羅拉每年年都選派6000多名中國國員工到其美美國工廠去參參加技術會議議、工程師設設計會議以及及技術培訓。除內部教育和和培訓外，摩摩托羅拉還支支持、組織員員工參加全國國經(jīng)濟統(tǒng)計專專業(yè)職稱技術術資格考試、職職稱外語考試試、質量認證證培訓等。二、眾多溝通方式式1998年4月，摩摩托羅拉（中中國）電子有有限公司推出出了“溝通宣傳周周”活動，內容容之一就是向向員工介紹公公司的12種溝通方方式。比如：：我建議：書面面形式提出您您對公司各方方面的改善建建議，全面參參與公司管理理。暢所欲言：保保密的雙向溝溝通渠道，您您可以對真實實的問題進行行評論、建議議或投訴?？偨?jīng)理座談會會：定期召開開的座談會，您您的問題會在在當場得到答答復，7日內對有關關問題的處理理結果予以反反饋。報紙及雜志：：《大家》、《移移動之聲》等等雜志可以使使您及時了解解公司的大事事動態(tài)和員工工生活的豐富富內容。公司每年都召召開高級管理理人員與員工工溝通對話會會，向廣大員員工代表介紹紹公司經(jīng)營狀狀況、重大政政策等，并由由總裁、人力力資源總監(jiān)等等回答員工代代表的各種問問題。三、一塊銅匾如果參觀者來來到摩托羅拉拉擺滿獎杯獎獎狀的“榮譽廳”，就會看到到一塊“先進黨組織織”的銅匾，這這令很多人感感到詫異。有有人問：不是是外資企業(yè)嗎嗎？怎么還允允許黨組織存存在？黨員活活動受不受限限制？外國老老板怎樣看中中共黨員？事事實上，在摩摩托羅拉?！包h員公開、組組織公開，活活動公開”，這里的老老板對黨員活活動給予方便便，給予支持持，給予經(jīng)費費，真正做到到肯定個人的的尊嚴。他們們自己這樣解解釋：“有這么多的的黨員，如果果不發(fā)揮他們們的作用，就就是資源的浪浪費！”摘自《管理案例博博士評點》代凱軍編著著中華工商商聯(lián)合出版社社生生不息的華為文文化華為成立于11988年。經(jīng)經(jīng)過10年的艱苦苦創(chuàng)業(yè)，華為為建立了良好好的組織體系系和技術網(wǎng)絡絡，市場覆蓋蓋全國，并延延伸到香港、歐歐洲、中亞。公公司現(xiàn)有員工工3000余人人，其中研究究開發(fā)人員11200余人人。在發(fā)展過過程中，華為為一直堅持以以“愛祖國、愛愛人民、愛公公司”為主導的企企業(yè)文化，發(fā)發(fā)展民族通信信產業(yè)，連續(xù)續(xù)3年獲得深圳圳市高科技企企業(yè)綜合排序序第一，19995年獲得得中國電子百百強第26名。19966年產值達266億元，19997年已超過過50億元，到到1999年已已達到1200億元左右。目前，華為在在大容量數(shù)字字交換機、商商業(yè)網(wǎng)、智能能網(wǎng)、用戶接接入網(wǎng)、SDDH光傳輸、無無線接入、圖圖像多媒體通通訊、寬帶通通訊、高頻開開關電源、監(jiān)監(jiān)控工程、集集成電路等通通信領域的相相關技術上，形形成一系列突突破，研制了了眾多拳頭產產品。19996年交換機機產量達到2250萬線，19997年達400萬線（含含出口）。華華為的無線通通訊、智能網(wǎng)網(wǎng)設備和SDDH光傳輸系系統(tǒng)正在大批批量裝備我國國的通信網(wǎng)。華華為不僅在經(jīng)經(jīng)濟領域取得得了巨大發(fā)展展，而且形成成了強有力的的企業(yè)文化。因因為華為人深深知，文化資資源生生不息息，在企業(yè)物物質資源十分分有限的情況況下，只有靠靠文化資源，靠靠精神和文化化的力量，才才能戰(zhàn)勝困難難，獲得發(fā)展展。一、民族文化、政政治文化企業(yè)業(yè)化華為人認為，企企業(yè)文化離不不開民族文化化與政治文化化，中國的政政治文化就是是社會主義文文化，華為把把共