精益生產(chǎn)-學(xué)著去發(fā)現(xiàn)

學(xué)著去發(fā)現(xiàn)邁克·約翰·舒克著P.O.Box9,Brookline,MA02446版本1.3。2003年6月 哪里有為顧客提供的產(chǎn)品在于發(fā)現(xiàn)它。序詹姆斯·沃邁克丹·當(dāng)我們在1996年秋初次《精益思想》時，我們敦促讀者要以大野耐一及豐田系統(tǒng)的其春的第二版，我們不斷的收到讀者寄來的電子郵件，發(fā)來的傳真，打來的，寫來正如在我們所有的工具包項目中一樣，我們組織了一個有著廣泛的實踐和研究經(jīng)驗的團(tuán)我們希望《精益思想》的讀者和精益企業(yè)活動的參與者立即且廣泛的使用這種圖析遠(yuǎn)不會停止，我們需要聽到你的成功、以及更重要的是你所遇到的的本質(zhì)。 馬薩諸塞州萊恩詹姆斯·沃邁克和丹·瓊斯第一部分起步第二部分第三部分是什么使得價值流精益第四部分第五部分結(jié)作者簡附錄A附錄BTWI工業(yè)公司現(xiàn)狀圖附錄CTWI工業(yè)公司未來狀態(tài)圖這件工具非常重要。當(dāng)他在豐田公司工作之時，圖析幾乎是在事后才事麥克·約翰·舒克何謂價值流圖析？(1)(2)從概念與我們所謂的精益生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的，也即是許多人有實施精益方法的領(lǐng)域。整個環(huán)節(jié)，你需要各個部件，輾轉(zhuǎn)許多不同公司、工廠的價值流。但在一開始就對整為什么說價值流圖析是一個基本工．它比產(chǎn)生非增值程序、生產(chǎn)周期、移動距離、庫存數(shù)量等的定量工具和布局圖更物質(zhì)流和信息流選擇一個產(chǎn)品系列價值流經(jīng)理你也許早已注意到一個產(chǎn)品系列的價值流需要公司的幾個部門界限。因為公司傾要消除職能上的諸多“孤島”，需要一位了解產(chǎn)品系列價值流且能推進(jìn)其改進(jìn)的具有誰負(fù)責(zé)價值流?13 實施小組需要一位能夠產(chǎn)品價值流所的不同部門并將之改進(jìn)的人來。價值流注意（需要從高的角度才能看使用圖析工具價值流圖析可以是交流的工具，也可以是制定業(yè)務(wù)計劃的工具，還可以是改進(jìn)工序的注意總結(jié)——你的起選擇一個產(chǎn)品有一位圖析工作的從“門到門”的層面開同時考慮物料流和信繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)應(yīng)當(dāng)從分析當(dāng)前的生產(chǎn)狀況入手。這一節(jié)使用一個簡單的工廠例子說一些圖示的提剛開始時快速走過整個門到門價值流，了解工序的流程和順序，然后回過頭來 不是從原材料接收處開始向下游工序推進(jìn)。這樣，你可以從與顧客有直接聯(lián)系的工序開始圖析，為上游的其它工序帶著你的秒表，不要依賴于標(biāo)準(zhǔn)時間或不是你親自得到的信息。文件中的數(shù)據(jù)很少能反映目前的實際情況，它們也許能反映出一切 如今午第一次換模時間為三分鐘，或者是公司開業(yè)的那一周、不需要狀況的理解與計時(例外情況可能會是機(jī)器開機(jī)率數(shù)據(jù)、廢品／返工率、以及換模 流程就是價值流圖析的目的。如果不同人做不同 一直使用鉛筆親手畫繪制現(xiàn)狀圖注意同樣，一條加工線，假15道加工操作工序——鉆孔、開孔等，且由一條傳送帶將各項的流程，但如果太多，不要企圖畫出每一支流。首先只選擇主要的部件，必要，以后 注意價值流圖析用秒作為周期時間、TAKT(顧客需求節(jié)拍)時間和作時間的單位。很多人知現(xiàn)狀圖的第二表示所有工序，數(shù)據(jù)框及庫存通用盤上送到區(qū)(三角圖標(biāo))，隨后根據(jù)每日發(fā)運計劃加以碼貨，每天都用貨車送到顧注意注意工序知道為下一道工序做什么，以及什么時候做時，你就圖析信息的關(guān)鍵處：物料注意統(tǒng)的討論）。形成拉動，就絕不能在沒有看板的情況下制造或。而生產(chǎn)部件的數(shù)量必之處。價值流，從產(chǎn)品價值流和其顧客的角度出發(fā)，使得工廠布局呈現(xiàn)的狀況變得清注意注意畫出生產(chǎn)周期和數(shù)據(jù)的完成現(xiàn)狀圖到目前為止我們完成了什么？ 輪到你動手了的“TWI工業(yè)公司”的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，請你拿出一張11英寸x17英寸白紙仔細(xì)畫一個TWI錄B(但千萬不要偷看附錄C!)。價值流數(shù)據(jù)TWI工業(yè)公由于產(chǎn)品類型范圍廣且顧客定貨要求的類型不同，轉(zhuǎn)向臂是“按訂單生產(chǎn)”的業(yè)務(wù)。目前接到用戶訂貨后要用7天完成TI的生產(chǎn)工序，冗長的生產(chǎn)周期和大量的定貨積壓導(dǎo)致TI60，TW產(chǎn)顧客要1每月240003顧客訂貨數(shù)量為25件到200件，平均為505瓦楞紙箱包裝，每箱最多裝5789TWT要求在發(fā)運前6010生產(chǎn)工序(見下圖)6TWI轉(zhuǎn)向臂產(chǎn)品系列工序包括金屬柱切割，將端頭支座焊接到柱上，打磨(將多余141812周，每月發(fā)貨兩工作時間TWI生產(chǎn)控制部門工序信息5天的切191=10秒，機(jī)器=30換模時間194開機(jī)率191＝10秒，機(jī)器＝30換模時間193：80％是什么使得價值流精益?過量生精益價值流的特點準(zhǔn)則1：要按你的節(jié)拍時間生注意準(zhǔn)則2在可能的地方開發(fā)連續(xù)流程準(zhǔn)則3：在連續(xù)流程無法向上游擴(kuò)展時使用超市控制生產(chǎn)要力圖防止某個獨立計劃對這些工序安排計劃，因為一個獨立計劃只是對下超市拉動系統(tǒng)①顧客工序在需要的時候到超市采購需要②供應(yīng)工序生產(chǎn)并補(bǔ)充取走目的：以不訂計劃的供應(yīng)工序來控制生產(chǎn)．控制流程之間的幾種與超市拉動系統(tǒng)有關(guān)的圖標(biāo)另有一個圖標(biāo)與超市圖標(biāo)相似，但各邊閉合。這一圖標(biāo)表示“安全庫存”。用于防止意外 注意4有些情況下可以在兩個分離的工序之間使用先入先出（FIFO)管道來取代超市、保持兩者間的流程。可將這種先入先出管道看作是可容納一定庫存的滑道，供應(yīng)工序在滑道的端，而顧客工序在出口端。如果先入先出管道滿了，在顧客取出一些庫存12客工序嚴(yán)格遵循“訂貨”的順序流程，這種方法就行得通。順序拉動也稱為“準(zhǔn)則4努力將顧客訂單計劃只發(fā)到一個生產(chǎn)能用超市或拉動系統(tǒng))。因此定拍工序常常是門到門價值流中最下游的續(xù)流程工序。準(zhǔn)則5在定拍工序點均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)則6：在定拍工序通過下達(dá)和取走一小份定量工作產(chǎn)生一個“初始拉動(均衡生產(chǎn) 調(diào)增量＝10分鐘(30秒×20件＝10分鐘)。換句話說每10分鐘：什么是管理時間構(gòu)架準(zhǔn)則7：在定拍工序的上游制造工序開發(fā)“每天制造每種零件”的能力(然后是每班、每小時、或每集裝箱或每定調(diào)增量)。注意未來狀態(tài)圖未來狀態(tài)的關(guān)鍵問題2）你是按顧客的拉動還是按直接發(fā)送建立一個成品超市？（問題的回答取決于幾8）為了使價值流如未來狀態(tài)設(shè)計的那樣流動，哪些工序必需改進(jìn)?(該處應(yīng)注明繪制未來狀態(tài)圖問題1：什么是阿克米對于選定產(chǎn)品系列的節(jié)拍時間?由于顧客以20件支架一通用盤的倍數(shù)，這是“看板大小”的簡單注意問題3：阿克米公司可在何處引入連續(xù)流程?阿克米沖壓當(dāng)前所有生產(chǎn)周問題4：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動系統(tǒng)?沖壓零件 取貨看板零件的流動。生產(chǎn)看板零件的生產(chǎn)。阿克米可以在超市的每一個裝有60卷推測是最佳推測。(MRP仍然可用來為卷材供應(yīng)商提能計劃預(yù)測，但日常的訂單應(yīng)該基目前為止我們的進(jìn)步問題5：阿克米應(yīng)在生產(chǎn)鏈(定拍工序)中的哪一點上進(jìn)行計劃?問題6：阿克米如何在定拍工序均衡多品種生產(chǎn)呢? 左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右 左注意選擇A生產(chǎn)控制可以按左側(cè)和右側(cè)混合的順序，在靠近發(fā)貨區(qū)的裝載均衡箱中放置與顧客選擇B生產(chǎn)控制可將當(dāng)天顧客訂單發(fā)給材料搬運員，他立刻在成品庫中拉出相應(yīng)的全部貨問題7：在定拍工序中，阿克米公司應(yīng)下達(dá)和取走多大的定量成品?問題8：為使阿克米的價值流像未來狀態(tài)設(shè)計所描繪的那樣流動，哪些工序改進(jìn)將是必需的?1617(10分鐘)使得焊接到裝配能形19提高第二臺點焊機(jī)按要求的開機(jī)工作時間，因為它目前已與連續(xù)流的其它工序2216S秒或更少，（得以在目前需事實上，在沖減少機(jī)器設(shè)置時間的方法是眾所周知的，并且很快就可以從現(xiàn)在的60分小組去減少沖床的設(shè)置時間，而是開始宣布在天內(nèi)沖壓的批量將減到件和件。這小輪到你動手了實現(xiàn)未來狀況未來狀將實施過程分成幾個階段一個價值流圖的是你工廠的整個流程，而不是獨立的加工區(qū)。在大多數(shù)情況下，一次也許你的未來狀態(tài)實施計劃最重要的一點就是它看成是技術(shù)的實施，把它看阿克米未來狀態(tài)實施階段價值流計劃 統(tǒng)。正如 中。尤其是預(yù)算程序中。不制訂一個價值流計劃就動用!一旦每個人都習(xí)慣使用你可能愿意或并不愿意的季度價值流評審納入你的員工評估過程。納入的好處包含下列幾點(1)它是一個好的績效評估工具(2)沒有任何方式比評估即薪酬聯(lián)系起來更能使價值改進(jìn)價值流是管理層的職責(zé) 敗。許多錯誤是在大批量生產(chǎn)活動進(jìn)行中發(fā)生的。如果你做的正確，每個將使你5管理層需要付出時間使自己真正學(xué)到這些東西——學(xué)到能言傳身教的程度，然后要12你需要一種管理模式使員工自動跟隨你的，而不是總是等著你去領(lǐng)過，較低層的組織參與到政策的制定和實施。當(dāng)你的精益組織成熟16需要以“現(xiàn)場作業(yè)”為主軸，而不是“單獨行動工作小組”?！艾F(xiàn)場作援”；(2)支援性的運作工作(生產(chǎn)控制、管理、小組、材料搬1727一個“價值流經(jīng)理”，其工作是員工實行精益流程，不是僅僅在制造部門，而29需要精益生產(chǎn)專家，其作用是幫助價值流經(jīng)理分析浪費并采取所需的適當(dāng)行動鏟除須是而不是具體實施者，他們要有一個明確的目的，把他們的精益經(jīng)驗盡快地教給價注意 上，而不是傳統(tǒng)的資產(chǎn)應(yīng)用和負(fù)擔(dān)吸收等財務(wù)指標(biāo)。把庫存作為一種資產(chǎn)。然而，我們能做的是在工廠經(jīng)營中，盡量減少對我們沒有幫助的原則2：應(yīng)對高級經(jīng)理層的決策提供信息。原則31應(yīng)優(yōu)先于原則2結(jié)很明顯，“實現(xiàn)未來”是一個沒有盡頭的。這應(yīng)該是任何銷售產(chǎn)品的公司日常