MBA項目管理學員手冊課件

成功的項目管理SuccessfulProjectManagement國際項目管理資格認證IPMP天津考點MBA核心課程主講人學歷與資格工商管理碩士（MBA）管理學博士天津企聯特約研究員中國管理咨詢委員會委員中國項目管理委員會委員工作經歷道特咨詢公司總經理香港順風行總經理立飛集團管理副總裁太陽神集團區(qū)域經理實戰(zhàn)經驗咨詢：地鐵、房地產、電建等培訓客戶：天津、武漢、重慶、杭州清華、南開、武漢大學施耐德、諾維信近百家企業(yè)現職IPMA認證項目管理專家IPMP授證培訓師道特公司培訓師、咨詢師E-mail:hanls@263.netMobile連勝中國企業(yè)的壽命危機——一個痛苦難題!我國中小企業(yè)的壽命只有3—4年，集團公司的平均壽命也只有7—8年；在企業(yè)最初成長的5年中，要有54.6%的企業(yè)走向倒閉，可見前5年又是企業(yè)發(fā)展的致命危險期。企業(yè)壽命企業(yè)數合計≤1年2年3年4年5年0—5年合計9.89.854.66—10年合計≥10年27.617.865000家企業(yè)壽命分布統(tǒng)計（%）第一部分前言：時代的挑戰(zhàn)當代的時代特征與應對全球經濟自由貿易顧客導向超級競賽環(huán)境多變任務多元知識經濟信息時代后工業(yè)化社會CustomerChallengeCompete構建現代化的管理模式管理方法的現代化管理組織的現代化管理思想的現代化管理工具的現代化管理現代化的評價標準項目管理課程目標通過本訓練，您將能夠掌握：新管理新財富掌握當代國際(項目)管理的最新理念與知識了解當代最實效管理方法與工具沉淀已有的工作(項目)管理經驗系統(tǒng)科學提升全面(項目)管理水平重新審視公司與組織的現狀與發(fā)展創(chuàng)造并享受組織與個人新一輪的發(fā)展成就第二部分項目管理概述一項目概念與范疇二項目管理概念與特征主要內容：項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。企業(yè)發(fā)展與項目使命Mission價值觀Values方向/目標Goals/Objectives項目Projects/任務Task活動Action（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要達成什么結果？）（我們通過什么達到？）項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目項目目與與作作業(yè)業(yè)的的比比較較項目特征運作特征獨一無二的重復的有限時間無限時間（相對的）革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經驗型項目目管管理理的的定定義義項目目管管理理就是是以以項項目目為為對對象象的的系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理方方法法，，通通過過一一個個臨臨時時性性的的、、專專門門的的柔柔性性組組織織，，對對項項目目進進行行高高效效率率的的計計劃劃、、組組織織、、指指導導和和控控制制，，以以實實現現項項目目全全過過程程的的動動態(tài)態(tài)管管理理和和項項目目目目標標的的綜綜合合協(xié)協(xié)調調與與優(yōu)優(yōu)化化。。簡單單地地說說，，項目目管管理理就是是把把各各種種資資源源應應用用于于項項目目，，以以實實現現項項目目的的目目標標項目目管管理理的的特特點點◆項項目目管管理理的的對象象是項項目目或或被被當當作作項項目目來來處處理理的的運運作作。?！繇楉椖磕抗芄芾砝淼牡乃枷胂胧窍迪到y(tǒng)統(tǒng)管管理理的的系系統(tǒng)統(tǒng)方方法法論論。?！繇楉椖磕抗芄芾砝淼牡慕M織織通常常是是臨臨時時性性、、柔柔性性、、扁扁平平化化的的組組織織。?！繇楉椖磕抗芄芾砝淼牡捏w制是基基于于團團隊隊管管理理的的個個人人負負責責制制。?！繇椖抗芄芾淼姆绞绞悄繕斯芄芾?，包包括進度度、費用用、技術術與質量量?！繇椖抗芄芾淼囊c是創(chuàng)造和和保持一一種使項項目順利利進行的的環(huán)境。?！繇椖抗芄芾淼姆椒?、工具和手段具有先進進性和開開放性。。項目管理理學科和和其它學學科領域域的關系系項目管理理知識體體系此圖表示示學科領領域之間關系系的概念念,搭接的范范圍并非非按比例的.一般公認認的項目目管理知知識和慣慣例一般管理理知識和和慣例各種應用用領域的的知識和和方法項目管理理知識體體系（PMBOK）項目與項項目管理理概念項目核準準范圍規(guī)劃劃范圍定義義范圍核實實范圍改變變控制項目范圍圍管理項目質量量管理質量規(guī)劃劃質量保證證質量控制制項目風險險管理風險鑒別別風險估量量風險對策策風險控制制項目時間間管理活動定義義活動排序序活動時間間估算進度計劃劃進度控制制項目人力力資源管管理組織規(guī)劃劃人員招聘聘隊伍組織織項目采購購管理采購規(guī)劃劃詢價與招招標資源選擇擇合同管理理合同終結結項目費用用管理資源規(guī)劃劃費用估算算費用預算算費用控制制項目溝通通管理溝通規(guī)劃劃住處傳輸輸進度報告告驗收報告告項目集成成管理項目目標標再評估估機構改組組經營流程程改造項目集成成計劃項目變革革管理變革規(guī)劃劃變革過程程組織變革革人員變革革國際項目目管理協(xié)協(xié)會項目目管理知知識體系系（ICB）ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知知識＋經經驗＋個個人素質質知識和經經驗的內內容：2個層次次4個階段段5個步驟驟9大項目目管理職職能42個項目管管理要素88個知識模模塊WinnerInput輸輸入Output輸出CustomersSatisfaction專業(yè)項目管理理工具專業(yè)項目管理專家中國經營管理理環(huán)境國際項目管理理規(guī)范Key注釋釋Value-addingactivities增值值活動Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)過程道特公司項目管理服務模型管理培訓系統(tǒng)方案管理顧問專業(yè)服務Input輸輸入Output輸出道特項目管理理培訓中心通用術語通用過程單一方法基準比較持續(xù)改進基本知識過程定義過程控制道特企業(yè)項目目管理體系建建設不成熟成熟卓越項目管理培訓訓項目管理中心心項目管理體系系項目管理模型型項目管理流程程項目管理的發(fā)發(fā)展歷史項目管理有悠悠久的實踐歷歷史：古代長長城、埃及金金字塔、古羅羅馬的供水渠渠項目和項目管管理起源于工工程和工程管管理傳統(tǒng)的項目和和項目管理起起源于建筑業(yè)業(yè)現代項目與項項目管理開始始于大型國防防工業(yè)國際項目管理理學術組織的的出現標志著著項目管理走走向了科學國際項目管理理協(xié)會，成立立于1965年美國項目管理理學會，成立立于1969年當代項目與項項目管理是擴擴展了的廣義義概念，項目管理更加加面向市場和和競爭、注重重人的因素、、注重顧客、、注重柔性管管理項目管理的發(fā)發(fā)展過程項目管理實踐踐傳統(tǒng)項目管理理新項目管理完成任務滿足三重約束束從目標上來講講是讓利益相相關者滿意活動方法學科國際項目管理理發(fā)展的三個個趨向項目管理的全全球化:主要表現在國國際間的項目目合作日益增增多、國際化化的專業(yè)活動動日益頻繁、、項目管理專專業(yè)信息的國國際共享。項目管理的多多元化:行業(yè)領域及項項目類型的多多樣性，導致致了各種各樣樣的項目管理理方法，從而而促進了項目目管理的多元元化發(fā)展。項目管理的專專業(yè)化:突出表現在PMBOK的的不斷發(fā)展和和完善、學歷歷教育和非學學歷教育競相相發(fā)展、項目目與項目管理理學科的探索索及專業(yè)化項項目咨詢機構構的出現。中國企業(yè)管理理的變革當代中國企業(yè)業(yè)管理經歷兩兩次大的變革革：第一次變革：：引進管理科學學、加強職能能管理（職能管理水水平、效率的的高低是競爭爭要素）第二次變革：：完善職能管理理、加強項目目管理（職能管理降降為資格要素素，項目管理理成為競爭要要素）第三部分項項目生命周期期管理1項目生命周期期管理概述2項目啟動階段段3項目規(guī)劃階段段4項目實施階段段5項目收尾階段段6項目生命周期期的延伸主要內容：典型（通用））項目生命周周期項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間資源投入力量量項目啟動階段段項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間投入力量需求識別項目識別項目研究項目決策項目啟動項目概概念階階段的的啟動動過程程項目啟啟動步步驟項目識識別項目研研究項目決決策項目立立項明確項項目要要求范圍費用、、時間間質量、、風險險人力資資源溝通、、采購購等需求識識別項目評評估與與研究究的內內容項目評評估與與研究究的主主要內內容：：1）技技術可可行性性；2）組組織體體制可可行性性；3）財財務可可行性性；4）經經濟可可行性性；5）社社會與與環(huán)境境可行行性。。聯合國國工業(yè)業(yè)發(fā)展展組織織推薦薦綱要要研究究內容容:(1)地區(qū)區(qū)研究究(2)部門門研究究(3)資源源研究究項目規(guī)規(guī)劃項目啟啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量項目整整體規(guī)規(guī)劃項目各各子過過程規(guī)規(guī)劃項目計計劃書書項目整整體規(guī)規(guī)劃規(guī)劃劃依賴性性的過過程（（必要要時反反復進進行））活動排排列活動時時間估計費用估估算活動定定義資源規(guī)規(guī)劃范圍規(guī)規(guī)劃項目分分解制定進進度計計劃費用預預算項目計計劃質量規(guī)規(guī)劃組織規(guī)規(guī)劃應對措措施風險量量化風險識識別溝通規(guī)規(guī)劃詢價規(guī)規(guī)劃采購規(guī)規(guī)劃人員招招聘接啟動動接控制制接實施施保證性性的過過程（（必要要時間間斷地地進行行）規(guī)劃整整體規(guī)規(guī)劃與與各子子規(guī)劃劃相互互之間間的聯聯系項目實實施項目啟啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量項目實實施準準備項目執(zhí)執(zhí)行項目控控制項目執(zhí)執(zhí)行執(zhí)行行項目計計劃執(zhí)執(zhí)行接規(guī)劃劃接控制制保證證性性過過程程信息發(fā)發(fā)布班子建建設詢價和和招標標來源選選擇合同管管理質量保保證項目計計劃執(zhí)執(zhí)行過過程各各子過過程及及相互互關系系項目控控制控制制接規(guī)劃劃接規(guī)劃劃保證證性性過過程程質量保保證進度控控制費用控控制風險控控制進展報報告整體變變更控控制范圍變變更控控制若完成成接收尾尾接執(zhí)行行項目控控制過過程各各子過過程及及相互互關系系5項項目目收尾尾項目啟啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量范圍核核實合同收收尾行政收收尾項目后評評價項目收尾尾內容項目收尾尾階段，包括范范圍核實實、行政政收尾和和合同收收尾以及及項目后后評價四四個方面面。收尾尾范圍核實實行政收尾尾合同收尾尾控制階段段項目后評評價回顧：項項目管理理四步曲曲項目啟動動項目規(guī)劃劃項目實施施項目收尾尾項目生命命周期時間投入力量量范圍核實實合同收尾尾行政收尾尾項目后評評價實施準備備項目計劃劃實施項目控制制項目整體體規(guī)劃項目各子子過程規(guī)規(guī)劃項目計劃劃書項目選定定項目啟動動可行性研研究項目融資資第四部分分項目目管理十十八步需求與項項目識別別項目研究究與決策策項目描述述項目組織織項目里程程碑計劃劃項目工作作分解項目職責責分配項目網絡絡計劃項目進度度計劃10.項項目目費用計計劃11.項項目目風險應應對計劃劃12.項項目目綜合計計劃13.項項目目執(zhí)行14.項項目目控制15.項項目目范圍核核實16.項項目目合同收收尾17.項項目目行政收收尾18.項項目目后評價價源于“降降龍十八八掌”的的項目管管理秘籍籍項目概念項目規(guī)規(guī)劃項目實施項目收尾ProjectSuccess項目管理理十八步步A項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責矩陣H網絡技術I進度計劃J資源計劃K風險計劃L綜合計劃M項目執(zhí)行N項目控制O范圍核實P行政收尾R項目評價Q合同收尾需求的產產生公共需求求與公共共項目個體需求求與個體體項目需求識別別起始于需需求、問問題或機機會的產產生結束于需需求建議議書的發(fā)發(fā)布清晰的需需求是承承約商規(guī)規(guī)劃與實實施項目目的基礎礎。需求識別別A項目識識別項目識別別所謂項目目識別就就是面對對客戶已已識別的的需求，，承約商商從備選選的項目目方案中中選出一一種可能能的項目目方案來來滿足這這種需求求。項目識別別與需求求識別的的不同：：需求識別別是客戶戶的一種種行為項目識別別是承約約商的行行為.項目識別別A項目識識別項目的具具體來源源上級管理理者的要要求。員工個人人的創(chuàng)意意?，F存項目目組中的的一項。。（組組織戰(zhàn)略略的分解解）顧客的需需求。需要解決決的問題題。審計出的的問題（（GMP/ISO/INTERNAL）A項目識識別B項目研研究需要回答答的問題題項目在技技術上是是否可行行？項目在經經濟上是是否有生生命力？？項目在財財務上是是否有利利可圖？？項目能否否籌集到到足夠資資金？項目需要要時間能能否得到到保障？？項目需要要的物力力、人力力等資源源是否有有保障？？SWOT分析法法評估者1評估者2評估者3評估者4評估者5總分項目名稱Strength強項、優(yōu)勢（價值提升/滿足顧客需求）Weakness弱項、劣勢（能夠得到必要的資金/人力/物資供應）Opportunity機會、機遇（與組織戰(zhàn)略的吻合程度）Threat/technical威脅/技術水平（在國內同行業(yè)中居于領先水平/能夠彌補與同行業(yè)先進水平間存在的差距）評分標準：1分強烈反對，2分反對，3分不反對，4分支持，5分：強烈支持SWOT要素評估判斷項目目的優(yōu)先先權/通通常由最最高管理理團隊完完成B項目研研究內容：用表格的的形式列列出項目目目標、、項目的的范圍、、項目如如何執(zhí)行行，項目目完成計計劃等。。目的：對項目的總體體要求作一個個概要性的說說明。用途：項目描述是制制作項目計劃劃和繪制工作作分解結構圖圖的依據。依據：項目的立項規(guī)規(guī)劃書、已經經通過的初步步設計方案和和批準后的可可行性報告。。制作者：項目管理辦公公室或項目主主管人員C項目描述項目描述C項目描述項目描述表項目目標描述表項目名稱項目利益干系人交付物工期費用交付物完成準則工作描述工作規(guī)范資源使用估計重大里程碑備注項目負責人審核D項目組織項目組織決策者/老板板大項目(項目目組)經理A項目經理項目組成員B項目經理項目團隊表格格項目團隊表項目名稱項目來源（立項背景）：定義項目涉及核心部門定義項目涉及相關部門項目支持者項目經理支持者職責：項目經理職責：項目小組成員項目小組成員職責：來源于項目SWOT評估估項目的文字字描述根據《部門職職能》的界定定，項目計劃劃與實施主要要所在部門初核心部門外外項目所涉及及的所有部門門D項目組織職能式組織形形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管管FunctionalManager職能主管管FunctionalManager項目協(xié)調調D項目團團隊項目式組組織形式式執(zhí)行主管管ChiefExecutive項目主管管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管管ProjectManager項目主管管ProjectManager項目協(xié)調調D項目團團隊強矩陣式式組織形形式執(zhí)行主管管ChiefExecutive項目經理理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管管FunctionalManager職能主管管FunctionalManager項目協(xié)調調職能主管管FunctionalManager項目經理理Projectmanager項目經理理Projectmanager項目經理理ProjectmanagerD項目團團隊E里程程碑項目里程程碑計劃劃里程碑計計劃是以以中間產產品或可可實現的的結果為為依據形形成的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃或項目目框架。。里程碑是是一個項項目時間間點的概概念里程碑描描述了項項目在某某些階段段應達到到的狀態(tài)態(tài)召開項目小組組會議就小組選定項項目進行里程程碑分析出具項目里程程碑計劃圖E項目里程碑碑項目訓練----第五步步目的：明確項目所所包含的各項項工作內容：項目分解就就是先把復雜雜的項目逐步步分解成一層層一層的要素素（工作），，直到具體明明確為止．工具：項目分解的工工具是工作分分解結構ＷＢＢＳ原理，它它是一個分級級的樹型結構構，是一個對對項目工作由由粗到細的分分解過程．項目分解F工作分解F工作分解工作分解一個項目整體體往往無法進進行管理，需需要把項目的的主要可交付付物劃分為較較小的、更更便于管理的的單元。任務分解圖(workbreakdownstructure)使用WBS將將項目“肢解解”為“工作作包”，再進進一步成為““工作單元””WBS具有完完整的、反映映項目內在功功能特征的、、層次分明的的、便于管理理的特性。F工作分解基于可交付成成果的WBS分解輪船動力系統(tǒng)電氣系統(tǒng)管道系統(tǒng)船體軸系木作系統(tǒng)輪機系統(tǒng)上層房間A段B段C段D段E段F段G段鋼材除銹小組裝下料加工配套存放大組裝船臺焊接子項目工作包工作單元F工作分解基于工作過程程的WBS分分解GLZ新產品品開發(fā)項目需求定義設計測試市場培訓顧客定義市場調查技術分析成本/收益分析立項評估制定設計方案計算機模擬樣品制作內部測試極限測試試運行市場準備產品發(fā)布產品推廣產品手冊技術員培訓WBS工作編編碼編碼方式一：：多位碼由高層向下層層用多位碼編編排，要求每每項工作有唯唯一的編碼1000110011101111編碼方式二：：間隔碼由高層向下層層用間隔碼編編排，要求每每項工作有唯唯一的編碼F工作分解WBS工作分分解表F工作分解項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結構任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：工作單元描述述F工作分解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作召開項目小組組會議針對項目的實實施要求及重重大里程碑事事件，對該項項目實施的過過程進行分解解，要求分解解后的工作數數目為15～～20個左右，，并用工作分分解結構圖或或工作分解結結構表進行表表達，在工作作分解結構圖圖或表中編制制工作編碼。。F項目分解解項目訓練----第六步步工作分解結構構(圖)100電動自自行車研制120車體121車體設設計122車體試試制130電動機機150總裝與測試132電動機機設計123車體試試驗134電動機機試驗133電動機機試制110總體方方案111總體框框架112單元定定義160PM131電動機機研究140電池142電池設設計144電池試試驗143電池試試制141電池研研究152測試151總裝工作單元描述述F工作分解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作G責任矩陣責任矩陣責任矩陣目的：為項目的每一一項工作單元元分配責任者者。用途：明確執(zhí)行項目目的各單位或或個人的責任任，便于項目目管理部門在在項目實施過過程中的管理理協(xié)調。依據：以工作分解結結構圖表和項項目組織結構構圖表為依據據制作此表。。結果：工作責任分分配表責任分配表圖例：▲負責●輔助△審批

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：G責任矩陣H1—工作關關系類型工作之間的關關系分為四種種類型：結束到開始FSn結束到結束FFn開始到開始SSn開始到結束SFn在項目計劃中中，結束到開開始的關系最最為常用（FS0），它它是一種最為為典型的工作作關系。H網絡技術術項目工作工作作關系表任務編碼任務名稱緊前工作時間估計負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：H網絡技術術網絡圖的繪制制主要是依據據項目工作關關系表，通過過網絡圖的形形式將項目工工作關系表達達出來，主要要有兩種方式式：單代號網絡計計劃圖雙代號網絡計計劃圖H2—繪制網網絡圖H網絡技術術H3—工作單單元工期工作單元工期期的估計是項項目計劃制定定的一項重要要的基礎工作作，它直接關關系到完成整整個項目任務務所需要的總總時間。工作單元工期期的估計要做做到客觀正確確。這就要求求在對工作作作出時間估計計時，不應受受到工作重要要性及工程完完成期限的影影響，要在考考慮到各種資資源、人力、、物力、財力力的情況下，，把工作置于于獨立的正常常狀態(tài)下進行行估計，要做做統(tǒng)盤考慮，，不可顧此失失彼。H網絡技術術目標：制定項目的的詳細安排計計劃，明確每每項工作的起起始終止時間間，作為項目目控制的有效效手段依據：項目內容的的分解、各組組成要素工作作的先后順序序、工作延續(xù)續(xù)時間的估計計結果人員：安排時間進進度時，項目目主管要組織織有關職能部部門參加，明明確對各部門門的要求，據據此各職能部部門可擬定本本部門的項目目進度計劃．．形式式：項項目目的的進進度度計計劃劃目目前前多多采采用用網網絡絡計計劃劃技技術術的的形形式式，，其其有有助助于于明明確確反反映映項項目目各各工工作作單單元元之之間間的的相相互互關關系系，，有有利利于于項項目目執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中各各工工作作之之間間的的協(xié)協(xié)調調與與控控制制．．進度度計計劃劃II進進度度計計劃劃甘特特圖圖II進進度度計計劃劃J資資源源計計劃劃項目目資資源源計計劃劃項目目人人力力資資源源計計劃劃對項項目目進進行行過過程程中中不不同同時時間間段段所所需需的的各各類類人人力力資資源源數數量量、、種種類類進進行行全全面面準準備備項目目人人力力資資源源負負荷荷圖圖項目目費費用用預預算算對項項目目進進行行過過程程中中不不同同時時間間段段所所需需的的資資金金進進行行全全面面準準備備項目目資資源源負負荷荷圖圖項目目資資源源累累計計圖圖J資資源源計計劃劃項目目費費用用預預算算預算類型解釋項目預算項目定義與決策預算進行項目的可行性研究要進行翔實的各種調查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息資料。項目設計預算在制定項目計劃時投入的投入人力、物力。項目采購工作預算對于項目所需商品購買的詢價、供應商選擇、合同談判與合同履約的管理、發(fā)招標需要發(fā)生費用。項目實施成本人工預算外聘項目實施人員的報酬。項目團隊/客戶的報酬不能記入這一部分。人工成本包括：工資、津貼和獎金等各種給付。物料預算項目實施需要所購買的各種原料、材料的成本，比如油漆、計算機、或者軟件等。顧問預算當項目團隊因缺少某項專門技術，雇用分包商或專業(yè)顧問完成某些任務所支付的費用。設備預算購買或租用某種專用儀器、工具或設備。其他預算項目期間項目成員的項目相關差旅費，住宿、伙食費和出差補貼，各種臨時發(fā)生的日常支出。不可預見預算在項目發(fā)生意外事件（如返工）或風險事件發(fā)生（如終止）時開支。工期期優(yōu)優(yōu)化化費用用交交換換：在在進進度度和和費費用用之之間間往往往往存存在在一一定定的的轉轉換換關關系系，，這這里里的的目目的的是是尋尋求求壓壓縮縮進進度度所所需需追追加加的的最最小小費費用用，，或或者者在在最最佳佳費費用用限限額額確確定定下下如如何何保保證證壓壓縮縮的的工工期期最最大大，，尋尋求求工工期期和和費費用用的的最最佳佳結結合合點點并行行處處理理：對對于于一一個個正正常常進進行行的的工工作作可可考考慮慮按按照照并并行行方方式式進進行行，，當當然然這這種種轉轉換換容容易易帶帶來來一一定定的的風風險險。。J資資源源計計劃劃資源源優(yōu)優(yōu)化化資源源優(yōu)優(yōu)化化通通常常目目標標資源有限限，工期期最短：：對于確確定的網網絡計劃劃，當可可供使用用的資源源有限時時，如何何合理安安排各項項工作的的進展，，使得完完成計劃劃的總工工期最短短。工期一定定，資源源均衡：：對于確確定的網網絡計劃劃，當總總工期一一定時，，如何合合理安排排各項工工作的進進展，使使得計劃劃期內的的資源使使用比較較均衡。。J資源計計劃費用優(yōu)化化優(yōu)化的四四個含義義在規(guī)定工工期的條條件下，，確定項項目的最最低費用用如果需要要縮短工工期，考考慮如何何使增加加的費用用最小如果要求求以最低低費用完完成項目目，確定定最佳工工期如果增加加一定數數量的費費用，可可使工期期縮短的的最大值值費用優(yōu)化化方法進行費用用優(yōu)化，，應首先先求出不不同工期期情況下下的最低低直接費費用，然然后考慮慮相應的的間接費費用的影影響和工工期變化化帶來的的其他損損益，最最后通過過迭加求求出項目目總費用用J資源計計劃K風險險研究項目風險險管理計計劃過程程風險識別別風險評估估風險應對對風險監(jiān)控控方面類型風險識別風險等級風險應對措施環(huán)境氣象暴風、大雨、寒流低密切注意天氣預報，提前采取防護措施。文物難以挖掘，或需要保護中請求業(yè)主與文物管理部門協(xié)商解決。公共服務斷水、斷電中備用電源、備用水源業(yè)主方資金不及時付款或無力付款中備用資金；警告業(yè)主承擔由此產生的后果；停工；仲裁。承擔義務業(yè)主不承擔某些合同義務低警告業(yè)主承擔由此產生的后果；仲裁。關聯方土地征用不能征到臨時的存儲和預制場地低請業(yè)主協(xié)助。政府許可郵電、環(huán)保、公安、交通等政府部門不予批準。低采取補救措施滿足政府要求；業(yè)主協(xié)助。風險管理理計劃表表K風險險研究項目完整整基準計計劃內容容項目范圍圍計劃項目進度度計劃項目費用用計劃項目質量量計劃項目組織織人力資資源計劃劃項目采購購計劃項目溝通通計劃項目目風風險險計計劃劃項目目集集成成計計劃劃L綜綜合合計計劃劃項目目質質量量計計劃劃現代代項項目目質質量量的的內內涵涵預期期質質量量與與感感知知質質量量現代代項項目目質質量量的的內內容容產品品質質量量與與工工作作質質量量質量量規(guī)規(guī)劃劃、、質質量量控控制制、、質質量量驗驗收收與與質質量量保保證證現代代項項目目質質量量的的特特征征適度度的的預預期期質質量量鍍金金不不得得金金L綜綜合合計計劃劃項目目溝溝通通管管理理計計劃劃表表項目利益相關者溝通目標溝通內容溝通方法溝通頻度備注項目領導項目組織承包商供應商政府L綜綜合合計計劃劃項目目計計劃劃核核實實項目目班班子子對對項項目目計計劃劃是是否否完完整整、、合合理理、、現現實實與與可可行行，，所所需需資資源源是是否否有有保保證證，，項項目目班班子子應應有有權權限限是是否否得得到到有有關關各各方方承承認認進進行行核核實實。。項目目計計劃劃簽簽署署讓項項目目干干系系人人在在項項目目計計劃劃上上簽簽字字，，承承擔擔責責任任。。實施施動動員員使項項目目各各方方相相信信，，只只要要共共同同努努力力，，將將項項目目計計劃劃付付諸諸實實施施，，項項目目就就會會變變成成現現實實。。項目目實實施施準準備備M項項目目執(zhí)執(zhí)行行項目目計計劃劃（（詳詳細細的的計計劃劃））執(zhí)執(zhí)行行，，有有如如下下子子過過程程：1）項目計劃劃執(zhí)行，展開開計劃中的各各項活動2）信息分發(fā)發(fā)，將必要信信息及時提供供給項目干系系人3）班子建設設，提高項目目班子對項目目高效管理的的綜合能力4）質量保證證，采取措施施保證項目質質量達到規(guī)劃劃標準5）詢價，取取得報價、標標價、報盤或或建議書6）來源選擇擇，選定承包包商或供應單單位7）合同管理理，對執(zhí)行過過程中簽署的的合同進行有有效管理項目計劃執(zhí)行行M項目執(zhí)行行項目執(zhí)行狀態(tài)態(tài)報告任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現在人員配備狀況

現在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：簽名：日期M項目執(zhí)行行關鍵點檢查報報告關鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數：對關鍵點的目標描述

關鍵點結束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期：M項目執(zhí)行行任務完成報告告任務名稱及編碼：結束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：M項目執(zhí)行行重大突發(fā)事件件報告事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：M項目執(zhí)行行項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：