Mckinsey上海廣電Aendix-風險新業(yè)務投資管理辦法

機密附錄四：

SVA風險投資管理方法上海廣電股份有限公司最終項目匯報會二00一年六月二十一日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。SVA風險投資管理的設(shè)置及運作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資項目流系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研投資條款談判投資決策內(nèi)部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關(guān)系，業(yè)務開發(fā)，招聘)整合進廣電股份單獨上市出售1SVA風險投資應有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務范圍投資目標投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風格技術(shù)階段 投資進入階段提供服務投資規(guī)?？紤]因素設(shè)計選擇一般風險投資的服務孵化服務戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務不相關(guān)中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中SVA風險投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期2SVA風險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會顧問團公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風險投資商，與廣電股份共同投資成員總經(jīng)理或分管副總SVA風險投資事業(yè)部負責人與業(yè)務相關(guān)的事業(yè)部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務、人事、IT等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經(jīng)理負責的管理方法，一個項目經(jīng)理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應營業(yè)本部下的主營業(yè)務或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略SVA風險投資事業(yè)部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研3投資管理委員會的作用和活動目標主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標的實現(xiàn)決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益4投資管理委員會的運作采用風險投資的模式項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資指導思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-15審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關(guān)式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴格的“去/留”決定業(yè)務建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務孵化器業(yè)務發(fā)展價值實現(xiàn)概念完善創(chuàng)業(yè)前階段技術(shù)和市場模型檢驗經(jīng)濟模型的可行性收入呈爆炸式增長可持續(xù)的收益增長主要工作參與人員時間安排重申商業(yè)計劃–使戰(zhàn)略目標與目前業(yè)務的目標一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗的階段性里程碑和時間框架經(jīng)營層最多一周制定階段性里程碑實施發(fā)放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經(jīng)營層可變跟蹤主要指標（參照階段性里程碑）得到市場反饋準備業(yè)績報告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準下一批基金如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當?shù)难a救措施管理委員會批準重大決策管理委員會2-3天把關(guān)式投資流程6SVA風險投資項目征集的要素----項目流戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風險資本競爭對手獲取最佳機遇內(nèi)部產(chǎn)生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團體等機構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同–一系列不相關(guān)的、獨立的業(yè)務比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目GeneralAtlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟業(yè)務的機會，在BillForter,E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風險資本之前，就積極與其接觸KleinerPerkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程7SVA風險投資項目來源的一些思路 * 每一個具體的來愿的相對重要性因風險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性*孵化器/風險資本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人公司到公司顧問團風險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔任CarlyleInternetPartnersEurope的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機構(gòu)投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認識的人”Apax伙伴–醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗和資源GeneralAtlantic積極地認定E*Trade的機會高中“你知道的事情”營銷/公關(guān)“你的宣傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低8獲取項目流的具體途徑獲取高質(zhì)量的項目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu)與招聘機構(gòu)接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團與孵化器接觸/建立聯(lián)系風險資本中介公司營銷/公關(guān)網(wǎng)站參加會議并發(fā)言雇用風險投資人才建立廣泛的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展行業(yè)關(guān)系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務進行早期投資對業(yè)務進行共同投資通過投資示范9項目篩選與項項目建立流程程概述戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以確確定機遇的吸吸引力商業(yè)計劃篩選選初步會談專題會談深入調(diào)研及條條款談判投資決策初步會見以明明確理解，并并決定是否繼繼續(xù)下去，確確定以后的討討論專題與管理層的幾幾次專題討論論，以確定是是否需要進入入深入調(diào)研階階段對投資機遇進進行徹底分析析并就投資條條款進行談判判就股東協(xié)議、、公司章程及及認購協(xié)議進進行談判并簽簽約投資子流程主要活動10項目篩選與項項目建立流程程細述投資管理委員員會每月例會會工作量百分比比主要工作時間長度決策方法建議文件5153040初選以確定是是否進一步探探索了解業(yè)務概念念判斷人員素質(zhì)質(zhì)總結(jié)初步評估估及議題決定進一步會會談就專題請專家家參加咨詢會后取得專家家評估結(jié)論綜合專家意見見做出決策對議題清單中中的所有問題題進行徹底分分析，起草條條款書就條款書，法法律文本談判判，并進行投投資1010分鐘準備，報告和和討論，總計計半天15分鐘3-4次會議議，包括準備備工作和報告告半小時2–3周3-4周二人審閱會后決策投資管理委員員會每月例會會討論文稿專家評估報告告投資條款書投資意見初步會談交流決策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談交流決策深入調(diào)研及條條款談判深入調(diào)研財務分析條款書投資管理委員員會會議紀要要投資授權(quán)書示范商業(yè)計劃篩選清單初步會談小結(jié)結(jié)討論文稿會后決策或每每月例會11下屬創(chuàng)業(yè)公司司發(fā)展的運作作支持投資委員會項目投資首輪投資后的的發(fā)展

(成成長期)業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展展

(成熟期期)退出鑒定項目可行行性及做投資資決定審批項目工作作計劃，設(shè)置置進展里程碑碑用預設(shè)里程碑碑來鑒定新公公司進展，做做追加/中止止投資決定制定審批未來來工作進展里里程碑協(xié)調(diào)解決運作作中重大問題題決定包括內(nèi)部部整合、兼并并收購及上市市在內(nèi)的策略略制定與決定公公司退出策略略投資發(fā)展部項目可行性深深入調(diào)研下屬新公司去去/留決策前前的深入調(diào)研研與內(nèi)部整合、、兼并收購、、上市等有關(guān)關(guān)的深入調(diào)研研新公司運作中中的市場及客客戶信息等與新公司退出出策略有關(guān)的的深入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本本部組織總部職能能部門給予下下屬新公司的的職能支持，，包括戰(zhàn)略，，財務，人事事，IT，政府關(guān)系等在業(yè)務成熟時時，協(xié)助新公公司建立自有有重要職能部部門協(xié)助下屬新公公司的業(yè)務運運作，包括市市場關(guān)系建立立，營銷與客客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下下屬新公司之之間的關(guān)系與與合作協(xié)助實施退出出策略工商注冊(或首輪投資資)追加

投資追加

投資12對下屬創(chuàng)業(yè)公公司的管理模模式在不同階階段應有不同同的側(cè)重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)設(shè)置人員招聘運作財務人事IT直接操作無參與13當一個創(chuàng)業(yè)公公司業(yè)務成熟熟后，廣電股股份應把它轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為主營業(yè)業(yè)務價值實現(xiàn)策略放棄管控保持管控方案適當時候流程出售潛在的價值提提升并不一定定要追加投資資策略的改變出讓給客戶/供應商由投資銀行安安排可能是部分或或全部技術(shù)授權(quán)或出出售開發(fā)不同的應應用，同時保保持核心知識識產(chǎn)權(quán)研究市場，尋尋找感興趣的的被授權(quán)方營銷權(quán)力的出出售把重點放在重重點領(lǐng)域的同同時，創(chuàng)造收收入首次上市發(fā)發(fā)行(控股股)給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)導人創(chuàng)創(chuàng)造市場上上升的條件件變現(xiàn)投資的的可能性聘請投資銀銀行準備上上市發(fā)行整合進現(xiàn)有有業(yè)務本部部成為穩(wěn)定的的戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)務把該業(yè)務轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入現(xiàn)有業(yè)業(yè)務本部中中，使之成成為全資或或控股的業(yè)業(yè)務單元與管理層就就酬金問題題達成協(xié)議議內(nèi)部退出/商業(yè)化第三方退出出/商業(yè)化化廣電股份的的側(cè)重點研究市場以以尋找潛在在的合作伙伙伴(國內(nèi)內(nèi)和國際)14模板附錄資料來源: 小組分分析評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評評估表15評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述所建議成立立的企業(yè)想想達到什么么目標?提供什么產(chǎn)產(chǎn)品/服務務?清清晰地描述述業(yè)務––從客戶戶和供應商商的角度說說明業(yè)務鏈鏈的運作方方式如何?客戶是那些些人？客戶戶能取得何何種價值?可能的競爭爭對手是誰誰?建議采用的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何?管理層有何何專業(yè)知識識及管理經(jīng)經(jīng)驗?融資要求和和計劃如何何?預期的風險險和投資回回報怎樣?如何實施?16評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務務有何特色色或功能？？目標客戶是是誰？產(chǎn)品/服務務向客戶提提供何種價價值定位？？(比如如：把客戶戶未滿足的的需求以及及以產(chǎn)品／／服務滿足足這些需求求的方式制制成表格)收入模式如如何？(比如：收收入來源說說明–廣廣告收入入、交易收收入、月租租收入、統(tǒng)統(tǒng)一收費或或按比例收收費)產(chǎn)品處于何何種開發(fā)周周期？為將將業(yè)務創(chuàng)意意轉(zhuǎn)化為有有形產(chǎn)品或或服務應做做些什么?該業(yè)務模式式在其它地地方經(jīng)過證證明嗎？有有哪些成功功先例?保持客戶忠忠誠度的計計劃？17資料來源: 小組分分析評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題集團的發(fā)起起人是誰？？他們有什什么資歷、、經(jīng)驗和以以往的成功功業(yè)績？創(chuàng)意者對企企業(yè)以后取取得成功有有多重要？？管理層如何何共同承擔擔管理職責責？（如，，以表格的的形式明確確小組成員員的職位和和主要工作作/職責））未來如何強強化管理隊隊伍？（如如，未來管管理人員招招聘計劃和和所需的技技能）產(chǎn)品或服務務內(nèi)容概述市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資管理隊伍18評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務務的潛在市市場規(guī)模多多大？（例例如：從目目標客戶的的數(shù)量、售售出的數(shù)量量、銷售額額等進行的的計算）所期望的市市場增長是是多少？影影響市場增增長的關(guān)鍵鍵因素是什什么？誰是可能的的競爭者？？他們提供供什么？競爭者的優(yōu)優(yōu)勢、弱點點是什么？？與對手相相比，您的的競爭態(tài)勢勢如何？（（比如：競競爭者及其其在關(guān)鍵標標準項目（（如啟動時時間、技術(shù)術(shù)能力、獲獲得專有技技術(shù)的能力力、與供應應商及客戶戶的特殊關(guān)關(guān)系，等））的評分表表）19評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務務推廣的具具體計劃是是什么?如何分銷產(chǎn)產(chǎn)品/服務務？在分銷銷渠道中需需要哪些合合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎怎樣?(例如，對不不同的客戶戶細分，數(shù)數(shù)量等應如如何收費)20評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析建議的組織織架構(gòu)是怎怎樣的?這一組織架架構(gòu)將如何何有助于實實現(xiàn)業(yè)務目目標?需要哪些技技能和怎樣樣的招聘計計劃?(如，以表表格的方式式明確職位位總數(shù)，崗崗位職能描描述，每個個部門前3個職位所所需的技能能)業(yè)務范圍有有多大?即即哪些業(yè)業(yè)務由企業(yè)業(yè)自主經(jīng)營營，哪些業(yè)業(yè)務需要外外包?是否已經(jīng)確確定戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系?如果是是，如何維維護這些戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)關(guān)系?如如果不是，，有哪些獲獲得合作伙伙伴的計劃劃?是否已經(jīng)確確定了主要要的供應商商?如果是是，如何維維護這些供供應關(guān)系?如果不是是，有哪些些獲得供應應商的計劃劃?產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述21評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析具體的短期期實施計劃劃如何？（（如，標出出了每個月月的具體工工作的Gantt圖）每項工作由由誰負責？？主要的里程程碑是什么么？各項工作之之間的獨立立性及相關(guān)關(guān)性如何？？五年實施計計劃如何？？（如，，標出了每每個季度的的具體工作作的Gantt圖）每項工作由由誰負責？？主要的里程程碑是什么么？業(yè)務長期方方案是否現(xiàn)現(xiàn)實、可行行？產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述22評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析五年財務預預測中最好好和最壞的的情況如何何？各個關(guān)關(guān)鍵參數(shù)的的主要假設(shè)設(shè)如何？(如，市場場份額、利利潤率)單獨改變每每個假設(shè)條條件進行敏敏感度分析析為了使風險險最小化，，應該如何何規(guī)劃過渡渡步驟及應應運對策？？產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述23評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析今后五年（（至少到盈盈虧平衡之之后一年））對下列指指標的預測測：收入報表（（包括業(yè)務務模型中所所述的具體體收入來源源）現(xiàn)金流量表表公司價值評評估，利用用：折現(xiàn)現(xiàn)金流流分析倍數(shù)計算法法資產(chǎn)負債表表財務預測中中所使用的的關(guān)鍵假設(shè)設(shè)有哪些？？（如，資資本成本、、市場份額額、利潤率率等）業(yè)務的融資資要求是什什么，已確確定了哪些些財務來源源？（如，，包括總額額和可能的的融資來源源的財務方方案）產(chǎn)品或服務務管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述24模板附錄資料料來來源源:小小組組分分析析評審審商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題商業(yè)業(yè)計計劃劃評評估估表表25商業(yè)業(yè)計計劃劃評評估估表表(1/2)得分分:與總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需求求相相配配程程度度0246810完全全不不一一致致大部部分分不不一一致致部分分不不一一致致，，但但大大部部分分還還是是不不一一致致大部部分分與與總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一致致，，還還需需作作部部分分調(diào)調(diào)整整與總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略完完全全一一致致與總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略完完全全一一致致，，并并對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有所所強強化化產(chǎn)品品/服服務務客戶戶價價值值對目目標標群群體體僅僅有有粗粗略略的的定定義義，，不不能能確確認認價價值值對目目標標群群體體有有定定義義，，但但難難以以確確認認，，最最多多只只能能勉勉強強確確認認定義義了了市市場場細細分分和和目目標標群群體體及及價價值值，，但但較較低低定義義了了市市場場細細分分和和目目標標群群體體，，并并確確認認了了平平均均水水平平的的價價值值定義義了了市市場場細細分分和和目目標標群群體體，，并并確確認認了了較較高高的的價價值值定義義了了市市場場細細分分和和目目標標群群體體，，并并確確認認了了很很高高的的價價值值狀態(tài)態(tài)和和市市場場區(qū)區(qū)分分僅有有初初步步想想法法，，對對如如何何在在市市場場上上持持續(xù)續(xù)保保持持區(qū)區(qū)分分不不明明確確或或沒沒有有說說明明明確確說說明明了了想想法法，，對對如如何何在在市市場場上上持持續(xù)續(xù)保保持持區(qū)區(qū)分分有有部部分分說說明明（如，，專專利利，，受受保保護護的的權(quán)權(quán)利利）確保保了了可可行行性性（（如如，，對對功功能能進進行行了了測測試試），，制定定了了區(qū)區(qū)分分戰(zhàn)戰(zhàn)略略（如，，專專利利，，受受保保護護的的權(quán)權(quán)利利）詳細細的的概概念念（（原原型型已已在在使使用用），，制定定了了區(qū)區(qū)分分戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，并并已已采采取取了了第第一一步步行行動動最終終成成果果很很明明確確（原型型已已經(jīng)經(jīng)完完成成），，和/或或取取得得了了試試點點用用戶戶的的極極大大興興趣趣，，已已采采用用了了關(guān)關(guān)鍵鍵措措施施以以保保持持區(qū)區(qū)分分（（如如，，申申請請專專利利）最終終成成果果基基本本完完成成（如，，原原型型已已可可以以成成批批生生產(chǎn)產(chǎn)），，和/或或取取得得了了試試點點用用戶戶的的合合同同，，已已采采用用了了大大量量的的措措施施以以保保持持區(qū)區(qū)分分（（如如，，申申請請專專利利已已獲獲批批準準）管理理隊隊伍伍沒有有特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力的的個個人人沒有有特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力的的小小組組，，有有少少量量特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力個個人人一個個小小組組成成員員有有特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力多個個小小組組成成員員有有特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力，，但但都都沒沒有有包包括括所所有有領(lǐng)領(lǐng)域域小組組擁擁有有所所有有領(lǐng)領(lǐng)域域的的特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力小組組擁擁有有所所有有領(lǐng)領(lǐng)域域的的特特別別經(jīng)經(jīng)驗驗/能能力力，，并并為為公公司司提提供供了了高高資資歷歷的的人人員員市場場和和競競爭爭市場場沒有有市市場場小型型且且在在萎萎縮縮的的市市場場小型型或或正正在在萎萎縮縮的的大大型型市市場場小型型增增長長或或大大型型穩(wěn)穩(wěn)定定的的市市場場小型型高高增增長長或或大大型型增增長長市市場場大型型高高增增長長市市場場競爭爭競爭爭很很激激烈烈競爭爭激激烈烈，，或或短短期期預預計計如如此此中等等競競爭爭或或在在短短期期預預計計如如此此，，在在中中長長期期預預計計出出現(xiàn)現(xiàn)激激烈烈競競爭爭短期期競競爭爭不不激激烈烈或或預預計計如如此此，，中中長長期期預預計計競競爭爭激激烈烈短期期競競爭爭不不激激烈烈或或預預計計如如此此，，中中長長期期預預計計中中等等競競爭爭沒有有競競爭爭或或預預計計短短期期如如此此，，中中長長期期預預計計競競爭爭不不激激烈烈營銷銷和和銷銷售售沒有4P（產(chǎn)品、價價格、地地點、促促銷）或做得很很差?？傮w營銷銷戰(zhàn)略不不明確或或沒有說說服力缺3P或做得很很差。只有個別別想法，，但總體體營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不明明確或不不夠有說說服力缺2P或做得很很差。只有初略略的營銷銷戰(zhàn)略，，但差距距明顯缺1P或做得很很差。有明確的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略，但但差距明明顯4P都做得到到了，總總體營銷銷戰(zhàn)略完完整、明明確且統(tǒng)統(tǒng)一4P都做得很很好，總總體營銷銷戰(zhàn)略很很有說服服力，也也很有吸吸引力（（可以預預計取得得很高的的市場滲滲透率）26商業(yè)計劃劃評估表表(2/2)得分:業(yè)務體系系/組織織0246810沒有重點點或重點點不對，，組織不不力僅有部分分重點，，組織效效率低部分重點點正確，，大部分分組織得得力重點基本本正確，，組織完完全得力力重點完全全正確，，組織完完全得力力，并有有得力的的合作伙伙伴重點完全全正確，，優(yōu)秀的的組織，，并有優(yōu)優(yōu)秀的合合作伙伴伴實施計劃劃沒有考慮慮過，完完全不現(xiàn)現(xiàn)實，計計劃不完