2022年行業(yè)分析國內(nèi)券商IT發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析

國內(nèi)券商IT發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析1992年—1994年，國內(nèi)誕生了柜臺系統(tǒng)和電話托付系統(tǒng)，股民可以通過電話進(jìn)行股票交易。1998年，誕生了網(wǎng)上托付業(yè)務(wù)，有條件的股民可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交易。2022年，誕生了集中交易系統(tǒng)，全部交易不必在營業(yè)部進(jìn)行，直接在券商總部集中進(jìn)行交易。2022年可以通過手機進(jìn)行炒股，在手機普及的中國，廣闊股民又多了一條便利炒股的途徑。2022年，為了保證客戶資金平安，在監(jiān)管要求下誕生了三方存管系統(tǒng)，券商接受的客戶資金必需保存在銀行，這樣避開了券商挪用客戶資金的狀況發(fā)生。2022年—2022年，隨著證券業(yè)務(wù)種類多樣化，誕生了集合理財系統(tǒng)、投行系統(tǒng)、固定收益系統(tǒng)、以及目前正在建設(shè)當(dāng)中的股指期貨系統(tǒng)和融資融券系統(tǒng)。短短20年時間，伴隨著券商業(yè)務(wù)模式的變革，國內(nèi)券商的IT系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化。目前許多券商90%以上的收益來自于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，而經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中超過70%的收益來自于網(wǎng)上交易，而不是傳統(tǒng)的營業(yè)部終端交易或電話托付交易，網(wǎng)上交易系統(tǒng)的重要性不言而喻。由此可見，核心IT系統(tǒng)能否平安穩(wěn)定運行直接打算券商業(yè)務(wù)是否能夠正常開展，直接關(guān)系到廣闊股民的利益。

雖然券商的IT建設(shè)在短時間內(nèi)取得了巨大進(jìn)展，但是當(dāng)前仍舊存在著一些重要的不足制約券商業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和進(jìn)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一、國內(nèi)券商的IT側(cè)重在IT運維，主要精力投入在保障系統(tǒng)平安穩(wěn)定運行方面，而忽視了自主開發(fā)的力量的培育，在支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面力量明顯不足，某種程度上限制了業(yè)務(wù)進(jìn)展;

二、重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)如集中交易系統(tǒng)、行情系統(tǒng)等被幾家供應(yīng)商壟斷，券商選擇的余地不大。券商缺乏對于供應(yīng)商的掌控力量;

三、管理層更多關(guān)懷業(yè)務(wù)進(jìn)展，對IT了解較少，對IT在公司進(jìn)展中的作用熟悉不夠充分，缺乏IT治理的力量，沒有有效的利用IT的價值;

四、IT進(jìn)展戰(zhàn)略不明確，缺少IT規(guī)劃。IT架構(gòu)相對落后;

五、IT與業(yè)務(wù)溝通存在障礙，相互不能理解對方的語言;

六、IT缺乏精細(xì)化管理;

七、IT員工的力量有待進(jìn)一步提高。

相比而言，臺灣的證券公司IT應(yīng)用進(jìn)展水平明顯高于大陸。以CRM為例，在國內(nèi)許多證券公司建立了CRM系統(tǒng)，其僅僅是作為解答客戶疑問的關(guān)心平臺;而在臺灣，富邦證券也建立了CRM系統(tǒng)，但其發(fā)揮作用遠(yuǎn)不僅是一個回答客戶問題的關(guān)心臺。富邦證券成立之初，面臨的狀況和現(xiàn)在大陸券商類似：建立了CRM系統(tǒng)，僅用于解答客戶問題。當(dāng)時大部分業(yè)務(wù)部門均以各自產(chǎn)品為導(dǎo)向，獨立進(jìn)展，缺乏跨業(yè)務(wù)部門的公司層面的CRM策略。客戶信息分散在各個子公司的客戶數(shù)據(jù)庫中，他們在進(jìn)行客戶分析和營銷活動方案時無法對客戶進(jìn)行整體性評價，缺乏對客戶的討論，客戶服務(wù)水平一般。各子公司進(jìn)行客戶管理和客戶營銷時，各自為戰(zhàn)，對一個客戶多次進(jìn)行產(chǎn)品營銷，甚至消失各子公司爭搶客戶，導(dǎo)致內(nèi)部資源的鋪張和客戶忠誠度降低。富邦證券意識到了這個問題，建立了公司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，整合全部子公司的客戶資料，并在此基礎(chǔ)上建設(shè)CRM系統(tǒng)將客戶信息、營銷流程以及銷售渠道進(jìn)行整合以支持公司的交叉銷售策略。

CRM系統(tǒng)建設(shè)過程中，將營銷系統(tǒng)與CallCenter、個人理財和客戶經(jīng)理系統(tǒng)等銷售渠道進(jìn)行整合，以形成端到端的CRM環(huán)路，如直郵(DirectMail)、CallCenter(包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail)、Internet、客戶經(jīng)理系統(tǒng)等。經(jīng)過前端渠道處理過的信息(客戶反饋信息)，再通過整合的信息交互渠道，傳回CRM系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和決策，達(dá)到分析型CRM系統(tǒng)與操作型CRM系統(tǒng)的無縫整合。使得客戶感受到了無縫隙的服務(wù)，呈現(xiàn)在客戶面前的是一個整合的富邦證券，而不是以前的富邦證券的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門、投資詢問部門等等獨立的個體，真正實現(xiàn)了IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)進(jìn)展。

富邦證券通過整合銷售渠道，將數(shù)據(jù)分析、營銷管理人員與銷售渠道聯(lián)結(jié)起來，不僅提高了營銷的效率，縮短了反饋周期，而且真正利用CRM系統(tǒng)主動服務(wù)于客戶，大大優(yōu)化了客戶體驗，贏得了良好的口碑，也為公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

那么應(yīng)當(dāng)如何解決本文前面列出的國內(nèi)券商IT存在的這些問題呢。證券公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己在行業(yè)內(nèi)的定位，結(jié)合公司進(jìn)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的進(jìn)展道路。假如要成為行業(yè)的領(lǐng)先者，要以更好的為客戶供應(yīng)服務(wù)為中心，要制定清楚務(wù)實的戰(zhàn)略方向，依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定出IT進(jìn)展目標(biāo)和IT實施規(guī)劃，通過提高自主研發(fā)力量增加對IT系統(tǒng)供應(yīng)商的掌握力和談判籌碼，深度挖掘IT的價值，促進(jìn)IT與業(yè)務(wù)的融合，將IT這個戰(zhàn)略工具牢牢把握在自己手里。另外由于監(jiān)管部門在對券商評級時對信息平安和IT治理方面提出了明確的要求，因此各券商在這兩個方面也要賜予足夠的重視和投入。

當(dāng)前國內(nèi)券商無論是業(yè)務(wù)還是IT都到了一個轉(zhuǎn)型的時期，中登公司最新的數(shù)據(jù)，截止2022年06月19日，滬深兩市共有A股賬戶12,773.72萬戶，B股賬戶242.74萬戶;有效賬戶10,974.49萬戶。這個數(shù)字對于證券公司來講不肯定是好事，說明市場可能已經(jīng)接近飽和，雖然股民開戶數(shù)已經(jīng)突破一億戶，但是活動賬戶也許只有3000萬戶，這意味各券商只能從現(xiàn)有的這些交易活躍股民中去和其他券商爭搶客戶，才能保證公司效益，彼此競爭將更加激烈。國內(nèi)證券公司的交易系統(tǒng)，行情系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)都大同小異，假如要吸引客戶來本公司開戶，必需通過供應(yīng)差異化的增值服務(wù)，形成公司的品牌和特色。在這個過程中，IT起到至關(guān)重要的作用。目前國信證券和招商證券在這方面走在前列。

從去年開頭，國內(nèi)一些證券公司組織中層以上公司的骨干去臺灣、美國和歐洲的金融機構(gòu)學(xué)習(xí)其先進(jìn)的閱歷，其中也包括如何更有效的利用IT為公司制造更多價值。這表明一些先知先覺的人已經(jīng)意識到現(xiàn)在到了必需做出變革的時候，不能像以前一樣靠天吃