XXXX目標落地與業(yè)務運營結(jié)構(gòu)與實施路線圖CEO

2012目標落地與業(yè)務運營：結(jié)構(gòu)與實施路線圖2011年12月14日01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務運營設計能力提升設計市場洞察機會差距業(yè)績差距戰(zhàn)略意圖年度BP年度BPI戰(zhàn)略落地可信性論證目標驅(qū)動產(chǎn)銷協(xié)同為主軸的業(yè)務運營實施體系業(yè)務運營實施跟蹤評價考核體系戰(zhàn)略驅(qū)動提升能力為核心的BPI項目實施體系BPI項目PMO（跟進/評價/考核）戰(zhàn)略落地實施與考核BU（事業(yè)部）為主體，F(xiàn)U與BU形成目標導向的協(xié)同與互鎖客戶市場市場洞察工程母嬰

城綜量販①100億的基礎(chǔ)工程：100億市場網(wǎng)格模型：約12萬家店戰(zhàn)略部署2012:8700+1300②以拉為主拉推結(jié)合，深度到母嬰店，4年打造深度分銷具有核心競爭力的商業(yè)模式：3點③100億：共同目標下的協(xié)同與互鎖體制：T1:3+2(區(qū)域3+35)(4渠道)(產(chǎn)品4+2)，事業(yè)體2T2：7個平臺支撐：市場品牌營銷、陳列道具、戰(zhàn)略采購、主動物流、信息系統(tǒng)平臺、售后服務、質(zhì)量管理T3：戰(zhàn)略閉環(huán)、人力資本、財務分析、法務審計④結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向結(jié)構(gòu)要效益，向結(jié)構(gòu)要利潤訂貨會體制逐漸向銷售預測與計劃，向產(chǎn)銷協(xié)同體制過渡（以市場和客戶需求拉動為主導）；

產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進入更廣闊的T3-T7母嬰市場

產(chǎn)品全生命周期管理導入推動產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化大供應鏈建設推進供應鏈成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

運營流程創(chuàng)新，帶動業(yè)務運營效率提升

人崗匹配與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，員工素質(zhì)與動力機制領(lǐng)導力培育①總體結(jié)構(gòu)導入“目標落地跟蹤分析評價考核”閉環(huán)體系；②區(qū)域：大區(qū)和分公司背指標，以大區(qū)和分公司為軸心落地；③渠道：深度分銷核心④零售直營單點提升靠CFT拉動，新店開拓靠大區(qū)指導35分公司協(xié)同；⑤網(wǎng)銷：線下支撐重點⑥產(chǎn)品：護理和童裝⑦7個平臺協(xié)同SLA

重點工程：①“中國本土世界第一母嬰品牌”品牌創(chuàng)建工程（一期）②童車3個工程；③大供應鏈建設（預測與計劃、主動物流、供應商管理與協(xié)同計劃）；④道具競爭力提升工程⑤護理與童裝高效業(yè)務運營體系創(chuàng)建工程⑥強大統(tǒng)一線上線下結(jié)合，虛實結(jié)合圍繞體驗營銷為主軸的流量、核心產(chǎn)品、物流配送、運營效率網(wǎng)銷工程⑦深度分銷信息系統(tǒng)平臺建設（一期）中國商貿(mào)整體（不含稅）34.46億稅后2.08億對分公司考核2012年終端銷售指標：33.62億分公司經(jīng)營：15.69億；全國量販：1.78億；直營批銷：16.15億；童車15.42億（某某品牌童車6.52；代理品牌0.41；小龍8.50億）護理用品：2.69億；新安怡：3.27；童裝：2.99億；耐克：9.24億2011-2015百貨店購買量販店購買母嬰店購買虛擬網(wǎng)店購買GBGBG百貨店約8400家量販店約13200家母嬰店約98400家虛擬網(wǎng)店理論上無限多G02戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)分析（111006）通過數(shù)據(jù)分析，對比GB現(xiàn)狀，很明顯，為實現(xiàn)2015年100億銷售收入應該有兩個基本戰(zhàn)略：一是維持百貨店穩(wěn)定增長基礎(chǔ)上，發(fā)展量販店業(yè)務，使百貨和量販業(yè)績有一個持續(xù)穩(wěn)定并且實質(zhì)性增長；戰(zhàn)略之二是聚焦98400家母嬰店，同時聚焦迅速勃興的互聯(lián)網(wǎng)市場，實現(xiàn)網(wǎng)下實體母嬰店和網(wǎng)上虛擬母嬰店融為一體成為GB走向100億的新增長點和利潤點。第一個戰(zhàn)略是在目前GB現(xiàn)有業(yè)務上的延長，是關(guān)閉業(yè)績差距目標；而第二個戰(zhàn)略，需要有創(chuàng)新思維，是關(guān)閉機會差距，是實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長?；緫?zhàn)略思考的要點：①目標導向（思考的原點是如何實現(xiàn)目標，如何讓目標落地；這個逼迫我們市場洞察，逼迫我們思考基于市場洞察的創(chuàng)新焦點）；②市場洞察是靈魂，市場洞察無處不在（湖南和河南T7和T5報告，12月13日的批銷會）③認識，認識，再認識母嬰用品發(fā)展變化的趨勢，認識，認識，再認識母嬰用品行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律（每天都要考慮）；④向結(jié)構(gòu)要競爭力，要銷售收入，要利潤（結(jié)構(gòu)變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化）：預算已經(jīng)確定，基本政策已經(jīng)確定（圈圈），變革的空間是在預算內(nèi)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如，供應鏈計劃+主動物流+總倉配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤業(yè)務運營閉環(huán)體系和BPI的意義：目標是通過兩個體系落地。我們必須每天思考：落地了嗎？落實到具體任務（WBS）了嗎，落實到具體人身上了嗎？落實到具體的時間點上了嗎？這個人真的有能力完成嗎？如何讓這個人（這組人）有能力而且還有動力（莫晨東）去完成呢？舉例：“對經(jīng)銷商的月度和季度經(jīng)營，考核和評估通報”：如何考核，如何做經(jīng)營分析，如何通報，經(jīng)銷商主數(shù)據(jù)庫在哪里，通報哪些維度，每一個維度怎么評估，系統(tǒng)如何取數(shù)，哪個組織來做這件事，通報的媒介是什么，等等01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系母嬰店專柜綜合柜店中店地方量販柜專柜綜合柜專賣店一站式店經(jīng)銷商分公司配送拓展維護經(jīng)營深度分銷零售運營全國量販網(wǎng)絡銷售終端母嬰用戶群童車產(chǎn)品某某品牌PL小龍PL代理童裝產(chǎn)品護理用品綜合商品新安怡耐克童裝MCMMGBDirect直營Indirect經(jīng)銷區(qū)域線（銷售大區(qū)）渠道線GB品牌代理品牌產(chǎn)品線GB中國的核心業(yè)務（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服務決戰(zhàn)在終端GB中國的核心業(yè)務（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市場戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務的戰(zhàn)略④平臺戰(zhàn)略市場線決戰(zhàn)在終端售后服務品牌宣傳推廣開店/道具/陳列計劃與戰(zhàn)略采購物流配送質(zhì)量管理信息系統(tǒng)平臺GB中國的支撐業(yè)務（Platform）：7審計法法務管管理平平臺財務管管理平平臺人力資資源管管理平平臺戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃績績效與與運營營落地地管理理平臺臺GB中國的的職能能平臺臺（Function）：4運營支支撐平平臺職能平平臺產(chǎn)品線線渠道線線區(qū)域線線童車事業(yè)部部童裝事業(yè)部部用品事業(yè)部部Nike事業(yè)部部新安怡怡事業(yè)部部零售運營部部深度分銷部部全國量販部部物流配配送中中心質(zhì)量管管理中心售后服服務中心戰(zhàn)略發(fā)展部部人力資源部部信息化化部審計法務部部財務管理部部CEO董事長長綜合商商品事業(yè)部部華東銷銷售大區(qū)區(qū)華北銷銷售大區(qū)區(qū)華西銷銷售大區(qū)區(qū)市場部部零售市場部部董辦(董事長長辦公公室)戰(zhàn)略采采購中中心34家分公司司網(wǎng)絡銷售部部MC事業(yè)體體MMGB事業(yè)體體區(qū)域線線：大區(qū)：：3分公司司：35渠道線線：深度分分銷：：1零售運運營：：1全國量量販：：1網(wǎng)絡銷銷售：：1產(chǎn)品線線：GB品牌：：4代理品品牌：：2事業(yè)體體：2運營支支撐平平臺：7職能平平臺：4直接報報告：：26基于業(yè)業(yè)務運運營的的GB中國組組織架架構(gòu)運營支支撐平平臺職能平平臺產(chǎn)品線線渠道線線區(qū)域線線童車事事業(yè)部部（？））童裝事事業(yè)部部周世雄雄用品事事業(yè)部部陳曦耐克事事業(yè)部部鄭擎宇宇新怡事事業(yè)部部張云零售運運營部部（胡雅軍軍）物流配配送中中心李金潤潤戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部黃偉CEO陳廣乾乾董事長長富晶秋秋綜商事事業(yè)部部田安琪琪華東大大區(qū)陳登武武董辦(董事長長辦公公室)戰(zhàn)略采采購中中心陳江35家分公司司MC事業(yè)體體：AnnMMGB事業(yè)體體：Ray區(qū)域線線：大區(qū)：：3分公司司：35渠道線線：深度分分銷：：1零售運運營：：1全國量量販：：1網(wǎng)絡銷銷售：：1產(chǎn)品線線：GB品牌：：4代理品品牌：：2事業(yè)體體：2運營支支撐平平臺：7職能平平臺：4直接報報告：：26深度分分銷部部劉德祿祿全國量量販部部（李亞亞民））網(wǎng)絡銷銷售部部Sharon華北大大區(qū)柳曉華華華西大大區(qū)謝謙人力資資源部部韓瑛財務部部范義審計法法務部部芮海平平質(zhì)量管管理中中心谷世峰峰信息系系統(tǒng)中中心胡建國國售后服服務中中心魏書國國市場部部葉麗燕燕零售市市場部部OliverGB中國組組織負負責人人按目標標布局局，尤尤其是是終端端拉動動布局局的組組織架架構(gòu)：：區(qū)域域就是是終端端，通通過大大區(qū)強強化分分公司司終端端，用用終端端拉動動渠道道的專專業(yè)化化管理理，拉拉動產(chǎn)產(chǎn)品競競爭力力的提提升；；進而而拉動動支撐撐平臺臺（7大平臺臺）服服務能能力的的提升升，進進而拉拉動后后臺職職能部部門管管理水水平的的提升升；核心業(yè)業(yè)務3+2的準確確理解解有4點：1）深度度分銷銷組織織與業(yè)業(yè)務運運營體體系的的建設設和完完善是是GB未來四四年的的重大大戰(zhàn)略略，2012年第一一年是是夯實實基礎(chǔ)礎(chǔ)?？偪偛可钌疃确址咒N能能力的的提升升，總總部與與大區(qū)區(qū)和分分公司司共同同目標標下的的協(xié)同同與互互鎖體體系，，以及及以這這個協(xié)協(xié)同互互鎖為為前提提的與與經(jīng)銷銷商的的協(xié)同同與互互鎖，，輔之之以強強大的的數(shù)據(jù)據(jù)可視視化平平臺、、解決決方案案服務務和主主動物物流，，將是是GB未來實實現(xiàn)100億，鑄鑄就核核心競競爭力力門檻檻的核核心戰(zhàn)戰(zhàn)略；；2）零售售運營營業(yè)務務以建建立““某某某品牌牌專賣賣店品品牌””，即即建設設某某某品牌牌零售售品牌牌，建建設““中國國本土土，世世界第第一母母嬰品品牌””為追追求，，2012年也是是基礎(chǔ)礎(chǔ)建設設年。。核心心訴求求就是是現(xiàn)有有分公公司經(jīng)經(jīng)營的的店柜柜品牌牌力能能有明明顯提提升，，落腳腳就是是單點點業(yè)績績的明明顯提提升。。兩個個舉措措：一一是成成立““零售售運營營部””實施施分公公司經(jīng)經(jīng)營零零售店店柜的的專業(yè)業(yè)化管管理；；第二二舉措措就是是成立立零售售直營營競爭爭力提提升CFT，從專業(yè)角角度指導““零售直營營部”，由由梁為“零零售發(fā)展總總監(jiān)”，成成立CFT（非正式組組織），關(guān)關(guān)鍵任務就就是拿出《GB零售直營競競爭力提升升指南》；3）目前正在在加緊制定定GB網(wǎng)絡銷售發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略大大綱：一、、虛網(wǎng)自身身的發(fā)展與與GB虛網(wǎng)的統(tǒng)一一集成，二二、虛實結(jié)結(jié)合，線下下對線上的的支撐與統(tǒng)統(tǒng)一平臺的的建設（核核心產(chǎn)品支支持、物流流配送與服服務支持、、信息系統(tǒng)統(tǒng)支持）；；三、線上上對線下的的支持：會會員的統(tǒng)一一集成維護護和互相連連通；價格格維護體系系、防止竄竄貨；四、、網(wǎng)上專供供產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與投放；；4）結(jié)合上面面三個戰(zhàn)略略，最終實實現(xiàn)：靠一一二級市場場GB直營專賣店店的強大品品牌力，帶帶動三四級級母嬰線的的發(fā)展，并并實現(xiàn)線上上與線下的的集成，最最終靠母嬰嬰店數(shù)量和和質(zhì)量的提提升，實現(xiàn)現(xiàn)平臺化經(jīng)經(jīng)營。GB中國組織與與運營模式式的特點：：這種運營模模式和組織織架構(gòu)，最最大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)就是要建建成強有力力的協(xié)調(diào)體體系，以確確保目標的的落地。這這種十分艱艱巨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，顯然靠靠目前的運運營中心難難以勝任。。必須是權(quán)權(quán)威的，跨跨部門，跨跨職能的協(xié)協(xié)調(diào)組織，，而非職能能制組織。。這個就是是GBS&OP（GB中國協(xié)同運運營體系））；為確保保運營協(xié)調(diào)調(diào)的效率：：周日落地地運營在區(qū)區(qū)域、渠道道、產(chǎn)品及及各部門自自身，但需需要落地報報告、分析析、評估和和考核體系系；月度計計劃與政策策協(xié)同決策策會議（S&OP）以及月度度經(jīng)營分析析會體制十十分重要（（月度的政政策和促銷銷方案是大大區(qū)+渠道+產(chǎn)品協(xié)商，，大區(qū)和渠渠道落地：：月度評估估和分析會會議由戰(zhàn)略略和財務主主持）；所所有會議的的協(xié)同互鎖鎖的基礎(chǔ)是是基于共同同目標和共共同的事業(yè)業(yè)。所有同類企企業(yè)的歷史史實踐表明明，要想使使公司走入入高效運營營的良性循循環(huán)，背后后的王者是是業(yè)務流程程制度體系系（開店標標準、供應應商入選標標準、母嬰嬰店拓展業(yè)業(yè)務流程；；開店流程程中，Oliver零售事業(yè)部部、零售運運營部、分分公司、供供應商，以以及需求申申請、設計計、道具制制作、運輸輸、安裝、、付款等流流程的節(jié)點點、流程主主人、KPI指標等）（（核心競爭爭力DNA10要素）。這個業(yè)務模模式和組織織架構(gòu)，是是歷史繼承承基礎(chǔ)上的的改進。歷歷史鋪墊了了走向100億的業(yè)務運運營的基本本結(jié)構(gòu)。GB中國組織與與運營模式式的特點：：01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務務運營模式式03共同目標下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭力力問題08支撐平臺競競爭力問題題09業(yè)務運營：：目標落地地體系分公司經(jīng)營營：15.69第一責任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（主要資資源在分公公司，大區(qū)區(qū)背管轄下下總指標，，落地指導導）第二責任主主體在零售售運營渠道道管理部（（產(chǎn)品、價價格、促銷銷、陳列、、導購競爭爭力等各種種政策統(tǒng)和和，歸口，，協(xié)調(diào)（含含CFT）第三責任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競爭爭力、產(chǎn)本本成本、利利潤、產(chǎn)品品促銷、基基本定價等等）深度分銷：：16.15第一責任主主體是深度度分銷部（（政策制定定和主要資資源）第二責任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（管理考考核在大區(qū)區(qū)，協(xié)同））第三責任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競爭爭力、產(chǎn)本本成本、利利潤、產(chǎn)品品促銷、基基本定價等等）零售事業(yè)部部：連帶背指標標：道具TQC市場部：T1-T5母嬰店GB品牌認知度度物流中心：：倉儲、物流流SLA（單價、成成本、配送送及時性））信息部：深度分銷管管理平臺應應用效果：：數(shù)據(jù)可視視化財務部：經(jīng)營分析促銷、定價價模型損益盈虧分分析、費用管控（貢獻利潤潤）能不能三層層鎖死，能能不能三層層協(xié)同，關(guān)關(guān)鍵在KPI的設計與落落地協(xié)同互鎖的的前提：目目標承擔責責任主體的的明確法務審計部部：竄貨管理不不當?shù)逆i住為什么這么么強調(diào)互鎖鎖：道理很簡單單，我們還還不存在，，而且1-2年內(nèi)還不可可能創(chuàng)建完完整的BU。目前，在在GB中國商貿(mào)框框架下，相相對完整意意義上的BU是MC、MMGB，在這兩個個事業(yè)體，，需要協(xié)同同與互鎖的的挑戰(zhàn)不大大，因為目目標與責任任基本在體體內(nèi)閉環(huán)；；其次是耐耐克事業(yè)部部，伴隨2012年耐克的進進一步改革革，耐克日日益走向比比較完整的的BU（相對意義義）。其余余，區(qū)域、、渠道、產(chǎn)產(chǎn)品，以及及物流、服服務、質(zhì)量量，甚至信信息系統(tǒng)都都互相交織織著，通過過這種交織織來實現(xiàn)目目標。如果果沒有共同同目標下的的協(xié)同與互互鎖體系，，最終達不不成指標，，誰都有責責任，也誰誰都沒有責責任（沒有有鎖死，也也不可能有有協(xié)同）。。協(xié)同與互鎖鎖的前提是是“承擔目目標的責任任主體”要要明確，責責任的具體體內(nèi)容要明明確（資源源匹配與權(quán)權(quán)責分擔）），資源的的基本歸屬屬要明確，，目標的責責任權(quán)重要要明確。互鎖是用目目標把責任任主體鎖起起來，共同同承擔目標標；協(xié)同：建立立業(yè)務運營營的協(xié)同體體系：資源源協(xié)同（不不要過分強強調(diào)資源歸歸誰所有，，而要強調(diào)調(diào)如何更合合理和更高高效使用這這些資源））；業(yè)務協(xié)協(xié)同；考核核協(xié)同。政政策協(xié)調(diào)的的主體在渠渠道管理部部門（通過過大區(qū)與產(chǎn)產(chǎn)品，與7大平臺協(xié)同同），實施施落地的協(xié)協(xié)同主體在在大區(qū)（大大區(qū)承上啟啟下，產(chǎn)品品線在大區(qū)區(qū)落地）如何具體體設計KPI（目標同同向），，如何設設計業(yè)務務運營和和業(yè)務流流程（目目標落地地），接接下來的的重頭任任務。在在21-23日預算會會議上會會有清晰晰的方案案。論共同目目標下的的協(xié)同與與互鎖市場企劃財務部財務部運營管理協(xié)同的業(yè)業(yè)務運營營體系：：終端拉拉動、贏贏在終端端終端銷售預測(月周)T+1T+2T+3T+1渠道庫存存周轉(zhuǎn)天天數(shù)銷售業(yè)績績和人員員管理銷售政策策促銷活動動退貨返利渠道費用用結(jié)算終端競爭爭力Sellout分析市場份額額導購管理理和培訓訓銷售工具具和培訓訓銷售預測測：產(chǎn)品品與渠道的的協(xié)同預預測渠道與分分公司項項目經(jīng)理理協(xié)同預預測，鎖鎖定一周周；下到上的的預測；；渠道/產(chǎn)品/區(qū)域業(yè)業(yè)務人員員同一個目目標；組織與考考核的調(diào)調(diào)整上到下、、下到上上的銷售售預測整整合預測與目目標的差差距，關(guān)關(guān)閉差距距的行動動措施（（包含政政策調(diào)整整）協(xié)同計劃劃(OnePlan),包括：采采購計劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、配送計計劃、新新產(chǎn)品上上市計劃劃、退市市計劃、、促銷計計劃….預預實差差對比與與訂單執(zhí)執(zhí)行的日日清考核核童車童裝護理合計KA55616分銷4239零售97925產(chǎn)品維度考核渠道維度考核渠道產(chǎn)品同一個目標收入目標標銷售預測測渠道庫存存周轉(zhuǎn)天天數(shù)訂單滿足足率生管供應鏈渠道企劃配送計劃生產(chǎn)計劃采購計劃上市/促銷計劃庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)OTD交付質(zhì)量量收入利潤成本渠道倉庫終端零售(母嬰/KA/分公司)產(chǎn)銷協(xié)同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)銷售預測每周銷售預測渠道/KA訂單渠道/KA庫存DOS渠道/KA銷售(sellthrough/out)渠道進銷存系統(tǒng)每周/月預實差對比營銷活動與管理終端競爭力全國營銷活動執(zhí)行過程記錄及監(jiān)控數(shù)據(jù)月報并指導終端銷售活動終端管理與培訓激勵與考核營銷活動有效性評估促銷與費用使用分配用戶/產(chǎn)品/渠道財務評估現(xiàn)有產(chǎn)品收入占比和各自收入增長率市場份額對比分析區(qū)域和渠道收入利潤分析用戶細分市場預測及渠道指標分解產(chǎn)品生命周期銷量預測價盤管理和定價策略競爭對手競爭性反應預測及應急計劃盈虧平衡點分析成本收益分析信息流物流OTD交付質(zhì)量供應商

分撥中心銷售系統(tǒng)SellingsystemFIFO和批次管理物流網(wǎng)絡規(guī)劃生產(chǎn)廠渠道管理渠道沖突訂單管理直銷直發(fā)經(jīng)銷商分公司發(fā)市場份額額Sellout市場和銷銷售費用用分析管管控ABC分析物流成本本渠道成本本采購成本本01基本戰(zhàn)略略思考02組織架構(gòu)構(gòu)，基于于業(yè)務運運營模式式03共同目標標下的協(xié)協(xié)同與互互鎖04大區(qū)的創(chuàng)創(chuàng)建05深度分銷銷06零售直營營07產(chǎn)品競爭爭力問題題08業(yè)務運營營：目標標落地體體系華北大區(qū)區(qū)：01北京02天津03遼寧04大連05吉林06黑龍江07河北08山西09包頭10濟南11青島12河南華東大區(qū)區(qū)：01上海02蘇州03常州04南京05揚州06徐州07杭州08金華09安徽10廣州11深圳12福州13湖北14湖南15江西16南寧華西大區(qū)區(qū)：01重慶02陜西03蘭州04昆明05貴州06新疆07成都唐惠惠08成都工聯(lián)聯(lián)11.66億35.1%16.92億50.9%4.63億13.9%柳曉華陳登武謝謙決勝終端端，必須須讓終端端（35個分公司司）有活活力。目目前分公公司經(jīng)營營1000多直營店店柜，2012年還要新新增數(shù)百百個，371現(xiàn)有直營營經(jīng)銷商商實際業(yè)業(yè)務也在在分公司司區(qū)域內(nèi)內(nèi)，分公公司還有有地方量量販，如如何讓分分公司不不是更多多時間回回頭協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部，，而是更更多時間間在終端端店柜，，在導購購員、在在客戶，，在終端端用戶，，我們需需要一個個強大的的協(xié)調(diào)平平臺，代代表分公公司訴求求的協(xié)調(diào)調(diào)平臺，，這是大大區(qū)存在在的第一一要義?！，F(xiàn)狀是是35個分頭協(xié)協(xié)調(diào)很多多部門，，就很多多具體業(yè)業(yè)務做多多頭協(xié)調(diào)調(diào)，效率率低下（（福建分分公司副副總的離離開）；；決勝終端端，分公公司必須須有核心心能力。。目前分分公司能能力參差差不齊。。大體上上三個能能力層級級，各占占三分之之一。如如何讓A類分公司司更大更更強，如如何讓A類分公司司的能力力經(jīng)驗傳傳導到B類和C類分公司司，如何何提升B類能力，，如何幫幫扶C類，我們們需要一一個強大大，有能能力的引引導、指指導、幫幫扶的平平臺，這這是大區(qū)區(qū)存在的的意義。。過去我我們一直直缺乏這這樣一個個平臺。?？偛咳绾魏问?5個分公司司的目標標落地，，如何強強化對35個分公司司的業(yè)務務過程進進行管理理，而不不是僅僅僅管理一一個被動動的結(jié)果果，過去去是缺少少一個平平臺的。。這是大大區(qū)平臺臺的根本本價值所所在。現(xiàn)在各個產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部（童車除除外），都都有銷售人人員，自身身都設置了了區(qū)域經(jīng)理理，但由于于35個分公司分分散，而且且B類和C類分公司本本身能力就就不強，這這些產(chǎn)品事事業(yè)部的區(qū)區(qū)域經(jīng)理，，很大程度度上是基于于自律和基基于職業(yè)素素養(yǎng)在工作作，自律性性差，職業(yè)業(yè)素養(yǎng)不高高的，人員員設置了，，工資發(fā)了了，出差費費報銷了，，實際效果果很差。哪哪個平臺能能把產(chǎn)品事事業(yè)部的區(qū)區(qū)域銷售經(jīng)經(jīng)理有效管管理起來，，大區(qū)的平平臺。因為為管理半徑徑落地，因因為績效指指標考核和和跟蹤落地地。資源歸歸屬于事業(yè)業(yè)部的產(chǎn)品品培訓經(jīng)理理，交給大大區(qū)來考核核，效率也也會不一樣樣（管理和和監(jiān)督的平平臺，這對對產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是一種種服務）。。同時這進進一步解放放產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，使他他們更多精精力放在產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品品牌建設，，產(chǎn)品促銷銷等核心業(yè)業(yè)務（產(chǎn)品品事業(yè)部的的核心業(yè)務務）上；為什么要創(chuàng)創(chuàng)建大區(qū)5由于目標協(xié)協(xié)同互鎖不不明確，目目標責任主主體權(quán)重不不明確，各產(chǎn)品事業(yè)部在現(xiàn)現(xiàn)有相對獨獨立運作模模式和考核核體制下，，既要依靠靠分公司原原有強大的的童車渠道道來進行拓拓展，同時又想繞開分公司司去開發(fā)相相對獨立的的代理商，，這樣就導導致某某品牌公司在當?shù)氐爻霈F(xiàn)不同同的產(chǎn)品代代理商，如如童車、服服裝、用品品、新安怡怡、耐克等等。而這些些產(chǎn)品的通路相當一部分分渠道是重重合的，重合的資源源可以共享享。在一些二、、三級市場，分公司直直營的商場場與事業(yè)部部加盟商間間存在競爭爭，因為各各自的利益益和任務壓壓力無法整整合。誰能協(xié)調(diào)這這些資源的的共享，顯顯然是大區(qū)區(qū)的平臺。。6深度分銷團團隊借助于于大區(qū)的平平臺，會使使這個團隊隊的目標更更易于落地地，就任務務規(guī)劃，任任務落地，，協(xié)調(diào)與分分公司的業(yè)業(yè)務上，經(jīng)經(jīng)過大區(qū)更更容易協(xié)調(diào)調(diào)與互鎖；；而且團隊隊經(jīng)理的能能力提升等等，通過大大區(qū)平臺也也更快。7市場推廣，，道具設計計等，如果果在大區(qū)有有資源，會會使道具制制作提交的的TQC更好，市場場推廣活動動更精準。。一些小的準準事業(yè)部，，比如童車車代理品牌牌，比如，，汽車座等等，更需要要利用大區(qū)區(qū)的共享資資源。2012年的目標落落地，就產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部而言，護護理用品事事業(yè)部和服服飾事業(yè)部部能力不上上去，利潤潤的目標肯肯定放空。。就我目前前的調(diào)研，，服飾事業(yè)業(yè)部和護理理用品事業(yè)業(yè)部的運營營能力的提提升，靠大大區(qū)平臺，，靠四個渠渠道的專業(yè)業(yè)化管理，，是兩個強強大的倒逼逼推力，未未來大區(qū)的的倒逼推力力，會比現(xiàn)現(xiàn)在35個事業(yè)部的的倒逼要更更強勁有力力，而且有有章法，有有流程。10大區(qū)承擔這這些任務，，如此有意意義，大區(qū)區(qū)總經(jīng)理的的領(lǐng)導力非非常重要。。3個人的職業(yè)業(yè)歷練、能能力和經(jīng)驗驗。為什么要創(chuàng)創(chuàng)建大區(qū)01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務務運營模式式03共同目標下下的協(xié)同與與互鎖04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭力力問題08支撐平臺競競爭力問題題09業(yè)務運營：：目標落地地體系深度分銷的的意義理解“深度度分銷”是是理解GB第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)，理解GB2015年100億戰(zhàn)略的一一把鑰匙。。深度分銷的的基本戰(zhàn)略略：得母嬰嬰店者得天天下。得母母嬰店（加加互聯(lián)網(wǎng)））才能最終終成為母嬰嬰第一平臺臺提供商。。未來愿景：：1）從16億到60-70億，2）從10000家店到40000-50000家店；3）創(chuàng)建具有有核心競爭爭力的商業(yè)業(yè)模式（平平臺、虛實實結(jié)合O2O、基于深度度分銷信息息系統(tǒng)+HIS強大數(shù)據(jù)可可視化平臺臺、會員制制、加盟店店與傘下店店、平臺統(tǒng)統(tǒng)一采購、、服務、配配送最后1公里、后臺臺的解決方方案式營銷銷）深度分銷的的業(yè)務模式式：靈魂不不在分銷，，在深度：：深入到母母嬰店；1）基于市場場洞察的網(wǎng)網(wǎng)格模型+按購買力分分類的MAC模型輔助，，確定母嬰嬰店的區(qū)域域格局，形形成母嬰店店的拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略（T1到T7，由1-7戰(zhàn)略；由大大到小戰(zhàn)略略（400-100米）；從現(xiàn)現(xiàn)有提升第第一和新拓拓展第二戰(zhàn)戰(zhàn)略）；2）用深入到到母嬰店的的拉動，來來推動經(jīng)銷銷商對母嬰嬰店單點的的提升（我我們不深入入到母嬰店店，永遠不不可能真正正管好和把把握住經(jīng)銷銷商：本質(zhì)質(zhì)是：GB是通過經(jīng)銷銷商銷售SellThrough，不是銷售售給經(jīng)銷商商Sellin）；3）共同目標標下的協(xié)同同與互鎖：：深度分銷銷與母嬰店店，與分公公司、與經(jīng)經(jīng)銷商，與與產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，如何何形成明確確的職責分分工，形成成一個拳頭頭。分銷管理總總部制定政政策和規(guī)則則，區(qū)域深深度分銷團團隊更側(cè)重重母嬰店的的的執(zhí)行和和消費者形形成終端拉拉力，而分分公司更側(cè)側(cè)重當?shù)鼗\作和經(jīng)經(jīng)銷商管理理策略的落落實。以拉為主，，推拉結(jié)合合。4）第一責任任主體：深深度分銷團團隊；第二二責任主體體分公司（（大區(qū)背分分公司總指指標）；第第三責任主主體是進入入母嬰店的的產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部。5）產(chǎn)品政策策主導權(quán)在在事業(yè)部，，政策匯總總在深度分分銷部；資資源管理主主導權(quán)在深深度分銷部部；實施落落地，考核核跟蹤、業(yè)業(yè)務協(xié)調(diào)主主導在大區(qū)區(qū)，大區(qū)根根據(jù)各個分分公司的具具體情況，，與分公司司協(xié)同配置置資源并考考核分銷員員，分銷經(jīng)經(jīng)理。匯報報和考核關(guān)關(guān)系：大區(qū)區(qū)與分銷部部雙向矩陣陣。（所有權(quán)與使使用權(quán)；維維基經(jīng)濟；；資源共享享；細節(jié)制制勝）4目標標如如何何落落地地：：1）目目標標分分解解落落地地：：人人區(qū)區(qū)客客，，中中軸軸是是網(wǎng)網(wǎng)格格化化；；2）目目標標實實施施落落地地：：-分銷銷團團隊隊能能力力提提升升（（從從戰(zhàn)戰(zhàn)爭爭學學習習戰(zhàn)戰(zhàn)爭爭））；；-人區(qū)區(qū)客客在在網(wǎng)網(wǎng)格格模模型型中中實實現(xiàn)現(xiàn)銷銷售售突突破破（（區(qū)區(qū)域域劃劃定定，，終終端端價價格格維維護護體體系系））-經(jīng)銷銷商商能能力力提提升升（（政政策策利利益益驅(qū)驅(qū)動動，，取取消消分分省省會會，，幫幫助助經(jīng)經(jīng)銷銷商商提提升升管管理理水水平平，，培培育育現(xiàn)現(xiàn)代代經(jīng)經(jīng)銷銷商商））-月周周日日跟跟進進、、分分析析、、考考核核閉閉環(huán)環(huán)管管理理深度度分分銷銷作作為為一一項項偉偉大大的的事事業(yè)業(yè)1）研研究究者者：：了了解解、、洞洞察察、、認認識識，，三三個個實實現(xiàn)現(xiàn)：：認認識識母母嬰嬰店店發(fā)發(fā)展展和和壯壯大大的的內(nèi)內(nèi)在在規(guī)規(guī)律律，，認認識識經(jīng)經(jīng)銷銷商商和和母母嬰嬰店店的的內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系（（比比如如，，我們們是是通通過過經(jīng)經(jīng)銷銷商商銷銷售售，，而而不不是是銷銷售售給給經(jīng)經(jīng)銷銷商商。。經(jīng)銷銷商商的的四四大大核核心心作作用用：：網(wǎng)網(wǎng)絡絡覆覆蓋蓋、、物物流流配配送送、、資資金金、、終終端端服服務務）），，認認識識分分公公司司、、經(jīng)經(jīng)銷銷商商和和母母嬰嬰店店的的內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系；；2）推推進進者者：：推推進進經(jīng)經(jīng)銷銷商商開開店店，，如如何何推推進進，，哪哪些些武武器器（（硬硬的的政政策策、、軟軟的的宣宣講講）），，母母嬰嬰店店關(guān)關(guān)系系管管理理，，經(jīng)經(jīng)銷銷商商關(guān)關(guān)系系管管理理；；3）管理理者：：目標標體系系、組組織體體系、、業(yè)務務流程程體系系、信信息化化、KPI、最佳佳實踐踐總結(jié)結(jié)推廣廣。不久將將出臺臺《GB中國商商貿(mào)深深度分分銷管管理辦辦法第第一一版》（起草草中，，力爭爭春節(jié)節(jié)前））。深入到到母嬰嬰店的的分銷銷員和和分銷銷經(jīng)理理，對對分公公司是是外在在的力力量，，還是是內(nèi)在在的力力量？？深度分分銷的的意義義01基本戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考02組織架架構(gòu)，，基于于業(yè)務務運營營模式式03共同目目標下下的協(xié)協(xié)同與與互鎖鎖：04大區(qū)的的創(chuàng)建建05深度分分銷06零售運運營07產(chǎn)品競競爭力力問題題08支撐平平臺競競爭力力問題題09業(yè)務運運營：：目標標落地地體系系“零售售運營營”的的根本本價值值訴求求是““本土土的世世界品品牌””。某某某品品牌的的產(chǎn)品品品牌牌一定定要靠靠零售售運營營拉動動，而而某某某品牌牌未來來母嬰嬰平臺臺的品品牌則則要靠靠母嬰嬰店事事業(yè)拉拉動。。零售運運營在在2012年實際際是兩兩大目目標：：一是是數(shù)量量目標標，完完成15.9億指標標（靠靠1000多店柜柜的坪坪效提提升和和數(shù)百百新店店柜））；二二是定定性目目標：：探索索出““本土土的世世界品品牌””戰(zhàn)略略的落落地舉舉措，，形成成結(jié)構(gòu)構(gòu)、路路線圖圖、關(guān)關(guān)系圖圖譜、、落地地計劃劃，并并且2012年實現(xiàn)一個個基礎(chǔ)奠基基。15.9億的目標就就是3個責任主體體的一層鎖鎖死；7個支撐平臺臺的二層鎖鎖死和4個職能平臺臺的三層鎖鎖死。第二個定性性目標，要要靠CFT團隊集體探探索，組織織者是零售售運營部。?？闪炕牡某晒恰镀放茖虻牡腉B零售直營店店4年發(fā)展綱要要》和《GB零售直營店店競爭力提提升指南》。零售運營的的具體業(yè)務務框架是：：1）零售直營營店鋪拓展展（店鋪分分類、開店店柜標準、、導購員素素質(zhì)及配置置標準、損損益標準））2）坪效提升升（商品力力提升、形形象力提升升、營銷力力提升、業(yè)業(yè)務人員素素質(zhì)提升、、晉升與激激勵、IT系統(tǒng)能力提提升）3）加盟店拓拓展銷售運營的的含義（運運用管理中中心的歷史史繼承）：：歸口管理理，逐步移移交，扶上上馬送一程程；零售運營的的基本概念念網(wǎng)絡銷售雖雖然是事業(yè)業(yè)部，但網(wǎng)網(wǎng)銷本質(zhì)上上是渠道。。產(chǎn)品都是是來自各事事業(yè)部，通通過網(wǎng)絡渠渠道直接賣賣給終端消消費者。這這是真正direct渠道。GB互聯(lián)網(wǎng)能不不能做好，，硬功夫其其實還是在在水泥，在在傳統(tǒng)業(yè)務務，在傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務與鼠鼠標業(yè)務的的契合。①盡早規(guī)規(guī)劃和實現(xiàn)現(xiàn)網(wǎng)絡專供供產(chǎn)品（根根本解決方方案）；②練就強強大的物流流倉儲和配配送平臺，，最高水平平的倉儲管管理（準確確性、成本本、速度））；③退換貨貨服務；④強大的的信息系統(tǒng)統(tǒng)平臺的建建設；網(wǎng)絡本身，，正在制定定GB戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。目前線下急急迫的任務務就是：以以上四點。。網(wǎng)銷直營渠渠道（通報報：NewsLetter）01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務務運營模式式03共同目標下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭力力問題08支撐平臺競競爭力問題題09業(yè)務運營：：目標落地地體系2012年產(chǎn)品競爭爭力上關(guān)鍵鍵任務：童車力爭全全流程實現(xiàn)現(xiàn)“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百貨Mall，以及互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的直接接渠道產(chǎn)品品，量販渠渠道產(chǎn)品）），間接面面向經(jīng)銷商商母嬰店產(chǎn)產(chǎn)品；走價價（要高毛毛利）的產(chǎn)產(chǎn)品，走量量（要規(guī)模模，要市場場占有率，，甚至平價價打死競爭爭對手的產(chǎn)產(chǎn)品），整整個童車（（不是小龍龍，代理，，汽車座單單打）規(guī)劃劃好這個矩矩陣；2）全流程：：產(chǎn)品市場場調(diào)查、產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、產(chǎn)品設計計、產(chǎn)品OEM、產(chǎn)品合理理定價體系系、產(chǎn)品政政策、產(chǎn)品品市場策劃劃、與渠道道協(xié)同、與與大區(qū)分公公司協(xié)同，，一直到損損益盈虧分分析等，全全流程實現(xiàn)現(xiàn)落地閉環(huán)環(huán)；3）在2012年預算和毛毛利規(guī)定的的框架內(nèi)，，研究出更更優(yōu)化的解解決方案，，重點是GB品牌幾個事事業(yè)部：2012年春節(jié)前？？2童車：1）童車產(chǎn)品品質(zhì)量提升升工程（啟啟動前準備備）；2）童車產(chǎn)品品生命周期期管理工程程（啟動前前準備：產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、NPI、EOL、模塊化、、單型號競競爭力）；；3）童車大供供應鏈體系系建設工程程（醞釀階階段）童車先行，，成功實踐踐后帶動其其它GB品牌事業(yè)部部。童裝運營能能力的提升升護理用品運運營能力的的提升產(chǎn)品競爭力力問題01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務務運營模式式03共同目標下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭力力問題08支撐平臺競競爭力問題題09業(yè)務運營：：目標落地地體系01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務務運營模式式03共同目標下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭力力問題08業(yè)務運營營：目標標落地體體系2012年支撐平平臺競爭爭力提升升上，最最大要務務，一號號關(guān)鍵任任務，就就是“業(yè)業(yè)務流程程提速與與提效””。①一號工程程：“道道具端到到端管理理”：從從客戶需需求開始始，到客客戶滿意意結(jié)束?！，F(xiàn)在是是從客戶戶需求開開始到客客戶抱怨怨結(jié)束；；1）從道具具申請到到測量、、設計、、確認、、制作、、安裝、、驗收，，全流程程打通：：第二責責任主體體；RACI；堅決考考核流程程績效（（天數(shù)、、質(zhì)量、、成本、、返工和和返修責責任追溯溯），而而且務必必導入與與收入掛掛鉤（獎獎懲）；；2）前期需需求確認認，設計計確認，，由串行行改為并并行；3）設計師師到現(xiàn)場場（返工工成本大大大高于于出差成成本，尤尤其是時時間成本本）；4）道具預預算、審審核、支支付流程程一體化化，杜絕絕多頭審審批；5）道具供供應商資資源池的的建立（（單價下下降）；；6）道具的的模塊化化，易于于安裝，，易于搬搬運，易易于重用用市場營銷銷2012年關(guān)鍵任任務用戶需求求與用戶戶體驗全全生命周周期管理理戰(zhàn)略尋源源、采購購工程和和供應商商管理的的協(xié)同與與制約體體系（TQC）改善分省省會重要要一環(huán)的的供應鏈鏈計劃與與物流配配送（TQC）服務三個個關(guān)鍵任任務：1）基礎(chǔ)管管理；2）零部件件配送及及時性與與差錯率率大幅降降低3）用戶體體驗生命命周期閉閉環(huán)管理理（總協(xié)協(xié)調(diào)，總總?cè)肟冢┥疃确咒N銷信息系系統(tǒng)平臺臺（護理理OEM產(chǎn)品下線線速度，，如何推推廣，如如何培訓訓）協(xié)同辦公公系統(tǒng)（（流程效效率的提提升）34道具與陳陳列需求求–驗收付款款端到端流流程TAT模式基本本構(gòu)成驗收付款現(xiàn)場安裝運輸?shù)浆F(xiàn)場道具制作道具采購現(xiàn)場設計確認TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用戶到渠渠道的訂訂單或直直接購買買的時間間渠道響應應用戶銷銷售和交交付商品品的時間間渠道到工工貿(mào)訂貨貨的時間間工貿(mào)響應應渠道銷銷售和交交付商品品的時間間工貿(mào)到市市場部下下銷售訂訂單的時時間工廠交付付訂單到到工貿(mào)的的時間供應鏈下下生產(chǎn)訂訂單給工工廠的時時間采購交付付原材料料到工廠廠的時間間工廠給采采購的采采購請求求的時間間采購給供供應商下下采購訂訂單的時時間供應商交交付原材材料到采采購的時時間紅色指訂訂單流，，藍色指指實際物物流市場戰(zhàn)略略①產(chǎn)品品戰(zhàn)略②品牌牌戰(zhàn)略③走服服務的戰(zhàn)戰(zhàn)略④平臺臺戰(zhàn)略信息收集集客戶體體驗驗管理流流程程體驗分析析分發(fā)實現(xiàn)現(xiàn)驗證采用面向向市場和和客戶驅(qū)驅(qū)動的方方法，利利用細分分市場分分析框架架，制定定體驗收收集計劃劃，生成成高價值值的客戶戶體驗需需求。確定工具具，對客客戶體驗驗需求進進行分析析、解釋釋、排序序和細化化，生成成、驗證證可能的的客戶體體驗主題題包，并并使之可可以分發(fā)發(fā)、執(zhí)行行。主要目標標：決策并保保證客戶戶體驗主主題包被恰當?shù)氐胤峙涞降阶詈线m適的組織織或子流流程中。。將客戶體體驗主題題變?yōu)閷崒嶋H的供供給物，，滿足所所確定的的客戶體體驗主題題。目標：端端到端的的可追溯溯性、變變更控制制。貫穿于整整個流程程，主要要是通過過內(nèi)部驗驗證和客客戶驗證證，強調(diào)調(diào)實施前前后客戶戶評價的的一致性性。階段目的魏書國CFT系統(tǒng)組成成介紹一、生產(chǎn)環(huán)境商品條碼管理系統(tǒng)二、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS）三、母嬰店銀聯(lián)POS機積分管理系統(tǒng)四、母嬰店服務平臺系統(tǒng)（IHS)五、市場洞察基于地圖網(wǎng)格化系統(tǒng)六、整體工程項目計劃一、整體體架構(gòu)圖圖階段0概念與定定義：針對客戶戶需求確確定產(chǎn)品品開發(fā)概概念。階段1調(diào)研與計計劃確定設計計方案階段2開發(fā)與設計設計方案實現(xiàn)現(xiàn)（包含設計計資料完成、、子系統(tǒng)的驗驗證完成）階段3驗證與測試是否符合原定定的項目目標標、能否生產(chǎn)產(chǎn)實現(xiàn)、能否否實現(xiàn)售后支支持階段4交付滿足批量生產(chǎn)產(chǎn)的要求正常生產(chǎn)，保保證質(zhì)量成本本交貨期新產(chǎn)品工程立立項客戶要求工程進度計劃劃EP試制EP測試EP評審配色設計、確確認下