XXXX目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線(xiàn)圖CEO

2012目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線(xiàn)圖2011年12月14日01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷(xiāo)06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷(xiāo)06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)能力提升設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察機(jī)會(huì)差距業(yè)績(jī)差距戰(zhàn)略意圖年度BP年度BPI戰(zhàn)略落地可信性論證目標(biāo)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同為主軸的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施跟蹤評(píng)價(jià)考核體系戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)提升能力為核心的BPI項(xiàng)目實(shí)施體系BPI項(xiàng)目PMO（跟進(jìn)/評(píng)價(jià)/考核）戰(zhàn)略落地實(shí)施與考核BU（事業(yè)部）為主體，F(xiàn)U與BU形成目標(biāo)導(dǎo)向的協(xié)同與互鎖客戶(hù)市場(chǎng)市場(chǎng)洞察工程母嬰

城綜量販①100億的基礎(chǔ)工程：100億市場(chǎng)網(wǎng)格模型：約12萬(wàn)家店戰(zhàn)略部署2012:8700+1300②以拉為主拉推結(jié)合，深度到母嬰店，4年打造深度分銷(xiāo)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式：3點(diǎn)③100億：共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖體制：T1:3+2(區(qū)域3+35)(4渠道)(產(chǎn)品4+2)，事業(yè)體2T2：7個(gè)平臺(tái)支撐：市場(chǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)、陳列道具、戰(zhàn)略采購(gòu)、主動(dòng)物流、信息系統(tǒng)平臺(tái)、售后服務(wù)、質(zhì)量管理T3：戰(zhàn)略閉環(huán)、人力資本、財(cái)務(wù)分析、法務(wù)審計(jì)④結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向結(jié)構(gòu)要效益，向結(jié)構(gòu)要利潤(rùn)訂貨會(huì)體制逐漸向銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃，向產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同體制過(guò)渡（以市場(chǎng)和客戶(hù)需求拉動(dòng)為主導(dǎo)）；

產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)入更廣闊的T3-T7母嬰市場(chǎng)

產(chǎn)品全生命周期管理導(dǎo)入推動(dòng)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化大供應(yīng)鏈建設(shè)推進(jìn)供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

運(yùn)營(yíng)流程創(chuàng)新，帶動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率提升

人崗匹配與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，員工素質(zhì)與動(dòng)力機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)力培育①總體結(jié)構(gòu)導(dǎo)入“目標(biāo)落地跟蹤分析評(píng)價(jià)考核”閉環(huán)體系；②區(qū)域：大區(qū)和分公司背指標(biāo)，以大區(qū)和分公司為軸心落地；③渠道：深度分銷(xiāo)核心④零售直營(yíng)單點(diǎn)提升靠CFT拉動(dòng)，新店開(kāi)拓靠大區(qū)指導(dǎo)35分公司協(xié)同；⑤網(wǎng)銷(xiāo)：線(xiàn)下支撐重點(diǎn)⑥產(chǎn)品：護(hù)理和童裝⑦7個(gè)平臺(tái)協(xié)同SLA

重點(diǎn)工程：①“中國(guó)本土世界第一母嬰品牌”品牌創(chuàng)建工程（一期）②童車(chē)3個(gè)工程；③大供應(yīng)鏈建設(shè)（預(yù)測(cè)與計(jì)劃、主動(dòng)物流、供應(yīng)商管理與協(xié)同計(jì)劃）；④道具競(jìng)爭(zhēng)力提升工程⑤護(hù)理與童裝高效業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系創(chuàng)建工程⑥強(qiáng)大統(tǒng)一線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合，虛實(shí)結(jié)合圍繞體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)為主軸的流量、核心產(chǎn)品、物流配送、運(yùn)營(yíng)效率網(wǎng)銷(xiāo)工程⑦深度分銷(xiāo)信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)（一期）中國(guó)商貿(mào)整體（不含稅）34.46億稅后2.08億對(duì)分公司考核2012年終端銷(xiāo)售指標(biāo)：33.62億分公司經(jīng)營(yíng)：15.69億；全國(guó)量販：1.78億；直營(yíng)批銷(xiāo)：16.15億；童車(chē)15.42億（某某品牌童車(chē)6.52；代理品牌0.41；小龍8.50億）護(hù)理用品：2.69億；新安怡：3.27；童裝：2.99億；耐克：9.24億2011-2015百貨店購(gòu)買(mǎi)量販店購(gòu)買(mǎi)母嬰店購(gòu)買(mǎi)虛擬網(wǎng)店購(gòu)買(mǎi)GBGBG百貨店約8400家量販店約13200家母嬰店約98400家虛擬網(wǎng)店理論上無(wú)限多G02戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)分析（111006）通過(guò)數(shù)據(jù)分析，對(duì)比GB現(xiàn)狀，很明顯，為實(shí)現(xiàn)2015年100億銷(xiāo)售收入應(yīng)該有兩個(gè)基本戰(zhàn)略：一是維持百貨店穩(wěn)定增長(zhǎng)基礎(chǔ)上，發(fā)展量販店業(yè)務(wù)，使百貨和量販業(yè)績(jī)有一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定并且實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)；戰(zhàn)略之二是聚焦98400家母嬰店，同時(shí)聚焦迅速勃興的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)下實(shí)體母嬰店和網(wǎng)上虛擬母嬰店融為一體成為GB走向100億的新增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)點(diǎn)。第一個(gè)戰(zhàn)略是在目前GB現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的延長(zhǎng)，是關(guān)閉業(yè)績(jī)差距目標(biāo)；而第二個(gè)戰(zhàn)略，需要有創(chuàng)新思維，是關(guān)閉機(jī)會(huì)差距，是實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)?；緫?zhàn)略思考的要點(diǎn)：①目標(biāo)導(dǎo)向（思考的原點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何讓目標(biāo)落地；這個(gè)逼迫我們市場(chǎng)洞察，逼迫我們思考基于市場(chǎng)洞察的創(chuàng)新焦點(diǎn)）；②市場(chǎng)洞察是靈魂，市場(chǎng)洞察無(wú)處不在（湖南和河南T7和T5報(bào)告，12月13日的批銷(xiāo)會(huì)）③認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品發(fā)展變化的趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律（每天都要考慮）；④向結(jié)構(gòu)要競(jìng)爭(zhēng)力，要銷(xiāo)售收入，要利潤(rùn)（結(jié)構(gòu)變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化）：預(yù)算已經(jīng)確定，基本政策已經(jīng)確定（圈圈），變革的空間是在預(yù)算內(nèi)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如，供應(yīng)鏈計(jì)劃+主動(dòng)物流+總倉(cāng)配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)體系和BPI的意義：目標(biāo)是通過(guò)兩個(gè)體系落地。我們必須每天思考：落地了嗎？落實(shí)到具體任務(wù)（WBS）了嗎，落實(shí)到具體人身上了嗎？落實(shí)到具體的時(shí)間點(diǎn)上了嗎？這個(gè)人真的有能力完成嗎？如何讓這個(gè)人（這組人）有能力而且還有動(dòng)力（莫晨東）去完成呢？舉例：“對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的月度和季度經(jīng)營(yíng)，考核和評(píng)估通報(bào)”：如何考核，如何做經(jīng)營(yíng)分析，如何通報(bào)，經(jīng)銷(xiāo)商主數(shù)據(jù)庫(kù)在哪里，通報(bào)哪些維度，每一個(gè)維度怎么評(píng)估，系統(tǒng)如何取數(shù)，哪個(gè)組織來(lái)做這件事，通報(bào)的媒介是什么，等等01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷(xiāo)06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系母嬰店專(zhuān)柜綜合柜店中店地方量販柜專(zhuān)柜綜合柜專(zhuān)賣(mài)店一站式店經(jīng)銷(xiāo)商分公司配送拓展維護(hù)經(jīng)營(yíng)深度分銷(xiāo)零售運(yùn)營(yíng)全國(guó)量販網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售終端母嬰用戶(hù)群童車(chē)產(chǎn)品某某品牌PL小龍PL代理童裝產(chǎn)品護(hù)理用品綜合商品新安怡耐克童裝MCMMGBDirect直營(yíng)Indirect經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域線(xiàn)（銷(xiāo)售大區(qū)）渠道線(xiàn)GB品牌代理品牌產(chǎn)品線(xiàn)GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服務(wù)決戰(zhàn)在終端GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市場(chǎng)戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務(wù)的戰(zhàn)略④平臺(tái)戰(zhàn)略市場(chǎng)線(xiàn)決戰(zhàn)在終端售后服務(wù)品牌宣傳推廣開(kāi)店/道具/陳列計(jì)劃與戰(zhàn)略采購(gòu)物流配送質(zhì)量管理信息系統(tǒng)平臺(tái)GB中國(guó)的支撐業(yè)務(wù)（Platform）：7審計(jì)法法務(wù)管管理平平臺(tái)財(cái)務(wù)管管理平平臺(tái)人力資資源管管理平平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃績(jī)績(jī)效與與運(yùn)營(yíng)營(yíng)落地地管理理平臺(tái)臺(tái)GB中國(guó)的的職能能平臺(tái)臺(tái)（Function）：4運(yùn)營(yíng)支支撐平平臺(tái)職能平平臺(tái)產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)渠道線(xiàn)線(xiàn)區(qū)域線(xiàn)線(xiàn)童車(chē)事業(yè)部部童裝事業(yè)部部用品事業(yè)部部Nike事業(yè)部部新安怡怡事業(yè)部部零售運(yùn)營(yíng)部部深度分銷(xiāo)部部全國(guó)量販部部物流配配送中中心質(zhì)量管管理中心售后服服務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部部人力資源部部信息化化部審計(jì)法務(wù)部部財(cái)務(wù)管理部部CEO董事長(zhǎng)長(zhǎng)綜合商商品事業(yè)部部華東銷(xiāo)銷(xiāo)售大區(qū)區(qū)華北銷(xiāo)銷(xiāo)售大區(qū)區(qū)華西銷(xiāo)銷(xiāo)售大區(qū)區(qū)市場(chǎng)部部零售市場(chǎng)部部董辦(董事長(zhǎng)長(zhǎng)辦公公室)戰(zhàn)略采采購(gòu)中中心34家分公司司網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售部部MC事業(yè)體體MMGB事業(yè)體體區(qū)域線(xiàn)線(xiàn)：大區(qū)：：3分公司司：35渠道線(xiàn)線(xiàn)：深度分分銷(xiāo)：：1零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)：：1全國(guó)量量販：：1網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)銷(xiāo)售：：1產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)：GB品牌：：4代理品品牌：：2事業(yè)體體：2運(yùn)營(yíng)支支撐平平臺(tái)：7職能平平臺(tái)：4直接報(bào)報(bào)告：：26基于業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的的GB中國(guó)組組織架架構(gòu)運(yùn)營(yíng)支支撐平平臺(tái)職能平平臺(tái)產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)渠道線(xiàn)線(xiàn)區(qū)域線(xiàn)線(xiàn)童車(chē)事事業(yè)部部（？））童裝事事業(yè)部部周世雄雄用品事事業(yè)部部陳曦耐克事事業(yè)部部鄭擎宇宇新怡事事業(yè)部部張?jiān)屏闶圻\(yùn)運(yùn)營(yíng)部部（胡雅軍軍）物流配配送中中心李金潤(rùn)潤(rùn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部黃偉CEO陳廣乾乾董事長(zhǎng)長(zhǎng)富晶秋秋綜商事事業(yè)部部田安琪琪華東大大區(qū)陳登武武董辦(董事長(zhǎng)長(zhǎng)辦公公室)戰(zhàn)略采采購(gòu)中中心陳江35家分公司司MC事業(yè)體體：AnnMMGB事業(yè)體體：Ray區(qū)域線(xiàn)線(xiàn)：大區(qū)：：3分公司司：35渠道線(xiàn)線(xiàn)：深度分分銷(xiāo)：：1零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)：：1全國(guó)量量販：：1網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)銷(xiāo)售：：1產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)：GB品牌：：4代理品品牌：：2事業(yè)體體：2運(yùn)營(yíng)支支撐平平臺(tái)：7職能平平臺(tái)：4直接報(bào)報(bào)告：：26深度分分銷(xiāo)部部劉德祿祿全國(guó)量量販部部（李亞亞民））網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)銷(xiāo)售部部Sharon華北大大區(qū)柳曉華華華西大大區(qū)謝謙人力資資源部部韓瑛財(cái)務(wù)部部范義審計(jì)法法務(wù)部部芮海平平質(zhì)量管管理中中心谷世峰峰信息系系統(tǒng)中中心胡建國(guó)國(guó)售后服服務(wù)中中心魏書(shū)國(guó)國(guó)市場(chǎng)部部葉麗燕燕零售市市場(chǎng)部部OliverGB中國(guó)組組織負(fù)負(fù)責(zé)人人按目標(biāo)標(biāo)布局局，尤尤其是是終端端拉動(dòng)動(dòng)布局局的組組織架架構(gòu)：：區(qū)域域就是是終端端，通通過(guò)大大區(qū)強(qiáng)強(qiáng)化分分公司司終端端，用用終端端拉動(dòng)動(dòng)渠道道的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化管理理，拉拉動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的提提升；；進(jìn)而而拉動(dòng)動(dòng)支撐撐平臺(tái)臺(tái)（7大平臺(tái)臺(tái)）服服務(wù)能能力的的提升升，進(jìn)進(jìn)而拉拉動(dòng)后后臺(tái)職職能部部門(mén)管管理水水平的的提升升；核心業(yè)業(yè)務(wù)3+2的準(zhǔn)確確理解解有4點(diǎn)：1）深度度分銷(xiāo)銷(xiāo)組織織與業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)體體系的的建設(shè)設(shè)和完完善是是GB未來(lái)四四年的的重大大戰(zhàn)略略，2012年第一一年是是夯實(shí)實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)?？偪偛可钌疃确址咒N(xiāo)能能力的的提升升，總總部與與大區(qū)區(qū)和分分公司司共同同目標(biāo)標(biāo)下的的協(xié)同同與互互鎖體體系，，以及及以這這個(gè)協(xié)協(xié)同互互鎖為為前提提的與與經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商的的協(xié)同同與互互鎖，，輔之之以強(qiáng)強(qiáng)大的的數(shù)據(jù)據(jù)可視視化平平臺(tái)、、解決決方案案服務(wù)務(wù)和主主動(dòng)物物流，，將是是GB未來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)100億，鑄鑄就核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力門(mén)檻檻的核核心戰(zhàn)戰(zhàn)略；；2）零售售運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)以建建立““某某某品牌牌專(zhuān)賣(mài)賣(mài)店品品牌””，即即建設(shè)設(shè)某某某品牌牌零售售品牌牌，建建設(shè)““中國(guó)國(guó)本土土，世世界第第一母母嬰品品牌””為追追求，，2012年也是是基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)設(shè)年。。核心心訴求求就是是現(xiàn)有有分公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的店柜柜品牌牌力能能有明明顯提提升，，落腳腳就是是單點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績(jī)績(jī)的明明顯提提升。。兩個(gè)個(gè)舉措措：一一是成成立““零售售運(yùn)營(yíng)營(yíng)部””實(shí)施施分公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)零零售店店柜的的專(zhuān)業(yè)業(yè)化管管理；；第二二舉措措就是是成立立零售售直營(yíng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提提升CFT，從專(zhuān)業(yè)角角度指導(dǎo)““零售直營(yíng)營(yíng)部”，由由梁為“零零售發(fā)展總總監(jiān)”，成成立CFT（非正式組組織），關(guān)關(guān)鍵任務(wù)就就是拿出《GB零售直營(yíng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力提升升指南》；3）目前正在在加緊制定定GB網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略大大綱：一、、虛網(wǎng)自身身的發(fā)展與與GB虛網(wǎng)的統(tǒng)一一集成，二二、虛實(shí)結(jié)結(jié)合，線(xiàn)下下對(duì)線(xiàn)上的的支撐與統(tǒng)統(tǒng)一平臺(tái)的的建設(shè)（核核心產(chǎn)品支支持、物流流配送與服服務(wù)支持、、信息系統(tǒng)統(tǒng)支持）；；三、線(xiàn)上上對(duì)線(xiàn)下的的支持：會(huì)會(huì)員的統(tǒng)一一集成維護(hù)護(hù)和互相連連通；價(jià)格格維護(hù)體系系、防止竄竄貨；四、、網(wǎng)上專(zhuān)供供產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)與投放；；4）結(jié)合上面面三個(gè)戰(zhàn)略略，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)：靠一一二級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)GB直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店店的強(qiáng)大品品牌力，帶帶動(dòng)三四級(jí)級(jí)母嬰線(xiàn)的的發(fā)展，并并實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上上與線(xiàn)下的的集成，最最終靠母嬰嬰店數(shù)量和和質(zhì)量的提提升，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)平臺(tái)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)。GB中國(guó)組織與與運(yùn)營(yíng)模式式的特點(diǎn)：：這種運(yùn)營(yíng)模模式和組織織架構(gòu)，最最大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)就是要建建成強(qiáng)有力力的協(xié)調(diào)體體系，以確確保目標(biāo)的的落地。這這種十分艱艱巨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，顯然靠靠目前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心難難以勝任。。必須是權(quán)權(quán)威的，跨跨部門(mén)，跨跨職能的協(xié)協(xié)調(diào)組織，，而非職能能制組織。。這個(gè)就是是GBS&OP（GB中國(guó)協(xié)同運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系））；為確保保運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)調(diào)的效率：：周日落地地運(yùn)營(yíng)在區(qū)區(qū)域、渠道道、產(chǎn)品及及各部門(mén)自自身，但需需要落地報(bào)報(bào)告、分析析、評(píng)估和和考核體系系；月度計(jì)計(jì)劃與政策策協(xié)同決策策會(huì)議（S&OP）以及月度度經(jīng)營(yíng)分析析會(huì)體制十十分重要（（月度的政政策和促銷(xiāo)銷(xiāo)方案是大大區(qū)+渠道+產(chǎn)品協(xié)商，，大區(qū)和渠渠道落地：：月度評(píng)估估和分析會(huì)會(huì)議由戰(zhàn)略略和財(cái)務(wù)主主持）；所所有會(huì)議的的協(xié)同互鎖鎖的基礎(chǔ)是是基于共同同目標(biāo)和共共同的事業(yè)業(yè)。所有同類(lèi)企企業(yè)的歷史史實(shí)踐表明明，要想使使公司走入入高效運(yùn)營(yíng)營(yíng)的良性循循環(huán)，背后后的王者是是業(yè)務(wù)流程程制度體系系（開(kāi)店標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)應(yīng)商入選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、母嬰嬰店拓展業(yè)業(yè)務(wù)流程；；開(kāi)店流程程中，Oliver零售事業(yè)部部、零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)部、分分公司、供供應(yīng)商，以以及需求申申請(qǐng)、設(shè)計(jì)計(jì)、道具制制作、運(yùn)輸輸、安裝、、付款等流流程的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)、流程主主人、KPI指標(biāo)等）（（核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力DNA10要素）。這個(gè)業(yè)務(wù)模模式和組織織架構(gòu)，是是歷史繼承承基礎(chǔ)上的的改進(jìn)。歷歷史鋪墊了了走向100億的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的基本本結(jié)構(gòu)。GB中國(guó)組織與與運(yùn)營(yíng)模式式的特點(diǎn)：：01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷(xiāo)06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系分公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)：15.69第一責(zé)任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（主要資資源在分公公司，大區(qū)區(qū)背管轄下下總指標(biāo)，，落地指導(dǎo)導(dǎo)）第二責(zé)任主主體在零售售運(yùn)營(yíng)渠道道管理部（（產(chǎn)品、價(jià)價(jià)格、促銷(xiāo)銷(xiāo)、陳列、、導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力等各種種政策統(tǒng)和和，歸口，，協(xié)調(diào)（含含CFT）第三責(zé)任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本本成本、利利潤(rùn)、產(chǎn)品品促銷(xiāo)、基基本定價(jià)等等）深度分銷(xiāo)：：16.15第一責(zé)任主主體是深度度分銷(xiāo)部（（政策制定定和主要資資源）第二責(zé)任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（管理考考核在大區(qū)區(qū)，協(xié)同））第三責(zé)任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本本成本、利利潤(rùn)、產(chǎn)品品促銷(xiāo)、基基本定價(jià)等等）零售事業(yè)部部：連帶背指標(biāo)標(biāo)：道具TQC市場(chǎng)部：T1-T5母嬰店GB品牌認(rèn)知度度物流中心：：倉(cāng)儲(chǔ)、物流流SLA（單價(jià)、成成本、配送送及時(shí)性））信息部：深度分銷(xiāo)管管理平臺(tái)應(yīng)應(yīng)用效果：：數(shù)據(jù)可視視化財(cái)務(wù)部：經(jīng)營(yíng)分析促銷(xiāo)、定價(jià)價(jià)模型損益盈虧分分析、費(fèi)用管控（貢獻(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)）能不能三層層鎖死，能能不能三層層協(xié)同，關(guān)關(guān)鍵在KPI的設(shè)計(jì)與落落地協(xié)同互鎖的的前提：目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)責(zé)任主體的的明確法務(wù)審計(jì)部部：竄貨管理不不當(dāng)?shù)逆i住為什么這么么強(qiáng)調(diào)互鎖鎖：道理很簡(jiǎn)單單，我們還還不存在，，而且1-2年內(nèi)還不可可能創(chuàng)建完完整的BU。目前，在在GB中國(guó)商貿(mào)框框架下，相相對(duì)完整意意義上的BU是MC、MMGB，在這兩個(gè)個(gè)事業(yè)體，，需要協(xié)同同與互鎖的的挑戰(zhàn)不大大，因?yàn)槟磕繕?biāo)與責(zé)任任基本在體體內(nèi)閉環(huán)；；其次是耐耐克事業(yè)部部，伴隨2012年耐克的進(jìn)進(jìn)一步改革革，耐克日日益走向比比較完整的的BU（相對(duì)意義義）。其余余，區(qū)域、、渠道、產(chǎn)產(chǎn)品，以及及物流、服服務(wù)、質(zhì)量量，甚至信信息系統(tǒng)都都互相交織織著，通過(guò)過(guò)這種交織織來(lái)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。如果果沒(méi)有共同同目標(biāo)下的的協(xié)同與互互鎖體系，，最終達(dá)不不成指標(biāo)，，誰(shuí)都有責(zé)責(zé)任，也誰(shuí)誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)責(zé)任（沒(méi)有有鎖死，也也不可能有有協(xié)同）。。協(xié)同與互鎖鎖的前提是是“承擔(dān)目目標(biāo)的責(zé)任任主體”要要明確，責(zé)責(zé)任的具體體內(nèi)容要明明確（資源源匹配與權(quán)權(quán)責(zé)分擔(dān)）），資源的的基本歸屬屬要明確，，目標(biāo)的責(zé)責(zé)任權(quán)重要要明確?；ユi是用目目標(biāo)把責(zé)任任主體鎖起起來(lái)，共同同承擔(dān)目標(biāo)標(biāo)；協(xié)同：建立立業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的協(xié)同體體系：資源源協(xié)同（不不要過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)資源歸歸誰(shuí)所有，，而要強(qiáng)調(diào)調(diào)如何更合合理和更高高效使用這這些資源））；業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)同；考核核協(xié)同。政政策協(xié)調(diào)的的主體在渠渠道管理部部門(mén)（通過(guò)過(guò)大區(qū)與產(chǎn)產(chǎn)品，與7大平臺(tái)協(xié)同同），實(shí)施施落地的協(xié)協(xié)同主體在在大區(qū)（大大區(qū)承上啟啟下，產(chǎn)品品線(xiàn)在大區(qū)區(qū)落地）如何具體體設(shè)計(jì)KPI（目標(biāo)同同向），，如何設(shè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)和和業(yè)務(wù)流流程（目目標(biāo)落地地），接接下來(lái)的的重頭任任務(wù)。在在21-23日預(yù)算會(huì)會(huì)議上會(huì)會(huì)有清晰晰的方案案。論共同目目標(biāo)下的的協(xié)同與與互鎖市場(chǎng)企劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同的業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體系：：終端拉拉動(dòng)、贏贏在終端端終端銷(xiāo)售預(yù)測(cè)(月周)T+1T+2T+3T+1渠道庫(kù)存存周轉(zhuǎn)天天數(shù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)績(jī)和人員員管理銷(xiāo)售政策策促銷(xiāo)活動(dòng)動(dòng)退貨返利渠道費(fèi)用用結(jié)算終端競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力Sellout分析市場(chǎng)份額額導(dǎo)購(gòu)管理理和培訓(xùn)訓(xùn)銷(xiāo)售工具具和培訓(xùn)訓(xùn)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)測(cè)：產(chǎn)品品與渠道的的協(xié)同預(yù)預(yù)測(cè)渠道與分分公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理協(xié)同預(yù)預(yù)測(cè)，鎖鎖定一周周；下到上的的預(yù)測(cè)；；渠道/產(chǎn)品/區(qū)域業(yè)業(yè)務(wù)人員員同一個(gè)目目標(biāo)；組織與考考核的調(diào)調(diào)整上到下、、下到上上的銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)整整合預(yù)測(cè)與目目標(biāo)的差差距，關(guān)關(guān)閉差距距的行動(dòng)動(dòng)措施（（包含政政策調(diào)整整）協(xié)同計(jì)劃劃(OnePlan),包括：采采購(gòu)計(jì)劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、、配送計(jì)計(jì)劃、新新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃、退市市計(jì)劃、、促銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃….預(yù)預(yù)實(shí)差差對(duì)比與與訂單執(zhí)執(zhí)行的日日清考核核童車(chē)童裝護(hù)理合計(jì)KA55616分銷(xiāo)4239零售97925產(chǎn)品維度考核渠道維度考核渠道產(chǎn)品同一個(gè)目標(biāo)收入目標(biāo)標(biāo)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)測(cè)渠道庫(kù)存存周轉(zhuǎn)天天數(shù)訂單滿(mǎn)足足率生管供應(yīng)鏈渠道企劃配送計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃上市/促銷(xiāo)計(jì)劃庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)OTD交付質(zhì)量量收入利潤(rùn)成本渠道倉(cāng)庫(kù)終端零售(母嬰/KA/分公司)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)每周銷(xiāo)售預(yù)測(cè)渠道/KA訂單渠道/KA庫(kù)存DOS渠道/KA銷(xiāo)售(sellthrough/out)渠道進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)每周/月預(yù)實(shí)差對(duì)比營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)與管理終端競(jìng)爭(zhēng)力全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程記錄及監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)月報(bào)并指導(dǎo)終端銷(xiāo)售活動(dòng)終端管理與培訓(xùn)激勵(lì)與考核營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)有效性評(píng)估促銷(xiāo)與費(fèi)用使用分配用戶(hù)/產(chǎn)品/渠道財(cái)務(wù)評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)品收入占比和各自收入增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額對(duì)比分析區(qū)域和渠道收入利潤(rùn)分析用戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)預(yù)測(cè)及渠道指標(biāo)分解產(chǎn)品生命周期銷(xiāo)量預(yù)測(cè)價(jià)盤(pán)管理和定價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)預(yù)測(cè)及應(yīng)急計(jì)劃盈虧平衡點(diǎn)分析成本收益分析信息流物流OTD交付質(zhì)量供應(yīng)商

分撥中心銷(xiāo)售系統(tǒng)SellingsystemFIFO和批次管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃生產(chǎn)廠渠道管理渠道沖突訂單管理直銷(xiāo)直發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商分公司發(fā)市場(chǎng)份額額Sellout市場(chǎng)和銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)用用分析管管控ABC分析物流成本本渠道成本本采購(gòu)成本本01基本戰(zhàn)略略思考02組織架構(gòu)構(gòu)，基于于業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)標(biāo)下的協(xié)協(xié)同與互互鎖04大區(qū)的創(chuàng)創(chuàng)建05深度分銷(xiāo)銷(xiāo)06零售直營(yíng)營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力問(wèn)題題08業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：目標(biāo)標(biāo)落地體體系華北大區(qū)區(qū)：01北京02天津03遼寧04大連05吉林06黑龍江07河北08山西09包頭10濟(jì)南11青島12河南華東大區(qū)區(qū)：01上海02蘇州03常州04南京05揚(yáng)州06徐州07杭州08金華09安徽10廣州11深圳12福州13湖北14湖南15江西16南寧華西大區(qū)區(qū)：01重慶02陜西03蘭州04昆明05貴州06新疆07成都唐惠惠08成都工聯(lián)聯(lián)11.66億35.1%16.92億50.9%4.63億13.9%柳曉華陳登武謝謙決勝終端端，必須須讓終端端（35個(gè)分公司司）有活活力。目目前分公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)1000多直營(yíng)店店柜，2012年還要新新增數(shù)百百個(gè)，371現(xiàn)有直營(yíng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商商實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)也在在分公司司區(qū)域內(nèi)內(nèi)，分公公司還有有地方量量販，如如何讓分分公司不不是更多多時(shí)間回回頭協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部，，而是更更多時(shí)間間在終端端店柜，，在導(dǎo)購(gòu)購(gòu)員、在在客戶(hù)，，在終端端用戶(hù)，，我們需需要一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的協(xié)調(diào)平平臺(tái)，代代表分公公司訴求求的協(xié)調(diào)調(diào)平臺(tái)，，這是大大區(qū)存在在的第一一要義。?，F(xiàn)狀是是35個(gè)分頭協(xié)協(xié)調(diào)很多多部門(mén)，，就很多多具體業(yè)業(yè)務(wù)做多多頭協(xié)調(diào)調(diào)，效率率低下（（福建分分公司副副總的離離開(kāi)）；；決勝終端端，分公公司必須須有核心心能力。。目前分分公司能能力參差差不齊。。大體上上三個(gè)能能力層級(jí)級(jí)，各占占三分之之一。如如何讓A類(lèi)分公司司更大更更強(qiáng)，如如何讓A類(lèi)分公司司的能力力經(jīng)驗(yàn)傳傳導(dǎo)到B類(lèi)和C類(lèi)分公司司，如何何提升B類(lèi)能力，，如何幫幫扶C類(lèi)，我們們需要一一個(gè)強(qiáng)大大，有能能力的引引導(dǎo)、指指導(dǎo)、幫幫扶的平平臺(tái)，這這是大區(qū)區(qū)存在的的意義。。過(guò)去我我們一直直缺乏這這樣一個(gè)個(gè)平臺(tái)。。總部如何何使35個(gè)分公司司的目標(biāo)標(biāo)落地，，如何強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)35個(gè)分公司司的業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程進(jìn)進(jìn)行管理理，而不不是僅僅僅管理一一個(gè)被動(dòng)動(dòng)的結(jié)果果，過(guò)去去是缺少少一個(gè)平平臺(tái)的。。這是大大區(qū)平臺(tái)臺(tái)的根本本價(jià)值所所在?，F(xiàn)在各個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部（童車(chē)除除外），都都有銷(xiāo)售人人員，自身身都設(shè)置了了區(qū)域經(jīng)理理，但由于于35個(gè)分公司分分散，而且且B類(lèi)和C類(lèi)分公司本本身能力就就不強(qiáng)，這這些產(chǎn)品事事業(yè)部的區(qū)區(qū)域經(jīng)理，，很大程度度上是基于于自律和基基于職業(yè)素素養(yǎng)在工作作，自律性性差，職業(yè)業(yè)素養(yǎng)不高高的，人員員設(shè)置了，，工資發(fā)了了，出差費(fèi)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)了，，實(shí)際效果果很差。哪哪個(gè)平臺(tái)能能把產(chǎn)品事事業(yè)部的區(qū)區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)經(jīng)理有效管管理起來(lái)，，大區(qū)的平平臺(tái)。因?yàn)闉楣芾戆霃綇铰涞?，因因?yàn)榭?jī)效指指標(biāo)考核和和跟蹤落地地。資源歸歸屬于事業(yè)業(yè)部的產(chǎn)品品培訓(xùn)經(jīng)理理，交給大大區(qū)來(lái)考核核，效率也也會(huì)不一樣樣（管理和和監(jiān)督的平平臺(tái)，這對(duì)對(duì)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是一種種服務(wù)）。。同時(shí)這進(jìn)進(jìn)一步解放放產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，使他他們更多精精力放在產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品品牌建設(shè)，，產(chǎn)品促銷(xiāo)銷(xiāo)等核心業(yè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品品事業(yè)部的的核心業(yè)務(wù)務(wù)）上；為什么要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)建大區(qū)5由于目標(biāo)協(xié)協(xié)同互鎖不不明確，目目標(biāo)責(zé)任主主體權(quán)重不不明確，各產(chǎn)品事業(yè)部在現(xiàn)現(xiàn)有相對(duì)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作模模式和考核核體制下，，既要依靠靠分公司原原有強(qiáng)大的的童車(chē)渠道道來(lái)進(jìn)行拓拓展，同時(shí)又想繞開(kāi)分公司司去開(kāi)發(fā)相相對(duì)獨(dú)立的的代理商，，這樣就導(dǎo)導(dǎo)致某某品牌公司在當(dāng)?shù)氐爻霈F(xiàn)不同同的產(chǎn)品代代理商，如如童車(chē)、服服裝、用品品、新安怡怡、耐克等等。而這些些產(chǎn)品的通路相當(dāng)一部分分渠道是重重合的，重合的資源源可以共享享。在一些二、、三級(jí)市場(chǎng)，分公司直直營(yíng)的商場(chǎng)場(chǎng)與事業(yè)部部加盟商間間存在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，因?yàn)楦鞲髯缘睦嬉婧腿蝿?wù)壓壓力無(wú)法整整合。誰(shuí)能協(xié)調(diào)這這些資源的的共享，顯顯然是大區(qū)區(qū)的平臺(tái)。。6深度分銷(xiāo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)借助于于大區(qū)的平平臺(tái)，會(huì)使使這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目標(biāo)更更易于落地地，就任務(wù)務(wù)規(guī)劃，任任務(wù)落地，，協(xié)調(diào)與分分公司的業(yè)業(yè)務(wù)上，經(jīng)經(jīng)過(guò)大區(qū)更更容易協(xié)調(diào)調(diào)與互鎖；；而且團(tuán)隊(duì)隊(duì)經(jīng)理的能能力提升等等，通過(guò)大大區(qū)平臺(tái)也也更快。7市場(chǎng)推廣，，道具設(shè)計(jì)計(jì)等，如果果在大區(qū)有有資源，會(huì)會(huì)使道具制制作提交的的TQC更好，市場(chǎng)場(chǎng)推廣活動(dòng)動(dòng)更精準(zhǔn)。。一些小的準(zhǔn)準(zhǔn)事業(yè)部，，比如童車(chē)車(chē)代理品牌牌，比如，，汽車(chē)座等等，更需要要利用大區(qū)區(qū)的共享資資源。2012年的目標(biāo)落落地，就產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部而言，護(hù)護(hù)理用品事事業(yè)部和服服飾事業(yè)部部能力不上上去，利潤(rùn)潤(rùn)的目標(biāo)肯肯定放空。。就我目前前的調(diào)研，，服飾事業(yè)業(yè)部和護(hù)理理用品事業(yè)業(yè)部的運(yùn)營(yíng)營(yíng)能力的提提升，靠大大區(qū)平臺(tái)，，靠四個(gè)渠渠道的專(zhuān)業(yè)業(yè)化管理，，是兩個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的倒逼逼推力，未未來(lái)大區(qū)的的倒逼推力力，會(huì)比現(xiàn)現(xiàn)在35個(gè)事業(yè)部的的倒逼要更更強(qiáng)勁有力力，而且有有章法，有有流程。10大區(qū)承擔(dān)這這些任務(wù)，，如此有意意義，大區(qū)區(qū)總經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)力非非常重要。。3個(gè)人的職業(yè)業(yè)歷練、能能力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。為什么要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)建大區(qū)01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷(xiāo)06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系深度分銷(xiāo)的的意義理解“深度度分銷(xiāo)”是是理解GB第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)，理解GB2015年100億戰(zhàn)略的一一把鑰匙。。深度分銷(xiāo)的的基本戰(zhàn)略略：得母嬰嬰店者得天天下。得母母嬰店（加加互聯(lián)網(wǎng)））才能最終終成為母嬰嬰第一平臺(tái)臺(tái)提供商。。未來(lái)愿景：：1）從16億到60-70億，2）從10000家店到40000-50000家店；3）創(chuàng)建具有有核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的商業(yè)業(yè)模式（平平臺(tái)、虛實(shí)實(shí)結(jié)合O2O、基于深度度分銷(xiāo)信息息系統(tǒng)+HIS強(qiáng)大數(shù)據(jù)可可視化平臺(tái)臺(tái)、會(huì)員制制、加盟店店與傘下店店、平臺(tái)統(tǒng)統(tǒng)一采購(gòu)、、服務(wù)、配配送最后1公里、后臺(tái)臺(tái)的解決方方案式營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)）深度分銷(xiāo)的的業(yè)務(wù)模式式：靈魂不不在分銷(xiāo)，，在深度：：深入到母母嬰店；1）基于市場(chǎng)場(chǎng)洞察的網(wǎng)網(wǎng)格模型+按購(gòu)買(mǎi)力分分類(lèi)的MAC模型輔助，，確定母嬰嬰店的區(qū)域域格局，形形成母嬰店店的拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略（T1到T7，由1-7戰(zhàn)略；由大大到小戰(zhàn)略略（400-100米）；從現(xiàn)現(xiàn)有提升第第一和新拓拓展第二戰(zhàn)戰(zhàn)略）；2）用深入到到母嬰店的的拉動(dòng)，來(lái)來(lái)推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商對(duì)母嬰嬰店單點(diǎn)的的提升（我我們不深入入到母嬰店店，永遠(yuǎn)不不可能真正正管好和把把握住經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商：本質(zhì)質(zhì)是：GB是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商銷(xiāo)售SellThrough，不是銷(xiāo)售售給經(jīng)銷(xiāo)商商Sellin）；3）共同目標(biāo)標(biāo)下的協(xié)同同與互鎖：：深度分銷(xiāo)銷(xiāo)與母嬰店店，與分公公司、與經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商，與與產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，如何何形成明確確的職責(zé)分分工，形成成一個(gè)拳頭頭。分銷(xiāo)管理總總部制定政政策和規(guī)則則，區(qū)域深深度分銷(xiāo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)更側(cè)重重母嬰店的的的執(zhí)行和和消費(fèi)者形形成終端拉拉力，而分分公司更側(cè)側(cè)重當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作和經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商管理理策略的落落實(shí)。以拉為主，，推拉結(jié)合合。4）第一責(zé)任任主體：深深度分銷(xiāo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)；第二二責(zé)任主體體分公司（（大區(qū)背分分公司總指指標(biāo)）；第第三責(zé)任主主體是進(jìn)入入母嬰店的的產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部。5）產(chǎn)品政策策主導(dǎo)權(quán)在在事業(yè)部，，政策匯總總在深度分分銷(xiāo)部；資資源管理主主導(dǎo)權(quán)在深深度分銷(xiāo)部部；實(shí)施落落地，考核核跟蹤、業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)主主導(dǎo)在大區(qū)區(qū)，大區(qū)根根據(jù)各個(gè)分分公司的具具體情況，，與分公司司協(xié)同配置置資源并考考核分銷(xiāo)員員，分銷(xiāo)經(jīng)經(jīng)理。匯報(bào)報(bào)和考核關(guān)關(guān)系：大區(qū)區(qū)與分銷(xiāo)部部雙向矩陣陣。（所有權(quán)與使使用權(quán)；維維基經(jīng)濟(jì)；；資源共享享；細(xì)節(jié)制制勝）4目標(biāo)標(biāo)如如何何落落地地：：1）目目標(biāo)標(biāo)分分解解落落地地：：人人區(qū)區(qū)客客，，中中軸軸是是網(wǎng)網(wǎng)格格化化；；2）目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)施施落落地地：：-分銷(xiāo)銷(xiāo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)能能力力提提升升（（從從戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)））；；-人區(qū)區(qū)客客在在網(wǎng)網(wǎng)格格模模型型中中實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷(xiāo)銷(xiāo)售售突突破破（（區(qū)區(qū)域域劃劃定定，，終終端端價(jià)價(jià)格格維維護(hù)護(hù)體體系系））-經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商能能力力提提升升（（政政策策利利益益驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)，，取取消消分分省省會(huì)會(huì)，，幫幫助助經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商提提升升管管理理水水平平，，培培育育現(xiàn)現(xiàn)代代經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商））-月周周日日跟跟進(jìn)進(jìn)、、分分析析、、考考核核閉閉環(huán)環(huán)管管理理深度度分分銷(xiāo)銷(xiāo)作作為為一一項(xiàng)項(xiàng)偉偉大大的的事事業(yè)業(yè)1）研研究究者者：：了了解解、、洞洞察察、、認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)，，三三個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：：認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)母母嬰嬰店店發(fā)發(fā)展展和和壯壯大大的的內(nèi)內(nèi)在在規(guī)規(guī)律律，，認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商和和母母嬰嬰店店的的內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系（（比比如如，，我們們是是通通過(guò)過(guò)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商銷(xiāo)銷(xiāo)售售，，而而不不是是銷(xiāo)銷(xiāo)售售給給經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商。。經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商的的四四大大核核心心作作用用：：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)覆覆蓋蓋、、物物流流配配送送、、資資金金、、終終端端服服務(wù)務(wù)）），，認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)分分公公司司、、經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商和和母母嬰嬰店店的的內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系；；2）推推進(jìn)進(jìn)者者：：推推進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商開(kāi)開(kāi)店店，，如如何何推推進(jìn)進(jìn)，，哪哪些些武武器器（（硬硬的的政政策策、、軟軟的的宣宣講講）），，母母嬰嬰店店關(guān)關(guān)系系管管理理，，經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商關(guān)關(guān)系系管管理理；；3）管理理者：：目標(biāo)標(biāo)體系系、組組織體體系、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程體系系、信信息化化、KPI、最佳佳實(shí)踐踐總結(jié)結(jié)推廣廣。不久將將出臺(tái)臺(tái)《GB中國(guó)商商貿(mào)深深度分分銷(xiāo)管管理辦辦法第第一一版》（起草草中，，力爭(zhēng)爭(zhēng)春節(jié)節(jié)前））。深入到到母嬰嬰店的的分銷(xiāo)銷(xiāo)員和和分銷(xiāo)銷(xiāo)經(jīng)理理，對(duì)對(duì)分公公司是是外在在的力力量，，還是是內(nèi)在在的力力量？？深度分分銷(xiāo)的的意義義01基本戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考02組織架架構(gòu)，，基于于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式03共同目目標(biāo)下下的協(xié)協(xié)同與與互鎖鎖：04大區(qū)的的創(chuàng)建建05深度分分銷(xiāo)06零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題08支撐平平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)標(biāo)落地地體系系“零售售運(yùn)營(yíng)營(yíng)”的的根本本價(jià)值值訴求求是““本土土的世世界品品牌””。某某某品品牌的的產(chǎn)品品品牌牌一定定要靠靠零售售運(yùn)營(yíng)營(yíng)拉動(dòng)動(dòng)，而而某某某品牌牌未來(lái)來(lái)母嬰嬰平臺(tái)臺(tái)的品品牌則則要靠靠母嬰嬰店事事業(yè)拉拉動(dòng)。。零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)在在2012年實(shí)際際是兩兩大目目標(biāo)：：一是是數(shù)量量目標(biāo)標(biāo)，完完成15.9億指標(biāo)標(biāo)（靠靠1000多店柜柜的坪坪效提提升和和數(shù)百百新店店柜））；二二是定定性目目標(biāo)：：探索索出““本土土的世世界品品牌””戰(zhàn)略略的落落地舉舉措，，形成成結(jié)構(gòu)構(gòu)、路路線(xiàn)圖圖、關(guān)關(guān)系圖圖譜、、落地地計(jì)劃劃，并并且2012年實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)基礎(chǔ)奠基基。15.9億的目標(biāo)就就是3個(gè)責(zé)任主體體的一層鎖鎖死；7個(gè)支撐平臺(tái)臺(tái)的二層鎖鎖死和4個(gè)職能平臺(tái)臺(tái)的三層鎖鎖死。第二個(gè)定性性目標(biāo)，要要靠CFT團(tuán)隊(duì)集體探探索，組織織者是零售售運(yùn)營(yíng)部。?？闪炕牡某晒恰镀放茖?dǎo)向的的GB零售直營(yíng)店店4年發(fā)展綱要要》和《GB零售直營(yíng)店店競(jìng)爭(zhēng)力提提升指南》。零售運(yùn)營(yíng)的的具體業(yè)務(wù)務(wù)框架是：：1）零售直營(yíng)營(yíng)店鋪拓展展（店鋪分分類(lèi)、開(kāi)店店柜標(biāo)準(zhǔn)、、導(dǎo)購(gòu)員素素質(zhì)及配置置標(biāo)準(zhǔn)、損損益標(biāo)準(zhǔn)））2）坪效提升升（商品力力提升、形形象力提升升、營(yíng)銷(xiāo)力力提升、業(yè)業(yè)務(wù)人員素素質(zhì)提升、、晉升與激激勵(lì)、IT系統(tǒng)能力提提升）3）加盟店拓拓展銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)的的含義（運(yùn)運(yùn)用管理中中心的歷史史繼承）：：歸口管理理，逐步移移交，扶上上馬送一程程；零售運(yùn)營(yíng)的的基本概念念網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售雖雖然是事業(yè)業(yè)部，但網(wǎng)網(wǎng)銷(xiāo)本質(zhì)上上是渠道。。產(chǎn)品都是是來(lái)自各事事業(yè)部，通通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠渠道直接賣(mài)賣(mài)給終端消消費(fèi)者。這這是真正direct渠道。GB互聯(lián)網(wǎng)能不不能做好，，硬功夫其其實(shí)還是在在水泥，在在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)，在傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)與鼠鼠標(biāo)業(yè)務(wù)的的契合。①盡早規(guī)規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供供產(chǎn)品（根根本解決方方案）；②練就強(qiáng)強(qiáng)大的物流流倉(cāng)儲(chǔ)和配配送平臺(tái)，，最高水平平的倉(cāng)儲(chǔ)管管理（準(zhǔn)確確性、成本本、速度））；③退換貨貨服務(wù)；④強(qiáng)大的的信息系統(tǒng)統(tǒng)平臺(tái)的建建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)本身，，正在制定定GB戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。目前線(xiàn)下急急迫的任務(wù)務(wù)就是：以以上四點(diǎn)。。網(wǎng)銷(xiāo)直營(yíng)渠渠道（通報(bào)報(bào)：NewsLetter）01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷(xiāo)06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系2012年產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力上關(guān)鍵鍵任務(wù)：童車(chē)力爭(zhēng)全全流程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百貨Mall，以及互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的直接接渠道產(chǎn)品品，量販渠渠道產(chǎn)品）），間接面面向經(jīng)銷(xiāo)商商母嬰店產(chǎn)產(chǎn)品；走價(jià)價(jià)（要高毛毛利）的產(chǎn)產(chǎn)品，走量量（要規(guī)模模，要市場(chǎng)場(chǎng)占有率，，甚至平價(jià)價(jià)打死競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)產(chǎn)品），整整個(gè)童車(chē)（（不是小龍龍，代理，，汽車(chē)座單單打）規(guī)劃劃好這個(gè)矩矩陣；2）全流程：：產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、產(chǎn)品OEM、產(chǎn)品合理理定價(jià)體系系、產(chǎn)品政政策、產(chǎn)品品市場(chǎng)策劃劃、與渠道道協(xié)同、與與大區(qū)分公公司協(xié)同，，一直到損損益盈虧分分析等，全全流程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)落地閉環(huán)環(huán)；3）在2012年預(yù)算和毛毛利規(guī)定的的框架內(nèi)，，研究出更更優(yōu)化的解解決方案，，重點(diǎn)是GB品牌幾個(gè)事事業(yè)部：2012年春節(jié)前？？2童車(chē)：1）童車(chē)產(chǎn)品品質(zhì)量提升升工程（啟啟動(dòng)前準(zhǔn)備備）；2）童車(chē)產(chǎn)品品生命周期期管理工程程（啟動(dòng)前前準(zhǔn)備：產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、NPI、EOL、模塊化、、單型號(hào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力）；；3）童車(chē)大供供應(yīng)鏈體系系建設(shè)工程程（醞釀階階段）童車(chē)先行，，成功實(shí)踐踐后帶動(dòng)其其它GB品牌事業(yè)部部。童裝運(yùn)營(yíng)能能力的提升升護(hù)理用品運(yùn)運(yùn)營(yíng)能力的的提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷(xiāo)06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷(xiāo)06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：目標(biāo)標(biāo)落地體體系2012年支撐平平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提升升上，最最大要?jiǎng)?wù)務(wù)，一號(hào)號(hào)關(guān)鍵任任務(wù)，就就是“業(yè)業(yè)務(wù)流程程提速與與提效””。①一號(hào)工程程：“道道具端到到端管理理”：從從客戶(hù)需需求開(kāi)始始，到客客戶(hù)滿(mǎn)意意結(jié)束?！，F(xiàn)在是是從客戶(hù)戶(hù)需求開(kāi)開(kāi)始到客客戶(hù)抱怨怨結(jié)束；；1）從道具具申請(qǐng)到到測(cè)量、、設(shè)計(jì)、、確認(rèn)、、制作、、安裝、、驗(yàn)收，，全流程程打通：：第二責(zé)責(zé)任主體體；RACI；堅(jiān)決考考核流程程績(jī)效（（天數(shù)、、質(zhì)量、、成本、、返工和和返修責(zé)責(zé)任追溯溯），而而且務(wù)必必導(dǎo)入與與收入掛掛鉤（獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲）；；2）前期需需求確認(rèn)認(rèn)，設(shè)計(jì)計(jì)確認(rèn)，，由串行行改為并并行；3）設(shè)計(jì)師師到現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)（返工工成本大大大高于于出差成成本，尤尤其是時(shí)時(shí)間成本本）；4）道具預(yù)預(yù)算、審審核、支支付流程程一體化化，杜絕絕多頭審審批；5）道具供供應(yīng)商資資源池的的建立（（單價(jià)下下降）；；6）道具的的模塊化化，易于于安裝，，易于搬搬運(yùn)，易易于重用用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)2012年關(guān)鍵任任務(wù)用戶(hù)需求求與用戶(hù)戶(hù)體驗(yàn)全全生命周周期管理理戰(zhàn)略尋源源、采購(gòu)購(gòu)工程和和供應(yīng)商商管理的的協(xié)同與與制約體體系（TQC）改善分省省會(huì)重要要一環(huán)的的供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃與與物流配配送（TQC）服務(wù)三個(gè)個(gè)關(guān)鍵任任務(wù)：1）基礎(chǔ)管管理；2）零部件件配送及及時(shí)性與與差錯(cuò)率率大幅降降低3）用戶(hù)體體驗(yàn)生命命周期閉閉環(huán)管理理（總協(xié)協(xié)調(diào)，總總?cè)肟冢┥疃确咒N(xiāo)銷(xiāo)信息系系統(tǒng)平臺(tái)臺(tái)（護(hù)理理OEM產(chǎn)品下線(xiàn)線(xiàn)速度，，如何推推廣，如如何培訓(xùn)訓(xùn)）協(xié)同辦公公系統(tǒng)（（流程效效率的提提升）34道具與陳陳列需求求–驗(yàn)收付款款端到端流流程TAT模式基本本構(gòu)成驗(yàn)收付款現(xiàn)場(chǎng)安裝運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)場(chǎng)道具制作道具采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)確認(rèn)TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用戶(hù)到渠渠道的訂訂單或直直接購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的時(shí)間間渠道響應(yīng)應(yīng)用戶(hù)銷(xiāo)銷(xiāo)售和交交付商品品的時(shí)間間渠道到工工貿(mào)訂貨貨的時(shí)間間工貿(mào)響應(yīng)應(yīng)渠道銷(xiāo)銷(xiāo)售和交交付商品品的時(shí)間間工貿(mào)到市市場(chǎng)部下下銷(xiāo)售訂訂單的時(shí)時(shí)間工廠交付付訂單到到工貿(mào)的的時(shí)間供應(yīng)鏈下下生產(chǎn)訂訂單給工工廠的時(shí)時(shí)間采購(gòu)交付付原材料料到工廠廠的時(shí)間間工廠給采采購(gòu)的采采購(gòu)請(qǐng)求求的時(shí)間間采購(gòu)給供供應(yīng)商下下采購(gòu)訂訂單的時(shí)時(shí)間供應(yīng)商交交付原材材料到采采購(gòu)的時(shí)時(shí)間紅色指訂訂單流，，藍(lán)色指指實(shí)際物物流市場(chǎng)戰(zhàn)略略①產(chǎn)品品戰(zhàn)略②品牌牌戰(zhàn)略③走服服務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略④平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略信息收集集客戶(hù)體體驗(yàn)驗(yàn)管理流流程程體驗(yàn)分析析分發(fā)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)驗(yàn)證采用面向向市場(chǎng)和和客戶(hù)驅(qū)驅(qū)動(dòng)的方方法，利利用細(xì)分分市場(chǎng)分分析框架架，制定定體驗(yàn)收收集計(jì)劃劃，生成成高價(jià)值值的客戶(hù)戶(hù)體驗(yàn)需需求。確定工具具，對(duì)客客戶(hù)體驗(yàn)驗(yàn)需求進(jìn)進(jìn)行分析析、解釋釋、排序序和細(xì)化化，生成成、驗(yàn)證證可能的的客戶(hù)體體驗(yàn)主題題包，并并使之可可以分發(fā)發(fā)、執(zhí)行行。主要目標(biāo)標(biāo)：決策并保保證客戶(hù)戶(hù)體驗(yàn)主主題包被恰當(dāng)?shù)氐胤峙涞降阶詈线m適的組織織或子流流程中。。將客戶(hù)體體驗(yàn)主題題變?yōu)閷?shí)實(shí)際的供供給物，，滿(mǎn)足所所確定的的客戶(hù)體體驗(yàn)主題題。目標(biāo)：端端到端的的可追溯溯性、變變更控制制。貫穿于整整個(gè)流程程，主要要是通過(guò)過(guò)內(nèi)部驗(yàn)驗(yàn)證和客客戶(hù)驗(yàn)證證，強(qiáng)調(diào)調(diào)實(shí)施前前后客戶(hù)戶(hù)評(píng)價(jià)的的一致性性。階段目的魏書(shū)國(guó)CFT系統(tǒng)組成成介紹一、生產(chǎn)環(huán)境商品條碼管理系統(tǒng)二、經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)（DMS）三、母嬰店銀聯(lián)POS機(jī)積分管理系統(tǒng)四、母嬰店服務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)（IHS)五、市場(chǎng)洞察基于地圖網(wǎng)格化系統(tǒng)六、整體工程項(xiàng)目計(jì)劃一、整體體架構(gòu)圖圖階段0概念與定定義：針對(duì)客戶(hù)戶(hù)需求確確定產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)概概念。階段1調(diào)研與計(jì)計(jì)劃確定設(shè)計(jì)計(jì)方案階段2開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)現(xiàn)（包含設(shè)計(jì)計(jì)資料完成、、子系統(tǒng)的驗(yàn)驗(yàn)證完成）階段3驗(yàn)證與測(cè)試是否符合原定定的項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)、能否生產(chǎn)產(chǎn)實(shí)現(xiàn)、能否否實(shí)現(xiàn)售后支支持階段4交付滿(mǎn)足批量生產(chǎn)產(chǎn)的要求正常生產(chǎn)，保保證質(zhì)量成本本交貨期新產(chǎn)品工程立立項(xiàng)客戶(hù)要求工程進(jìn)度計(jì)劃劃EP試制EP測(cè)試EP評(píng)審配色設(shè)計(jì)、確確認(rèn)下