XX戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)二

機(jī)密麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)?zāi)夸?.案例一：移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例1在中國移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略客戶形勢(shì)在華的市場(chǎng)份額不到1%對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的分銷和電子商務(wù)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)有限產(chǎn)品組合缺乏競(jìng)爭(zhēng)力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對(duì)必要的關(guān)系管理認(rèn)識(shí)有限在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個(gè)長(zhǎng)期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通使每一個(gè)人明確長(zhǎng)期的方向市場(chǎng)份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)21.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場(chǎng)4.確定優(yōu)勢(shì)來源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)范圍7.定義財(cái)務(wù)目標(biāo)麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標(biāo)設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)提出長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)施方案為價(jià)值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標(biāo)通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長(zhǎng)方案確定優(yōu)勢(shì)來源并描述達(dá)成目標(biāo)的必要行為決定戰(zhàn)略立場(chǎng)并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進(jìn)行外部的行業(yè)分析移動(dòng)電話市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略客戶群細(xì)分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢(shì)評(píng)估客戶形勢(shì)職能能力定義財(cái)務(wù)目標(biāo)3與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而

制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)在中國移動(dòng)電信市場(chǎng)上位居前3名在華移動(dòng)業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟(jì)價(jià)值4

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報(bào)告中國手機(jī)市場(chǎng)百萬部復(fù)合年增長(zhǎng)率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測(cè)中國手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)xxxxxxx其它技術(shù)5分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手機(jī)市場(chǎng)份額中國手機(jī)市場(chǎng)百萬部資料來源:CRC研究報(bào)告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業(yè)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者純粹的中國市場(chǎng)挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達(dá)到25億美元…其50%的原件采購將在本地進(jìn)行日本電氣將擴(kuò)大在華生產(chǎn)活動(dòng)并將更多新產(chǎn)品投放市場(chǎng)全力維護(hù)市場(chǎng)份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營(yíng)銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴(kuò)大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強(qiáng)大政府支持和市場(chǎng)大份額目標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)純中國手機(jī)從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國)總經(jīng)理日本電氣(中國)銷售總監(jiān)1999年初2000年初7評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn)商務(wù)用戶細(xì)分人口特點(diǎn)占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場(chǎng)上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級(jí)主管經(jīng)理個(gè)人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個(gè)體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范–尺寸、顏色、重量信譽(yù)好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格不敏感，中等換機(jī)率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實(shí)際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格較敏感；中等換機(jī)率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8確定中國市場(chǎng)的變化趨勢(shì)國家計(jì)委對(duì)跨國移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準(zhǔn)建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動(dòng)電話的合資企業(yè)本地移動(dòng)電話從業(yè)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)跨國公司移動(dòng)電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國家計(jì)劃選擇十家本地的移動(dòng)電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競(jìng)爭(zhēng)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù)9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶資料來源：Literaturesearch;telephoneinterviews評(píng)估職能部門門能力，特別別是研發(fā)能力力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C10確定戰(zhàn)略立場(chǎng)場(chǎng)高層管理致力力于“塑造未未來”?可選方案列出數(shù)個(gè)“真真實(shí)的可選方方案”大宗外包交易易大型研發(fā)合作作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引引入投下數(shù)個(gè)“大大筆賭注”，，創(chuàng)造“塑造造未來”的機(jī)機(jī)會(huì)塑造未來的技技術(shù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)構(gòu)重組數(shù)次“義無反反顧”的舉措措增強(qiáng)制造能力力增強(qiáng)銷售和服服務(wù)能力選擇的姿態(tài)11確定優(yōu)勢(shì)來源源優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)根本性結(jié)構(gòu)重重組引入彈性目標(biāo)標(biāo)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)核心流程再設(shè)設(shè)計(jì)建立關(guān)系的主主要影響充分利用外部部支持12345XXXXXX當(dāng)前位置未來目標(biāo)結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預(yù)見見能力12制造戰(zhàn)略目標(biāo)在中國發(fā)展強(qiáng)強(qiáng)大的高成本本效益的制造造能力，以開開發(fā)2代和3代手機(jī)市場(chǎng)場(chǎng)充分利用已有有的生產(chǎn)基地地，并通過外外包創(chuàng)造新的的生產(chǎn)能力服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)明顯提高服務(wù)務(wù)能力，特別別是服務(wù)質(zhì)量量和深度，及及全國性覆蓋蓋銷售戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸擁有自有有品牌手機(jī)的的“獨(dú)家”銷銷售和營(yíng)銷權(quán)權(quán)通過引入電子子商務(wù)，打通通分銷渠道整個(gè)價(jià)值目標(biāo)定義致勝的價(jià)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)，推出未來來在移動(dòng)市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)利用中國的研研發(fā)資源開發(fā)發(fā)出“尖端””的中國手機(jī)機(jī)，并樹立優(yōu)優(yōu)秀“企業(yè)公公民”的形象象為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系系統(tǒng)的各項(xiàng)職職能定義清晰晰的目標(biāo)13零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商商第二層分銷商商銷售商/零售售商專賣店移動(dòng)電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)務(wù)在價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)中的角角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店14制定商業(yè)概念念和增長(zhǎng)戰(zhàn)略略優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建強(qiáng)大品牌牌并控制分銷銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品品組合以中國市場(chǎng)為為主移動(dòng)電話1~3個(gè)產(chǎn)品品組合移動(dòng)電話配件件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合合中國排名第3，在亞太地地區(qū)擴(kuò)張移動(dòng)電話全方位產(chǎn)品品組合移動(dòng)電話配配件競(jìng)爭(zhēng)集中在在中低檔PDA單一產(chǎn)品組組合無線模塊全方位提供供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排排名第315’97’98客戶的銷售售額和利潤(rùn)潤(rùn)百萬元人民民幣’98/’’99’96’99/’’00XXXXX確定財(cái)務(wù)目目標(biāo)并就此此達(dá)成共識(shí)識(shí)收入利潤(rùn)收入年增長(zhǎng)長(zhǎng)率75%利潤(rùn)年增長(zhǎng)長(zhǎng)率56%16目錄1.案例例一：移動(dòng)動(dòng)電話公司司業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略2.案例例二：某能能源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略3.其它它相關(guān)戰(zhàn)略略及高科技技行業(yè)項(xiàng)目目案例17標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略略項(xiàng)目最終終成果行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境分析析顧客分析細(xì)分市場(chǎng)分分析備選戰(zhàn)略方方案前景目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能力要求市場(chǎng)分析最終戰(zhàn)略方方案訪談拜訪市場(chǎng)調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容容是有關(guān)為為一家能源源產(chǎn)品公司司制定在中中國的戰(zhàn)略略，這些內(nèi)內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)節(jié)和簡(jiǎn)化，，以不暴露露客戶的商商業(yè)信息18戰(zhàn)略制定的的流程競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分分析顧客需求評(píng)評(píng)估行業(yè)前景預(yù)預(yù)測(cè)評(píng)估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測(cè)未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方方案退出維持集中拓展制定行動(dòng)提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略略一月至四月月在3個(gè)主要要城市對(duì)300多名名顧客進(jìn)行行市場(chǎng)調(diào)研研通過包括對(duì)對(duì)OEM(原生產(chǎn)廠商商)訪談在在內(nèi)的調(diào)查查，詳細(xì)描描述13個(gè)個(gè)關(guān)鍵的行行業(yè)市場(chǎng)在8個(gè)主要要城市對(duì)分分銷商、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和和零售商進(jìn)進(jìn)行250多次訪談?wù)勗谌珖秶鷩鷥?nèi)對(duì)代理理商進(jìn)行調(diào)調(diào)研，建立立關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、定位和和市場(chǎng)份額額的專門數(shù)數(shù)據(jù)庫舉辦4次討討論會(huì)以評(píng)評(píng)估數(shù)據(jù)和和戰(zhàn)略方案案?人員財(cái)務(wù)19行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長(zhǎng)長(zhǎng)率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測(cè))假跨國企業(yè)業(yè)跨國企業(yè)199719982003(預(yù)測(cè))4.3%3.110.1灰色渠道跨國企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資料來源：：統(tǒng)計(jì)年鑒鑒；經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家；麥肯肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動(dòng)因素跨國企業(yè)由由于在當(dāng)?shù)氐厣a(chǎn)而變變得在成本本上更具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性跨國企業(yè)采采取更積極極的行動(dòng)進(jìn)進(jìn)入滲透率率較低的市市場(chǎng)成功的當(dāng)?shù)氐仄髽I(yè)在品品質(zhì)和市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷方面面逐漸趕上上跨國企業(yè)業(yè)假冒的跨國國企業(yè)和灰灰色渠道數(shù)數(shù)量將減少少，但不太太可能完全全消失灰色渠道當(dāng)?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長(zhǎng)長(zhǎng)率1998-2003非實(shí)際數(shù)字字20競(jìng)爭(zhēng)分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品B總總計(jì)資料來源：： 麥肯錫錫分析21競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)圖圖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的基本假設(shè)設(shè)沒有企業(yè)可可以領(lǐng)導(dǎo)整整個(gè)市場(chǎng)相同質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的細(xì)分分市場(chǎng)在價(jià)價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)越來越激激烈不容易定義義一個(gè)明確確的區(qū)隔市市場(chǎng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小22顧客分析供應(yīng)商的市市場(chǎng)份額百百分比細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企企業(yè)1.價(jià)格格2.購買買方便3.質(zhì)量量1.質(zhì)量量2.品牌牌3.價(jià)格格關(guān)鍵的購買買因素資料來源：： 北京和和上海的市市場(chǎng)調(diào)研；；麥肯錫分分析100%=X千噸100%=X千噸23戰(zhàn)略選擇方方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相相信…即使長(zhǎng)期也也不能在任任何細(xì)分市市場(chǎng)發(fā)展具具有吸引力力的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的的推移，現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略可可讓我們追追趕上其它它企業(yè)并出出現(xiàn)盈虧平平衡我們具有在在某些細(xì)分分市場(chǎng)占據(jù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位位的技能、、能力和產(chǎn)產(chǎn)品我們具有超超過市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的技技能、能力力和資源則應(yīng)采取如如下變革措措施關(guān)閉在中國國的各個(gè)辦辦事處賣掉或出租租生產(chǎn)設(shè)備備不采取任何何變革措施施選擇目標(biāo)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)重新布置資資源以適應(yīng)應(yīng)新的戰(zhàn)略略為迅速拓展展投資但評(píng)估結(jié)果果表明…重新進(jìn)入的的機(jī)會(huì)非常常小無法繼續(xù)承承受財(cái)務(wù)上上的損失進(jìn)入可能性性較高的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)的的確存在目前缺乏同同市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)的的資源和關(guān)關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案24戰(zhàn)略選擇方方案的價(jià)值值評(píng)估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤(rùn)百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為為15%)百萬美元負(fù)的累計(jì)現(xiàn)現(xiàn)金流(1999-2000)百萬美元2003年年的銷量百萬美元2003年年的目標(biāo)市市場(chǎng)份額%25競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的的關(guān)鍵成功功因素成功的關(guān)鍵鍵因素能夠低成本本覆蓋能夠針對(duì)不不同地域采采取相應(yīng)的的顧客/渠渠道/產(chǎn)品品組合針對(duì)不同銷銷售渠道進(jìn)進(jìn)行不同的的價(jià)值定位位無需對(duì)每一一地理區(qū)域域都進(jìn)行大大規(guī)模投資資即可維持持銷售能夠通過有有選擇性的的銷售渠道道向所有顧顧客提供服服務(wù)具有同跨國國競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)業(yè)抗衡的專專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品品吸引顧客客無需對(duì)每一一地理區(qū)域域都進(jìn)行大大規(guī)模投資資即可維持持銷售針對(duì)不同的的顧客細(xì)分分群進(jìn)行不不同的價(jià)值值定位能夠通過獨(dú)獨(dú)特的營(yíng)銷銷和銷售渠渠道低成本本達(dá)到目標(biāo)標(biāo)顧客群無需對(duì)每一一地理區(qū)域域都進(jìn)行大大規(guī)模投資資也可維持持銷售能夠吸引顧顧客的強(qiáng)大大品牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌26地域分布優(yōu)優(yōu)先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利利計(jì)算的2003年年市場(chǎng)價(jià)值值>4000萬人民幣幣3000-4000萬人民幣幣1500-3000萬人民幣幣5.0累計(jì)增長(zhǎng)千噸25%60%可得到的市市場(chǎng)份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬人民幣幣資料來源：： 統(tǒng)計(jì)年年鑒；麥肯肯錫分析戰(zhàn)略姿態(tài)27分銷渠道計(jì)計(jì)劃資料來源：：麥肯錫分分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個(gè)合同分銷銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理理華南地區(qū)X個(gè)“影子””分銷商X個(gè)合同分銷銷商X個(gè)分銷經(jīng)理理采取一般銷銷售方法的的省份每省X個(gè)合同分銷銷商X個(gè)全國性分分銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個(gè)合同分銷銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理理華北地區(qū)X個(gè)“影子””分銷商X個(gè)合同分銷銷商X個(gè)分銷經(jīng)理理山東X個(gè)“影子””分銷商X個(gè)合同分銷銷商X個(gè)分銷經(jīng)理理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭(zhēng)取一般銷售觀望辦事處28建立分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)區(qū)對(duì)分銷商商進(jìn)行調(diào)研研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評(píng)估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點(diǎn)并推廣目標(biāo)地區(qū)的的人口和渠渠道需求分分析獨(dú)家代理指指導(dǎo)業(yè)績(jī)比較最小的可行行規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績(jī)矩陣篩選出候選選者經(jīng)濟(jì)影響全面檢驗(yàn)價(jià)值比較分銷商候選選者成長(zhǎng)合并退出定義新的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)麥肯錫客戶戶提供地區(qū)獨(dú)家代代理培訓(xùn)支持激勵(lì)廣告和促銷銷最佳做法共共享麥肯錫客戶戶要求唯一被代理理權(quán)定價(jià)權(quán)全面達(dá)到目目標(biāo)客戶及時(shí)的付款款銷售/營(yíng)銷銷報(bào)告2003200220012000199919986080100130404029產(chǎn)品計(jì)劃資料來源：：訪談產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者A建議的措施施措施降低生產(chǎn)成成本降低出廠價(jià)價(jià)以給代理理商更多的的毛利引入性能更更好的產(chǎn)品品價(jià)格(人民幣)競(jìng)爭(zhēng)者B麥肯錫客戶戶產(chǎn)品一競(jìng)爭(zhēng)者C5050514947成本麥肯錫客戶戶毛利代理商毛利利零售商毛利利0.52.5麥肯錫客戶戶產(chǎn)品二4430人員要求需根據(jù)不同同地域的需需求重新布布置銷售和和支持人員員“集中”戰(zhàn)略方案要要求員工有有正確的技技能高級(jí)行政人人員急需培培訓(xùn)必須保證技技能的傳遞遞行政后勤支支持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售售員產(chǎn)品A銷售售員分銷經(jīng)理人員數(shù)量31財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面面革新2003年年的份額為為12%到2003年在5個(gè)個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)場(chǎng)占有30%的份額額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定定人員編制制，廣告和和促銷方案案，和建立立辦事處保留所有的的設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤(rùn)百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份份32目錄錄1.案案例例一一：：移移動(dòng)動(dòng)電電話話公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略2.案案例例二二：：某某能能源源公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.其其它它相相關(guān)關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及高高科科技技行行業(yè)業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目目案案例例33大中中華華區(qū)區(qū)的的項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)踐踐––為為中中國國企企業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)百分分比比本地地公公司司其他他按公公司司性性質(zhì)質(zhì)分分類類最近近的的本本地地客客戶戶項(xiàng)跨國國公公司司為中中幫助一家高科技公司的管理層理解市場(chǎng)變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對(duì)舉措幫助中國一家高科技公司實(shí)現(xiàn)變革，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國消費(fèi)品公司提升其營(yíng)銷技能，并改變核心管理流程，以實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)–成為一家世界級(jí)公司為一家新成立的集團(tuán)設(shè)計(jì)重組方案，以建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)34實(shí)效效大幅幅減減少少信信用用風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和和應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款被被注注消消的的情情況況提高高整整體體的的人人員員素素質(zhì)質(zhì)，，從從重重建建一一個(gè)個(gè)幾幾乎乎全全新新的的管管理理班班子子入入手手建立立新新的的分分銷銷渠渠道道合合作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系，，保保持持市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額麥肯肯錫錫幫幫助助客客戶戶在在整整個(gè)個(gè)大大中中華華區(qū)區(qū)提提高高利利潤(rùn)潤(rùn)率率客戶戶狀狀況況中國國第第二二大大電電腦腦供供應(yīng)應(yīng)商商，，占占據(jù)據(jù)國國內(nèi)內(nèi)市市場(chǎng)場(chǎng)20%的的份份額額，，但但是是這這一一份份額額正正在在迅迅速速縮縮小小遇到到大大客客戶戶的的應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款在在交交易易渠渠道道中中被被注注消消的的情情況況有一一家家生生產(chǎn)產(chǎn)零零件件的的合合資資廠廠，，開開發(fā)發(fā)面面向向出出口口的的產(chǎn)產(chǎn)品品麥肯肯錫錫的的角角色色診斷斷競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀狀況況列出出從從策策略略上上改改進(jìn)進(jìn)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)的的計(jì)計(jì)劃劃，，側(cè)側(cè)重重于于渠渠道道管管理理定義義成成功功所所需需的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)要要求求35實(shí)效效建立立了了公公司司進(jìn)進(jìn)入入下下世世紀(jì)紀(jì)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向和和重重點(diǎn)點(diǎn)獲得得擴(kuò)擴(kuò)大大規(guī)規(guī)模模和和改改進(jìn)進(jìn)公公司司人人才才庫庫所所需需的的公公司司投投資資獲得得政政府府部部委委對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的支支持持麥肯肯錫錫為為跨跨國國計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)制制造造商商制制定定增增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶狀狀況況大型型國國際際計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)制制造造商商，，最最近近重重組組了了其其亞亞太太業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)希望望將將其其大大中中華華地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)大大三三倍倍，，并并提提高高獲獲利利率率麥肯肯錫錫的的角角色色評(píng)估估市市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模和和趨趨勢(shì)勢(shì)，，幫幫助助定定義義幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措，，并并預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的潛潛在在收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)為新新興興建建的的大大中中華華地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理小小組組舉舉辦辦戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃研研討討會(huì)會(huì)為高層層管理理人員員準(zhǔn)備備大中中華地地區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)前前景規(guī)規(guī)劃，，并列列出實(shí)實(shí)現(xiàn)這這些前前景所所需采采取的的戰(zhàn)略略投資資舉措措支持內(nèi)內(nèi)部小小組設(shè)設(shè)計(jì)關(guān)關(guān)鍵舉舉措，，包括括渠道道管管理，，大客客戶和和服務(wù)務(wù)與支支持36實(shí)效公司希希望在在6個(gè)個(gè)月內(nèi)內(nèi)把在在中國國的市市場(chǎng)份份額提提高8-10%，在在華生生產(chǎn)量量提高高400%麥肯錫錫為跨跨國電電信設(shè)設(shè)備提提供商商重整整銷售售營(yíng)銷銷職能能客戶狀狀況領(lǐng)先的的電信信設(shè)備備生產(chǎn)產(chǎn)商，，97/98財(cái)財(cái)政年年度全全球業(yè)業(yè)務(wù)部部虧損損希望在在一年年內(nèi)能能顯著著若改改善局局面，，迅速速扭虧虧為盈盈中國被被定位位為一一個(gè)關(guān)關(guān)鍵市市場(chǎng)麥肯錫錫的角角色幫助公公司定定義地地區(qū)總總部和和中國國合資資公司司之間間的角角色和和職責(zé)責(zé)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，，重組組合資資公司司，并并重新新設(shè)計(jì)計(jì)實(shí)施施組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)制定銷銷售營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)戰(zhàn)略和和組織織，并并提供供實(shí)施施支持持，制制定并并幫助助實(shí)施施了包包括流流程再再造的的生產(chǎn)產(chǎn)和物物流戰(zhàn)戰(zhàn)略37麥肯錫錫幫助助中國國一家家高科科技公公司管管理層層實(shí)施施變革革客戶狀狀況中國高高科技技制造造商以以50%的的速度度增長(zhǎng)長(zhǎng)，在在控制制持續(xù)續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)方面面遇到到困難難他們需需要幫幫助來來評(píng)估估相對(duì)對(duì)于外外國企企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和發(fā)發(fā)展需需求麥肯錫錫的角角色分析中中國電電腦市市場(chǎng)的的機(jī)遇遇，評(píng)評(píng)估企企業(yè)用用戶，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并確確定其其增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)遇遇評(píng)價(jià)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)缺缺點(diǎn)并并建議議明確確的變變革措措施(如財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃、、關(guān)鍵鍵客戶戶管理理、品品牌管管理)分析客客戶的的合資資伙伴伴的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)效使管理理層認(rèn)認(rèn)識(shí)到到公司司所面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)的嚴(yán)嚴(yán)重性性以及及在銷銷售中中實(shí)施施變革革的迫迫切性性38麥肯錫錫為中中國一一家新新興互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公司司制定定戰(zhàn)略略客戶狀狀況國有投投資者者投資資的新新興中中國高高科技技公司司，尋尋求建建立基基于因因特網(wǎng)網(wǎng)的股股票交交易業(yè)業(yè)務(wù)集中投投資與與提供供服務(wù)務(wù)所需需的支支持麥肯錫錫的角角色評(píng)估中中國證證券市市場(chǎng)和和因特特網(wǎng)市市場(chǎng)的的規(guī)模模和發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)進(jìn)行多多樣的的客戶戶購買買需求求和價(jià)價(jià)格敏敏感性性的市市場(chǎng)調(diào)調(diào)查制定產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)組合合設(shè)計(jì)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，特別別是區(qū)區(qū)域銷銷售和和市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷，以以便于于提供供服務(wù)務(wù)準(zhǔn)備財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表和和資金金需求求實(shí)效成功提提供基基本的的股票票信息息服務(wù)務(wù)建立適適合中中國客客戶近近期發(fā)發(fā)展的的多樣樣化的的股票票交易易系統(tǒng)統(tǒng)策劃股股票上上市39麥肯錫錫幫助助中國國一家家電生生產(chǎn)商商設(shè)計(jì)計(jì)營(yíng)銷銷策略略、組組織程程序客戶狀狀況中國一一家白白色家家電生生產(chǎn)商商被同同行業(yè)業(yè)最大大的廠廠商迅迅速奪奪去市市場(chǎng)需要新新的市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷策策略：：產(chǎn)品品組合合、渠渠道網(wǎng)網(wǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品系系列拓拓寬麥肯錫的的角色設(shè)計(jì)策劃劃新目標(biāo)標(biāo)和組織織程序設(shè)計(jì)新的的銷售與與營(yíng)銷的的考評(píng)、、管控程程序建立新的的機(jī)制以以把決策策權(quán)放到到公司組組織的適適當(dāng)部門門中去實(shí)效奪回銷量量與市場(chǎng)場(chǎng)份額項(xiàng)目實(shí)施施后的三三個(gè)月是是公司近近兩年內(nèi)內(nèi)最成功功的階段段40麥肯錫為為中國一一家大型型工業(yè)及及消費(fèi)品品生產(chǎn)商商制定增增長(zhǎng)戰(zhàn)略略客戶狀況況中國最大大的工業(yè)業(yè)及消費(fèi)費(fèi)產(chǎn)品生生產(chǎn)商之之一，正正尋求在在其優(yōu)勢(shì)勢(shì)領(lǐng)域成成為世界界的領(lǐng)先先企業(yè)之之一，但但正面臨臨著嚴(yán)重重的質(zhì)量量問題及及投資的的不確定定性麥肯錫的的角色在市場(chǎng)充充滿不確確定性的的情況下下，制定定了強(qiáng)有有力的增增長(zhǎng)戰(zhàn)略略就行業(yè)演演變以及及如何保保持卓越越的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)制制定了戰(zhàn)戰(zhàn)略觀點(diǎn)點(diǎn)確定了實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃在兩家主主要生產(chǎn)產(chǎn)廠實(shí)施施質(zhì)量改改進(jìn)工作作實(shí)效戰(zhàn)略的制制定使客客戶向同同行業(yè)世世界前十十位的目目標(biāo)發(fā)展展，2001年年收入預(yù)預(yù)計(jì)將為為1996年收收入的2.5倍倍戰(zhàn)略獲得得董事會(huì)會(huì)和控股股集團(tuán)的的一致批批準(zhǔn)，并并作為建建立世界界級(jí)公司司的行動(dòng)動(dòng)綱領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量量獲得明明顯改善善，在試試點(diǎn)車間間的廢品品率下降降了30%以上上41麥肯錫協(xié)協(xié)助中國國一家大大型工業(yè)業(yè)企業(yè)提提高業(yè)績(jī)績(jī)客戶狀況況一家領(lǐng)先先的中國國汽車零零件生產(chǎn)產(chǎn)商，首首度遭遇遇虧損，，需要得得到幫助助以扭虧虧增盈麥肯錫的的角色沿價(jià)值鏈鏈對(duì)公司司現(xiàn)有業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行行調(diào)查并并參照行行業(yè)最佳佳做法挖挖掘降本本和增長(zhǎng)長(zhǎng)潛能并并劃定總總體業(yè)績(jī)績(jī)改善的的范圍制定短期期(6個(gè)個(gè)月)和和中長(zhǎng)期期(18個(gè)月)業(yè)績(jī)改改善措施施制定變革革方案以以獲得潛潛能實(shí)效通過業(yè)績(jī)績(jī)改善為為客戶戶帶來了了持續(xù)的的價(jià)值值(包含含采購、、生產(chǎn)/

去除除生產(chǎn)流流程中的的

瓶頸頸、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷)試點(diǎn)開始始后僅4個(gè)月月，試點(diǎn)點(diǎn)區(qū)域的的銷售就就增長(zhǎng)長(zhǎng)了20%以上上在方案實(shí)實(shí)施的頭頭一年年，全國國銷售增增長(zhǎng)了了13%42麥肯錫為為一家國國有企業(yè)業(yè)進(jìn)行組組織架構(gòu)構(gòu)重組客戶狀況況一家位于于上海的的電子和和機(jī)械設(shè)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)商剛剛剛完成了了一次購購并，形形成了一一個(gè)價(jià)值值為40億美元元的集團(tuán)團(tuán)，因此此急需為為集團(tuán)設(shè)設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)新的公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)這個(gè)結(jié)構(gòu)構(gòu)必須能能夠適應(yīng)應(yīng)中國的的不確定定的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境，，將獨(dú)立立的企業(yè)業(yè)拆分成成業(yè)務(wù)單單元組，，并幫助助集團(tuán)在在2000年時(shí)時(shí)達(dá)到100億億美元的的規(guī)模麥肯錫的的角色設(shè)計(jì)并建建立了一一個(gè)新的的公司總總部，包包括招聘聘高級(jí)管管理人員員建立了內(nèi)內(nèi)部管理理流程診斷了業(yè)業(yè)績(jī)改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)，，并為一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元設(shè)設(shè)計(jì)了改改革方案案實(shí)效在4個(gè)月月內(nèi)建成成了新的的公司總總部，并并為持續(xù)續(xù)進(jìn)行以以業(yè)務(wù)單單元為中中心的重重組制定定了藍(lán)圖圖43麥肯錫幫幫助中國國一家大大型國有有企業(yè)實(shí)實(shí)施新的的管理流流程客戶狀況況中國的一一家制藥藥企業(yè)，，最近重重新設(shè)計(jì)計(jì)了內(nèi)部部訂單執(zhí)執(zhí)行流程程，并需需要IT系統(tǒng)提供供支持麥肯錫的的角色協(xié)助選擇擇IT供應(yīng)商就設(shè)計(jì)以以及ERP系統(tǒng)的引引入進(jìn)行行協(xié)調(diào)指導(dǎo)客戶戶小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在倉倉庫重組組、應(yīng)收收帳款以以及庫存存藥品管管理方面面實(shí)施新新的管理理流程實(shí)效單位成本本目前已已由銷售售額的9%降至至7.5%44麥肯錫幫幫助一家家中國客客戶制定定了長(zhǎng)期期目標(biāo)并并設(shè)計(jì)了了相應(yīng)的的人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)客戶狀況況中國一家家主要的的保險(xiǎn)公公司希望望能制定定一個(gè)具具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃劃麥肯錫的的角色尋找增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)并并確定了了公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，使使命和增增長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)制定在具具體產(chǎn)品品、市場(chǎng)場(chǎng)和地域域細(xì)分中中的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了一一個(gè)新的的以市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分為為基礎(chǔ)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)幫助客戶戶實(shí)施所所制定的的遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃以幫幫助其實(shí)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景景

規(guī)劃劃實(shí)效確定了明確的的今后5-10年目標(biāo)以以及指導(dǎo)綱領(lǐng)領(lǐng)；并將這些些向董事會(huì)、、員工、股東東及未來投資資者進(jìn)行宣傳傳確定十年的增增長(zhǎng)目標(biāo)重新設(shè)計(jì)公司司的人力資源源系統(tǒng)客戶狀況一家發(fā)展迅速速的中國保險(xiǎn)險(xiǎn)公司希望能建立世世界一流的人人力資源系統(tǒng)統(tǒng)來發(fā)展和保保留最優(yōu)秀的的人才麥肯錫的角色色為人力資源部部門制定并實(shí)實(shí)施新的戰(zhàn)略略和流程為人力資源職職能設(shè)計(jì)了一一個(gè)新的組織織結(jié)構(gòu)實(shí)效為接下來的長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)一年的人人力資源改革革方案完成指指導(dǎo)藍(lán)圖并進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試試459、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。01:29:2801:29:2801:291/5/20231:29:28AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2301:29:2801:29Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:29:2801:29:2801:29Thursday,January5,202313、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。1月月-231月月-2301:29:2801:29:28January5,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。05一月20231:29:28上午01:29:281月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:29上午午1月-2301:29January5,202316、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/51:29:2901:29:2905January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。1:29:29上上午1:29上上午01:29:291月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是