馬工程管理學(xué)

管理學(xué)模擬試卷2總計(jì)：6大題，67小題，共100分答題時(shí)間:100一、判斷題（該大題共20小題，每小題1分。）民主型的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為權(quán)力來(lái)源于他所領(lǐng)導(dǎo)的群體，人們受到激勵(lì)后可以自我領(lǐng)導(dǎo)，因此應(yīng)該盡量采取授權(quán)管理，鼓勵(lì)下屬參與決策。正確錯(cuò)誤與汽車行業(yè)相比，潛在進(jìn)入者對(duì)于行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)所造成的競(jìng)爭(zhēng)威脅，餐飲業(yè)要表現(xiàn)得更為嚴(yán)重些。正確錯(cuò)誤項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代末期，被最早應(yīng)用于美國(guó)海軍特別項(xiàng)目局的北極星武器系統(tǒng)中。正確錯(cuò)誤決策擬定的方案越多越好。正確錯(cuò)誤速動(dòng)比率用以反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即用于償付短期負(fù)債的能力。正確錯(cuò)誤員工培訓(xùn)的主要模式是傳統(tǒng)意義上的面對(duì)面授課，這種模式在企業(yè)實(shí)踐中是最高效和普遍的培訓(xùn)模式。正確錯(cuò)誤激勵(lì)控制主要強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性從而進(jìn)行控制。正確錯(cuò)誤決策一定要遵循嚴(yán)格的程序，不能隨意跳過(guò)任何一個(gè)階段，否則決策就會(huì)失誤。正確錯(cuò)誤全分解式目標(biāo)管理有利于促進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)、協(xié)作，增強(qiáng)組織凝聚力；個(gè)人工作壓力較小，易出現(xiàn)“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象。正確錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定性分析方法的結(jié)果精準(zhǔn)度高，易于理解和判斷，更利于決策使用。正確錯(cuò)誤沖突產(chǎn)生的必要條件是，存在某種形式的對(duì)立或不相容以及相互作用。正確錯(cuò)誤外部選聘的最大優(yōu)點(diǎn)是能提高組織選聘的效益。正確錯(cuò)誤決策準(zhǔn)則或選擇標(biāo)準(zhǔn)，是決策者用來(lái)比較和選擇方案衡量標(biāo)準(zhǔn)，是選擇方案、作出最后決定、評(píng)價(jià)決策結(jié)果時(shí)的原則。正確錯(cuò)誤當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者受到下屬的喜愛(ài)、尊敬和信任，就不需要采取更多任務(wù)取向的行為；相反，如果下屬不信任，并消極地看待領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就只有采取命令的方式才能完成任務(wù)。正確錯(cuò)誤信息越多并不能保證決策就越科學(xué)。正確錯(cuò)誤決策本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，而不是"瞬間"的決定。正確錯(cuò)誤控制需求來(lái)源于完成崗位責(zé)任。正確錯(cuò)誤外部審計(jì)需要核實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和有效性，但需要分析組織的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理、評(píng)估財(cái)務(wù)資源的利用效率、檢查和分析組織控制系統(tǒng)的有效性、檢查經(jīng)營(yíng)狀況，還要提供改進(jìn)建議。正確錯(cuò)誤組織中樹(shù)立的模范典型往往是組織價(jià)值觀的人格化和組織力量的集中體現(xiàn)。正確錯(cuò)誤組織不僅是人的集合，而且是不同資源的集合。特定組織是特定類群的人與特定資源的特殊結(jié)合。正確錯(cuò)誤二、單選題（該大題共20小題，每小題1分。）下列關(guān)于倫理說(shuō)法正確的是 o合乎倫理的管理具有他律的特征具有外在控制中心的人，倫理判斷和倫理行為可能更加一致合乎倫理的管理超越了法律的要求合乎倫理的管理僅僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段美國(guó)克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“等到委員會(huì)討論以后再射擊，野雞已經(jīng)飛走了?！标P(guān)于這句話，正確的理解是 O委員會(huì)決策往往目標(biāo)不明確委員會(huì)決策的正確性往往較差群體決策往往不能正確把握市場(chǎng)的動(dòng)向群體決策往往不講究時(shí)效性，只考慮做出合理的決策以技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，陳勁提出了一個(gè)模型，模型認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程是由技術(shù)創(chuàng)新核心過(guò)程、周邊系統(tǒng)和技術(shù)能力積累三個(gè)模塊共同作用的結(jié)果。該模型 o技術(shù)創(chuàng)新測(cè)量模型技術(shù)創(chuàng)新審計(jì)模型技術(shù)創(chuàng)新評(píng)估模型技術(shù)創(chuàng)新分析模型遠(yuǎn)程手術(shù)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)算屬于控制進(jìn)程的哪一類 o前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制制度控制面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并 o進(jìn)行組織變革保護(hù)組織穩(wěn)定減少環(huán)境變化推動(dòng)環(huán)境變化某技術(shù)專家，原來(lái)從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)志精，績(jī)效顯著，近來(lái)被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到： O放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí)以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作信息反饋需要滿足的要求不包括下列 o反饋信息真實(shí)、準(zhǔn)確信息傳遞迅速、及時(shí)信息理解一致、準(zhǔn)確控制措施適當(dāng)、有效某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動(dòng)成本為10000元，每臺(tái)售價(jià)12000TOC\o"1-5"\h\z元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是 O14臺(tái)7.3臺(tái)12.5臺(tái)80臺(tái)英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密以制針為例說(shuō)明以下哪一點(diǎn)的好處 o均衡生產(chǎn)成本記錄勞動(dòng)分工差別計(jì)件工資制下列哪種方法是用來(lái)解決不確定型決策問(wèn)題的 o大中取大法數(shù)學(xué)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 的計(jì)劃是有效率的。能實(shí)現(xiàn)最小的成本能以合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本等于收益詳細(xì) 即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。A.精益生產(chǎn)同步工程敏捷制造企業(yè)流程再造越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于 o戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的需要選聘的人員來(lái)自組織外部，其具體來(lái)源不包括 o教育機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員介紹推薦上門(mén)求職者獵頭公司霍桑試驗(yàn)標(biāo)志著 的產(chǎn)生人際關(guān)系學(xué)說(shuō)管理科學(xué)理論科學(xué)管理理論運(yùn)籌學(xué)下列不屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的是 o銀行利率市場(chǎng)狀況政府財(cái)政和稅收政策工藝流程的改進(jìn)除了建立組織的目標(biāo)并溝通政策、計(jì)劃和方法外，管理者還需利用相關(guān)的、可靠的和及時(shí)的信息來(lái)控制組織的行為。上述說(shuō)明控制要達(dá)到什么目標(biāo) o確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)且有效地利用組織資源確保信息的質(zhì)量有效保護(hù)組織的資源管理運(yùn)動(dòng)發(fā)生在 o歐洲法國(guó)英國(guó)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成獨(dú)裁、民主、放任三種，其中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是 o紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明組織成員具有高度的獨(dú)立自主性按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性關(guān)于政策指導(dǎo)矩陣法，下列說(shuō)法不正確的是 °是定性決策方法采用嚴(yán)格意義的3x3矩陣來(lái)分析對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)但市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但也不要馬上放棄三、多選題（該大題共10小題，每小題2分。）有效信息的特征有 o高質(zhì)量完全及時(shí)相關(guān)性所謂核心資源，是指具有 的資源，它是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。有價(jià)值的稀缺的不完全模仿的不完全替代的網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織應(yīng)該是 統(tǒng)一。集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一政策與實(shí)踐的統(tǒng)一一元性與多元性的統(tǒng)一以下屬于組織變革的程序步驟的有： o診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋在集權(quán)網(wǎng)絡(luò)中，有一個(gè)或兩個(gè)主要的信息發(fā)送者，最集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)是 和 o輪型風(fēng)車型圓型星型Y型對(duì)下屬的工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督可以 o使上級(jí)有機(jī)會(huì)當(dāng)面解釋工作的要領(lǐng)和技巧糾正下屬錯(cuò)誤的作業(yè)方法與過(guò)程保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)避免已經(jīng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散組織理論認(rèn)為，組織通過(guò)組織界線將組織與外部環(huán)境區(qū)隔開(kāi)來(lái)。組織界線是維持組織相對(duì)獨(dú)立性的有形和無(wú)形的壁壘。下列屬于無(wú)形的組織界限的 o行為規(guī)范企業(yè)文化管理風(fēng)格規(guī)章制度企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，下列描述關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響正確的是 O戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置不同的戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系A(chǔ)B都對(duì)AB都不對(duì)A、B兩人都是同一個(gè)企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是QA/IA>QB/IB,則B可能的表現(xiàn)是哪些 O要求增加報(bào)酬自動(dòng)減少投入以達(dá)到心理上的平衡離職沒(méi)有任何改變更加努力管理的二重性是指管理的 o科學(xué)性自然屬性藝術(shù)性社會(huì)屬性實(shí)踐性四、填空題（該大題共10小題，每小題1分。）

財(cái)務(wù)預(yù)算管理，主要包括（ ）,（法約爾指出,任何企業(yè)都存在著六種基本活動(dòng):（（）,（）,（）短期償債能力是（ ）的別稱當(dāng)前有關(guān)工作激勵(lì)的措施主要包括：（）和（)o),(),(),),(),(）和（)o),(),(),),(),()o按照變革的程度與速度不同，可以分為（現(xiàn)場(chǎng)控制主要有（ ）和（組織變革方式可以從（ ）和（領(lǐng)導(dǎo)人在行使法理型權(quán)力時(shí)可以借助（）和（）兩項(xiàng)職能。）變革。）兩個(gè)維度來(lái)衡量。）來(lái)保證權(quán)力的行使。五、簡(jiǎn)答題（該大題共5小題，每小題2分。）組織文化有哪些基本要素?民主式領(lǐng)導(dǎo)有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?—直以來(lái)，關(guān)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任比較模糊和備受爭(zhēng)議，簡(jiǎn)要介紹兩種截然不同的關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)。集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的作用。六、案例分析(該大題共2小題，每小題10分。)B公司是由領(lǐng)導(dǎo)人丙一手創(chuàng)立，創(chuàng)立初期，B公司規(guī)模小，人員基本是與自己關(guān)系好的親戚或朋友。但是隨著生意的越來(lái)越好，公司規(guī)模的越來(lái)越大，丙不得不聘請(qǐng)其他員工、會(huì)計(jì)等等，公司也不得不走上制度化，就比如像公司報(bào)銷等問(wèn)題就不能像以前那樣只要和丙說(shuō)一下就行，都要走會(huì)計(jì)走流程。但是丙的親戚朋友往往覺(jué)得很麻煩，也時(shí)常不按報(bào)銷流程走，這使得丙很苦惱。并且，在一般員工面前，以往的老員工相對(duì)懈怠和有優(yōu)越感，這也讓丙擔(dān)心會(huì)不會(huì)影響其他員工，影響公司的整體績(jī)效和進(jìn)一步擴(kuò)大。但是丙又看到，當(dāng)公司面臨危險(xiǎn)和利益受損時(shí)，又是他的親戚朋友第一時(shí)間站出來(lái)，為公司說(shuō)話。就比如，前段時(shí)間，對(duì)手公司派人假裝客戶來(lái)碰瓷，面對(duì)新員工的唯唯諾諾不敢說(shuō)話，老員工第一時(shí)間站起來(lái)和該名客戶對(duì)峙，找出破綻，不僅幫公司免于經(jīng)濟(jì)損失還幫公司免于名譽(yù)損失。又結(jié)合著他們都是親戚朋友，都和自己有著更深的情誼，領(lǐng)導(dǎo)丙時(shí)常想要不就算了，公司這樣也挺好的。結(jié)合材料和所學(xué)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的理論，談?wù)勅绻闶穷I(lǐng)導(dǎo)者丙你會(huì)怎么做？繼2012年?duì)I收總額首次突破千億，成為中國(guó)首家千億家電上市公司之后，站在新起點(diǎn)之上的格力電器將2013年的年度目標(biāo)定得更高：營(yíng)收沖擊1200億元，凈利沖擊100億元大關(guān)。在2013年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，格力電器董事長(zhǎng)兼總裁董明珠與小米科技董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷軍設(shè)下10億賭局：賭小米5年之內(nèi)銷售額能否超過(guò)格力。我們不禁要問(wèn)，在這場(chǎng)賭局中，董明珠的底氣從何而來(lái)？(1)尋找創(chuàng)新基因“我們堅(jiān)持走專業(yè)化的道路挑戰(zhàn)自己，而不是挑戰(zhàn)市場(chǎng)，我們用最好的產(chǎn)品感動(dòng)市場(chǎng)，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新技術(shù)，這是市場(chǎng)的力量，是一種正能量。”董明珠在《中國(guó)企業(yè)家》年會(huì)上所做的主題演講就是最佳詮釋。在眾多家電企業(yè)還在為千億營(yíng)收目標(biāo)而努力的時(shí)候，董明珠帶領(lǐng)下的格力電器已經(jīng)開(kāi)始為'后千億時(shí)代”布局。在董明珠看來(lái)，“市場(chǎng)的力量來(lái)自于企業(yè)的創(chuàng)新，只有憑借產(chǎn)品和技術(shù)，才能真正撐起中國(guó)制造。”當(dāng)下，我國(guó)空調(diào)行業(yè)正在上演著因創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引發(fā)的技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)'大戰(zhàn)”。曾幾何時(shí)，核心技術(shù)的缺失一直是中國(guó)空調(diào)企業(yè)的“隱痛”。在23年的發(fā)展歷程中，格力電器始終堅(jiān)持“技術(shù)創(chuàng)新，自主研發(fā)”的發(fā)展戰(zhàn)略，從一個(gè)年產(chǎn)值不到2000萬(wàn)的小企業(yè)，迅速成長(zhǎng)為全球最大的空調(diào)企業(yè)，并將自主創(chuàng)新帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從本土市場(chǎng)向全球市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。如今，格力空調(diào)的核心技術(shù)水平已全面趕超美、日等空調(diào)巨頭，空調(diào)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率穩(wěn)居全球第一，超越開(kāi)利、大金等傳統(tǒng)空調(diào)品牌。（2）勇攀技術(shù)高峰在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域，格力電器實(shí)現(xiàn)了重大突破與創(chuàng)新，從榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)的1赫茲變頻技術(shù)，到樹(shù)立全球空調(diào)業(yè)新標(biāo)桿的雙級(jí)變頻壓縮機(jī)，格力在降噪、節(jié)能、智能、變頻等核心技術(shù)領(lǐng)域不斷填補(bǔ)行業(yè)空白，引領(lǐng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)一次又一次站在全球技術(shù)巔峰。2013年12月21日，格力電器自主研發(fā)的“不用電費(fèi)的中央空調(diào)”——格力光伏直驅(qū)變頻離心機(jī)系統(tǒng)被專家組一致鑒定為“全球首創(chuàng)、國(guó)際領(lǐng)先”。專家稱，格力該成果有望開(kāi)啟中央空調(diào)的“零能耗”時(shí)代，對(duì)建筑節(jié)能和能源保護(hù)具有重大意義。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，格力電器不斷被模仿，但從未被超越。近年來(lái)，格力電器一直保持著逆勢(shì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭：家用空調(diào)、變頻空調(diào)、中央空調(diào)市場(chǎng)占有率均位居行業(yè)第一，實(shí)現(xiàn)了令同行業(yè)望塵莫及的年度“大滿貫”。技術(shù)創(chuàng)新正是格力電器不斷刷新業(yè)績(jī)的關(guān)鍵所在。2013年前三季,格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入887.59億元，同比增長(zhǎng)15.03%；凈利潤(rùn)75.79億元同比增長(zhǎng)42.13%。以此推算，格力2013年實(shí)現(xiàn)100億凈利目標(biāo)已無(wú)懸念，1200億元營(yíng)收也只等“水到渠成”。在這短短十年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了“翻天覆地”的變化，以技術(shù)創(chuàng)新為撬點(diǎn)的格力電器重新定義了全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)紀(jì)錄和商業(yè)規(guī)則，更引領(lǐng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)從'規(guī)模為主”跨入“技術(shù)稱霸”的新時(shí)代。案例思考：1格力電器的技術(shù)創(chuàng)新體現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？2結(jié)合案例談一談對(duì)我國(guó)走自主創(chuàng)新道路的看法。資料來(lái)源：梅子惠，王桂紅，梅鵬臨：《現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析教程》，武漢理工大學(xué)出版社2014年版.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20. 、21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.管理學(xué)模擬試卷2答案總計(jì)：6大題，67小題，共100分判斷題AABBBBBBBBABAAAAABAA單選題CDBBACCDC31.B32.A33.C34.D35.A36.D37.C38.D39.D40.B 、多選題41.ABCD42.ABCD43.ABD44.ABCD45.AE46.ABCD47.ABCD48.ABC49.ABC50.BD四、填空題51.空1.自我利益空2.自我滿足52.空1.現(xiàn)金預(yù)算空2.預(yù)計(jì)收益表空3.預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表53.空1.技術(shù)活動(dòng)空2.商業(yè)活動(dòng)空3.財(cái)務(wù)活動(dòng)空4.安全活動(dòng)空5.會(huì)計(jì)活動(dòng)空6.管理活動(dòng)54.空1.流動(dòng)比率55.空1.工作擴(kuò)大法空2.工作豐富法空3.崗位輪換法56.空1.革命57.空1.漸進(jìn)式變革空2.激進(jìn)式58.空1.監(jiān)督空2.指導(dǎo)59.空1.過(guò)程空2.結(jié)果60.空1.法律手段五、簡(jiǎn)答題組織文化的基本要素包括以下幾點(diǎn)：⑴組織精神，一般是指經(jīng)過(guò)精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)；⑵組織價(jià)值觀是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針；⑶組織形象是指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體印象和總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。民主式領(lǐng)導(dǎo)的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬。從管理學(xué)角度看，意味著這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)管理制度權(quán)力的分解，進(jìn)一步激勵(lì)下屬的需要，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。不過(guò)這種權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動(dòng)速度減緩，因?yàn)闄?quán)力的分散性一般會(huì)導(dǎo)致決策速度降低，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置成本。但這種領(lǐng)導(dǎo)者為組織帶來(lái)的好處也十分明顯。通過(guò)激勵(lì)下屬的需要，發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，能夠充分地積累和進(jìn)化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長(zhǎng)足提高，這種領(lǐng)導(dǎo)者更能為組織培育21世紀(jì)越來(lái)越需要的智力資本。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為:為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化是企業(yè)的天職，否則就不稱其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非盈利組織的責(zé)任；社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)則認(rèn)為：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)完全的行政命令，使管理的組織