三項(xiàng)制度改革調(diào)研

XXXX有限公司

三項(xiàng)制度改革調(diào)研報(bào)告一、前言7月15日——7月18日XXXX有限公司總經(jīng)理XXX對(duì)下屬三級(jí)公司，結(jié)合統(tǒng)籌推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的實(shí)際情況，圍繞“三項(xiàng)制度”改革的推進(jìn)、目前的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀、遇到的瓶頸及對(duì)“三改”工作的意見(jiàn)和建議進(jìn)行調(diào)研。在各三級(jí)公司，通過(guò)采取座談會(huì)、員工訪談、調(diào)查問(wèn)卷等方式進(jìn)行。聽(tīng)取他們對(duì)人事用工分配制度改革的客觀評(píng)價(jià)和對(duì)目前三項(xiàng)制度改革建設(shè)狀況的認(rèn)識(shí)；與部分一線員工面對(duì)面交談，了解他們對(duì)三項(xiàng)制度改革的期望、切身感受，現(xiàn)將調(diào)研情況報(bào)告如下：二、基本概況及成效XXXX有限公司是XXXX年X月組建的，由X家企事業(yè)單位合并成的二級(jí)公司，現(xiàn)有員HXXX人，通過(guò)穩(wěn)步推進(jìn)“三能”機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)了企業(yè)活力和內(nèi)生動(dòng)力。一是部門數(shù)量由原來(lái)的XX個(gè)，精簡(jiǎn)到XX個(gè)；二是建立了各部門、各崗位績(jī)效考核管理考評(píng)機(jī)制，績(jī)效考核全覆蓋；三是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采取細(xì)化、量化指標(biāo)到人，層層分解；四是員工有壓力、有動(dòng)力；激發(fā)了干事創(chuàng)業(yè)激情；增強(qiáng)了企業(yè)活力和發(fā)展后勁。五是1-6月份營(yíng)業(yè)收入達(dá)到XXXX萬(wàn)元，集團(tuán)預(yù)算為XXXX萬(wàn)元，比預(yù)算增加X(jué)X萬(wàn)元，增長(zhǎng)XX%。三、主要做法大力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革并形成常態(tài)化，逐步形成符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律、具有現(xiàn)代企業(yè)制度特征、反映市場(chǎng)供需關(guān)系的勞動(dòng)、人事和分配制度，真正形成人員出口通暢、干部既能上又能下，分配靈活、收入能增又能減的用工和分配制度。（一）通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、壓減管理層級(jí)和崗位職數(shù)，調(diào)整和創(chuàng)新分流安置舉措，為三項(xiàng)制度改革創(chuàng)造必要條件，提供有力支撐。.重構(gòu)管理層級(jí)和組織架構(gòu)，大力壓縮管理層級(jí)，建立層次清晰、定位精準(zhǔn)、權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的三級(jí)管理模式。按照“小總部”多板塊的原則，部門數(shù)量由原來(lái)的X個(gè)，精簡(jiǎn)到XX個(gè)。雖然職數(shù)減少了，但責(zé)任心強(qiáng)了，功過(guò)是非清清楚楚,極大地激發(fā)了每一位中層經(jīng)營(yíng)管理者的工作熱情與敬業(yè)精神,促使他們創(chuàng)造性地開(kāi)展工作,確保各項(xiàng)指標(biāo)保質(zhì)保量完成。.減少中間環(huán)節(jié)人員：鼓勵(lì)中間環(huán)節(jié)人員充實(shí)到三級(jí)公司、施工管理一線，通過(guò)競(jìng)聘上崗、實(shí)行內(nèi)退等方式進(jìn)行引導(dǎo)和分流消化（截至目前，下屬部門及三級(jí)公司都已制定并完成內(nèi)退、病退和自主創(chuàng)業(yè)管理辦法）。（二）建立以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡募?lì)與淘汰機(jī)制，促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)“干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬能增能減”。.管理人員能上能下。強(qiáng)化目標(biāo)績(jī)效考核，自上而下層層分解任務(wù)、壓實(shí)責(zé)任，層層傳導(dǎo)壓力?！澳苌稀保阂詷I(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向競(jìng)聘上崗，打破學(xué)歷與資歷束縛；實(shí)現(xiàn)契約化管理，打破終身制，明確年度目標(biāo)責(zé)任狀，完成年盈利目標(biāo)的保留職位，完不成的待崗培訓(xùn)（已制定了待崗培訓(xùn)管理辦法）。“能下”：建立末尾淘汰機(jī)制，公司與各部門、三級(jí)公司簽訂了《年度目標(biāo)責(zé)任狀》，對(duì)下屬單位每月進(jìn)行經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)排名公示；每月召開(kāi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)；排名前三位的作經(jīng)驗(yàn)介紹，后三位的作表態(tài)發(fā)言；.員工能進(jìn)能出。創(chuàng)新分流安置舉措，整合優(yōu)化人力資源，暢通員工流動(dòng)渠道，拓寬員工自由發(fā)展空間。“能進(jìn)”：各下屬部門和三級(jí)公司擁有全部人事權(quán)利，對(duì)員工內(nèi)部崗位、員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，權(quán)力下放到每個(gè)業(yè)務(wù)板塊，讓各板塊實(shí)現(xiàn)員工管理任用上獨(dú)立自主?！澳艹觥保耗壳肮靖靼鍓K全部制定了績(jī)效考核管理辦法，績(jī)效考核全覆蓋，通過(guò)對(duì)員工的定量指標(biāo)考核、定性指標(biāo)考核、業(yè)績(jī)指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)以及各種態(tài)度評(píng)價(jià)，對(duì)考核結(jié)果不合格的轉(zhuǎn)崗、待崗培訓(xùn)（下屬公司、部門均由制定了員工待崗培訓(xùn)管理辦法），同時(shí)根據(jù)員工崗位以及部門的階段性重點(diǎn)工作不同，設(shè)置、抽取不同周期的考核指標(biāo)（建立了考核條款指標(biāo)庫(kù)）。.薪酬能增能減優(yōu)化薪酬管理體系，擺脫傳統(tǒng)機(jī)制束縛，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，按崗定薪。讓員工收入與企業(yè)效益、部門業(yè)績(jī)、個(gè)人貢獻(xiàn)緊密掛鉤。建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與員工收入相匹配的考核機(jī)制，員工收入由崗位工資、績(jī)效工資、歷史津貼，各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)業(yè)務(wù)不同、模式不同，分別制定員工薪酬計(jì)劃，讓員工真正參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中去，并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。四、存在問(wèn)題及原因通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)各三級(jí)公司三項(xiàng)制度改革存在以下不足。（一）三項(xiàng)制度改革前后的準(zhǔn)備工作不太充分。.準(zhǔn)備工作不充分?！叭摹鼻皼](méi)有分層次對(duì)干部職工進(jìn)行訪談，收集來(lái)自不同層面的意見(jiàn)和建議，也就是沒(méi)有進(jìn)行深層次的調(diào)研。.措施、方法不夠細(xì)。（1）所有崗位沒(méi)有形成《崗位說(shuō)明書》，只是簡(jiǎn)單制定了崗位職責(zé)。（2）對(duì)于勞務(wù)派遣人員沒(méi)有涉及績(jī)效，雖然他們沒(méi)有績(jī)效工資，但對(duì)于員工日常表現(xiàn)沒(méi)有形成定性結(jié)論，也就是若解除勞務(wù)派遣人員，沒(méi)有客觀的參考依據(jù)。（3）圍繞中心工作和崗位要求，沒(méi)有按年度開(kāi)展培訓(xùn)需求分析，制定實(shí)施年度培訓(xùn)計(jì)劃，使各類人員均能按照崗位要求和職業(yè)發(fā)展需要獲得必要的培訓(xùn)，通過(guò)全員培訓(xùn)，來(lái)提高崗位技能。技能提高，薪酬自然就會(huì)提高，這符合收入能增能減。（4）在經(jīng)營(yíng)管理上還沒(méi)有完全參與市場(chǎng)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，也就是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力若。雖然制定了拓展新生業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)提成辦法，但步子邁的不夠大。（5）向貢獻(xiàn)傾斜，向人才傾斜的分配制度改革。更新觀念，明確改革的指導(dǎo)思想和內(nèi)涵，分配制度改革是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重要?jiǎng)恿υ?，要取得改革的成功，首先必須要按市?chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和價(jià)值規(guī)律辦事。完善三項(xiàng)制度改革，使企業(yè)徹底擺脫舊的用人分配體質(zhì)的羈絆，員工的思想觀念從根本上得到轉(zhuǎn)變。人人有壓力、有危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)向上的意識(shí)，蘊(yùn)藏在員工身上的潛能得到最大程度的發(fā)揮。真正從過(guò)去的“讓我干”變成了“我要干”使企業(yè)從滿了生機(jī)。（二）認(rèn)識(shí)上尚存在誤區(qū)將三項(xiàng)制度改革措施看成了對(duì)員工管理的萬(wàn)能鑰匙，認(rèn)為只要“三改”搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業(yè)道德教育。存在的思想問(wèn)題：（1）部分員工承受一定的心理壓力，主要表現(xiàn)為隨著公司管理越來(lái)越規(guī)范，考核檢查越來(lái)越多，員工感覺(jué)工作壓力較大。（2）少數(shù)員工難以適應(yīng)日益變化的改革形勢(shì)。目前企業(yè)的規(guī)章制度更嚴(yán)格了，工作要求更高了，可少數(shù)員工已經(jīng)習(xí)慣了過(guò)去的工作崗位和工作模式，也懶散慣了，一旦發(fā)生調(diào)整，就覺(jué)得這些變化太快了，一時(shí)難以適應(yīng)。（3）少數(shù)員工因知識(shí)層次的差異，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。不可否認(rèn)的存在部分員工層次相對(duì)較低，接受新事物、學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力相對(duì)較差。這些員工在崗位競(jìng)爭(zhēng)、薪酬調(diào)整、干部選撥中相對(duì)處于弱勢(shì)。導(dǎo)致一定程度的回信、悲觀情緒。（4）少數(shù)黨員、干部沒(méi)有完全發(fā)揮應(yīng)有的作用。表現(xiàn)在：少數(shù)黨員、干部工作能力和政策水平不高，敬業(yè)精神不強(qiáng)，有的把自己混同于普通員工，在工作中沒(méi)有發(fā)揮模范帶頭作用。（三）專業(yè)技術(shù)和技能通道沒(méi)有完全打通人事用工分配制度改革為干部、員工搭建了三條晉升通道，但從目前全公司的情況來(lái)看，人員的晉升依然集中在管理通道，如果長(zhǎng)期下去勢(shì)必造成符合條件的員工因通道擁堵而失去晉升機(jī)會(huì)。從客觀看，由于各業(yè)務(wù)類技能鑒定的不均衡性，也是造成其他兩條通道沒(méi)有真正打通的原因之一。要從管理、技術(shù)、技能等方面打通職工職業(yè)通道，引導(dǎo)和激勵(lì)職工成長(zhǎng)成才，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)職工積極性創(chuàng)造性。五、對(duì)策建議及下一步工作打算（一）認(rèn)真吃透“三改”，把工作繼續(xù)做細(xì)。三項(xiàng)制度改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，是調(diào)動(dòng)廣大制動(dòng)積極性的基本方法，涉及企業(yè)的每一位干部職工。做好此項(xiàng)工作一是要吃透集團(tuán)“三改”精神，對(duì)集團(tuán)公司的“三改”指導(dǎo)意見(jiàn)認(rèn)真學(xué)習(xí)，領(lǐng)會(huì)精神實(shí)質(zhì)，要提高班子成員（尤其是三項(xiàng)制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組）對(duì)三項(xiàng)制度改革重要性的認(rèn)識(shí)。二是要進(jìn)一步做好調(diào)研。要開(kāi)展深入細(xì)致的調(diào)研工作，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，列出企業(yè)現(xiàn)有高、中、基層管理人員，重要技術(shù)人員、特別培養(yǎng)人員、特殊情況人員，要列出清單，全面訪談，并且要有訪談?dòng)涗?。訪談要大面積鋪開(kāi)，以確保干部職工都覺(jué)得自己的意見(jiàn)有人聽(tīng)取。調(diào)研的過(guò)程本身也是一次思想動(dòng)員的過(guò)程，通過(guò)調(diào)研掌握第一手資料，為今后“三改”的深化奠定基礎(chǔ)。三是要得到全體員工的支持。要把制定好的方案交職工代表大會(huì)討論，并且要認(rèn)真的解讀和宣貫。讓每一位員工都充分了解，做好了這一點(diǎn)，說(shuō)明我們的方案既符合政策要求，又體現(xiàn)了民意。四是深化三項(xiàng)制度改革，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向選聘經(jīng)營(yíng)管理者。建立員工市場(chǎng)化退出機(jī)制，合理來(lái)開(kāi)分配差距，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理者和員工積極性。五是強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，提升盈利能力和水平，真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)身健體。六是企業(yè)信息化管理還需加強(qiáng)。建立公司內(nèi)部的通信平臺(tái)、信息發(fā)布的平臺(tái)、工作流程及文檔管理自動(dòng)化、搭建知識(shí)管理平臺(tái)及增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控能力，從而達(dá)到提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的目標(biāo)?。ǘ┳叱稣J(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理任何一項(xiàng)制度都不是萬(wàn)能的，三項(xiàng)制度改革也不是萬(wàn)能鑰匙。不要錯(cuò)誤地認(rèn)為三項(xiàng)制度改革搞好了，其他工作也會(huì)跟著好。三項(xiàng)制度改革只是一種手段，只是改變企業(yè)原有用工形式和分配機(jī)制，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，并不能代替企業(yè)內(nèi)部管理工作和員工思想政治、職業(yè)道德教育。下一步工作：三項(xiàng)制度改革工作正在進(jìn)行時(shí)，要將所做的工作、成果進(jìn)行總結(jié)歸納，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，找出解決問(wèn)題的辦法，也就是三項(xiàng)制度改革的繼續(xù)。對(duì)“三改”中形成的各項(xiàng)制度、方案、辦法要加以整理、歸納，并根據(jù)工作實(shí)際進(jìn)行完善。有的制度是可以長(zhǎng)