HR,如何從支持者走向賦能者

HR，如何從支持者走向賦能者？i人事2018-06-0509:42:20“賦能”最近成為熱詞，分享一個阿里賦能案例，再講講HR如何從“支持者”走到“賦能者”。1賦能是什么意思？“賦能”對應的英文是enable，“賦能者”就是“enabler”。能，初步的指“能力”、“權力”，高級的就是“能量”、“場域”?！百x能”最通俗的理解，就是賦予別人能力、能量。你可以想象武俠小說大師給徒弟傳遞內力的那個畫面。2阿里巴巴HR如何賦能的？阿里巴巴螞蟻金服招聘總監(jiān)薛暉曾提到阿里的“招聘賦能”案例，給大家解讀一下。案例背景：螞蟻金服目前7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳為主要業(yè)務據點，公司還在保持快速增長勢頭，如果按照傳統(tǒng)的招聘人員配置，7000人體量的公司，可能需要50人招聘團隊，但是，螞蟻金服只有7個人的團隊，他們是怎么Hold住7000人的盤子的？——秘籍就是靠的“賦能大法”，主要經驗在于：1、理念上的變化首先，“把招聘權還給業(yè)務主管”。薛暉認為，“招聘是業(yè)務主管自己的事，因為他們要搭班子、帶團隊、做業(yè)務、拿結果。這里面首先是要搭班子，業(yè)務主管如果不能身體力行地沖在前面招到他的團隊，后面的結果和產出也會大打折扣?！逼浯?，“招聘HR要后撤一步”。把業(yè)務主管推到人才市場的最前端，招聘HR后撤做什么？薛暉說，“HR成為新工具的發(fā)現(xiàn)者和倡導者，比如充分挖掘人際圈、社交網絡的力量，引進新的平臺、工具和方法，結合到我們的業(yè)務場景中。”核心思想就是，讓業(yè)務主管沖到招聘一線，招聘HR撤到后方給一線造子彈。2、模式上的變化傳統(tǒng)的招聘模式，是業(yè)務主管把需求拋給招聘團隊，招聘團隊全面接盤，最終把人才輸送給HRBP，這是一個線性的串行的合作關系。現(xiàn)在螞蟻金服采取模式叫“三位一體”，讓業(yè)務主管、招聘團隊、HRBP三者之間兩兩發(fā)生連接，形成三角合作關系，是一個網狀結構。薛暉說“如果把招聘看作一臺賽車，在招聘的賽道上，業(yè)務主管是駕駛員，HRBP是副駕駛，招聘團隊就是賽道的維護者，賽車的技師，負責加油的、換輪胎的。所以，賽車跑得快不快，除了基礎設施要好，服務要跟上，最重要的是看業(yè)務主管能不能開好這輛車?！苯o大家提示一下，招聘“三位一體”運行前提，HRBP已混編在業(yè)務團隊，而招聘團隊屬于是獨立團。3、打法上的變化三位一體的打法，具體怎么做呢？首先，招聘簡單分高端招聘和批量招聘。(1)批量招聘一一HR負責輸出品牌、服務、工具和方法。“比如根據業(yè)務流程，設計了幾個相匹配的招聘系統(tǒng)，像淘寶一樣，業(yè)務主管可以直接在系統(tǒng)上進行人才搜索。搜索到的人才，自行在系統(tǒng)上安排面試以及所有與面試有關的環(huán)節(jié)，進行自助式服務?！薄氨热绺鞔蠊酒毡槎紩l(fā)人才推薦獎金，獎勵結果。但是我們可不可以獎勵過程？員工把他們各自部門的招聘需求發(fā)布到他各自的朋友圈，發(fā)布到他所能影響到的人群范圍內，我們就獎勵這個轉發(fā)的過程。從獎勵結果到獎勵過程，結合到我們的平臺服務里面，開放給各部門的業(yè)務主管，讓他們自行采納?！敝档锰崾镜氖?，關于如何激活員工參與人才推薦，阿里不僅獎勵結果也獎勵過程，值得大家借鑒。(2)高端招聘——HR主要負責搭場子、Hold臺子首先，沖在前面把人引進來。高端招聘，還是需要專業(yè)招聘團隊沖在前面，了解市場上的人才分布，做出來人才地圖，根據外部競爭對手的情況選擇方案，尋找到最好的候選人，首當其沖地把他們請進來，然后由業(yè)務主管去做后面的吸引、說服工作。其次，把業(yè)務主管推出去。讓業(yè)務主管與人才市場的供給直接發(fā)生接觸，掌握人才市場的狀況、人才流動趨勢狀況。比如全國性人力資源大會，還有各種行業(yè)峰會，我們的業(yè)務主管也要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。最后，通過分享和傳授營造“場”。除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還要通過分享和傳授，經常請一些同行業(yè)的友商，或非本行業(yè)的一些公司的Leader到我們公司來進行經驗的分享，幫助我們的業(yè)務主管提升對市場、競爭、創(chuàng)新的感知和認識。就是說我們營造一個“場”，能夠影響業(yè)務方的場。兩句話來總結“阿里招聘賦能模式”：.業(yè)務主管沖到一線，讓業(yè)務主管直接占領人才高地，跟人才直接建立關聯(lián)。.招聘HR撤退到二線，幫業(yè)務部門打造堅船利炮，負責把品牌、服務、平臺打造好。在思考HR如何成為賦能者之前，我們先看看賦能者跟支持者有什么區(qū)別。這部分內容來自李清昊（宜信財富）。3支持者與賦能者有什么區(qū)別？在以人的專業(yè)能力為核心競爭力的高端服務行業(yè)中，我們必須清晰的認知兩種不同的崗位角色：支持者（supporter）和賦能者（enabler）。二者的價值和難度，有天壤之別。做一個好的支持者，是工作對大家的基本要求。但是，當且僅當我們能成為一個好的賦能者時，才能有真正不可替代的價值。支持者和賦能者主要區(qū)別如下:1、從任務的發(fā)端來看，支持者屬于響應型，而賦能者屬于發(fā)起型(1)支持者：支持者的任務往往是被動觸發(fā)的，他總是處在一種“出現(xiàn)問題——解決問題一一等下一個問題”的思維模式中。公司離職了2個人，需要我補充2個人。公司新來了15個同事，需要我辦一個trainingprogram。老板安排了個客戶渠道，需要我去談一下，然后老板讓我寫個方案，于是我寫了個方案。能把這個干好，可以說，做了一個合格的支持者。(2)賦能者：賦能者不會滿足于此。賦能者總是處在“發(fā)現(xiàn)真的問題——提出解決方案——解決真的問題——發(fā)現(xiàn)下一個真的問題”的思維模式中。這里面有兩層含義：第一，賦能者不是被動的等待問題發(fā)生，而需要主動去發(fā)現(xiàn)問題。第二，賦能者需要發(fā)現(xiàn)“真的問題”，而不是只知道機械的頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，重復性地解決“假的問題”，到頭來發(fā)現(xiàn)，根本對業(yè)務目標沒有任何作用，甚至年復一年地拖累了目標的達成。我是支持者，喜歡問“下一步，咱干啥？”我是賦能者，喜歡說“下一步，我們干這個吧！”這個區(qū)別在于思維慣性，支持者屬于被動型，等著問題出現(xiàn)，然后去解決。賦能者主動型，不管問題出不出現(xiàn)，主動挖掘問題根源，然后消滅它。2、從任務的構造來看，支持者屬于執(zhí)行型，而賦能者屬于設計型(1)支持者：往往堅持既定的規(guī)則、流程、方法。如果一個任務沒有既定的規(guī)則、流程、方法，支持者就會等著別人設計一個出來。在現(xiàn)實中，支持者往往體現(xiàn)出來懶得動筆、不愿意寫寫畫畫、不喜歡把想法變成文字方案；(2)賦能者：而賦能者，能夠設計新的規(guī)則、流程、方法，即使有以往的一套framework,賦能者會做的，是不斷的主動完善它，而不是堅持一個既定規(guī)則到忍無可忍、千瘡百孔，才去行動。賦能者總是喜歡把東西記錄下，寫出來(不管看起來多粗糙)，然后從頭到尾的把一件事情想明白、說清楚，盡管可能和自己完全沒有關系，方案看起來也是天方夜譚。支持者：咱們有流程嗎？賦能者：咱們寫一個方案吧！這個區(qū)別主要是工作習慣，支持者喜歡按部就班，懶得去創(chuàng)新。賦能者喜歡折騰，有一顆不安分的心，敢于突破常規(guī)。3、從結果的實現(xiàn)來看，支持者喜歡擔當參與角色，而賦能者堅決要做負責角色（1）支持者：在整個任務的執(zhí)行過程中，支持者習慣于只對動作負責，而不對結果負責。換句話說，他關心的是：你讓我干的，我干了。然后，妥了。（2）賦能者：從一開始對自己發(fā)起、設計的任務就充滿了使命感和責任感。這個事情，就算最后證明是個傻逼才會去干的事兒，那這個傻逼，也必須是我。支持者：我可以走了嗎？賦能者：不，我們還沒有把任務完成。這個區(qū)別在于領導意識，支持者不愿意擔當，甘于從屬角色。而賦能者主動擔責，不管結果好壞，樂意分享。4、從人才的能力來看，支持者屬于一元級，而賦能者需要二元甚至多元級（1）支持者：需要具有一個方面的專長。比如recruiter，需要懂得如何管理招聘資源、如何打邀約電話、如何介紹公司和職位、如何為候選人規(guī)劃職業(yè)并從中找到候選人與崗位的匹配度、如何篩選候選人的素質、如何為TA辦理入職手續(xù)及勞動關系、福利待遇等等事宜。這已經不容易。（2）賦能者：需要具備至少二元的專長。還是做recruiter的，懂得如何做銷售和業(yè)務，在專業(yè)領域具有足夠的基礎技術訓練，才能為即將新入的候選人規(guī)劃他的工作計劃，告訴他找誰、學什么、懂得什么、能做什么；才能幫他協(xié)調大團隊內外的關系，把他放到一個能夠快速成長和穩(wěn)定產生業(yè)績的地方；才能在他出現(xiàn)問題的時候，知道問題在哪，有哪些解決方案可提供給他和他的leader。從支持提升為賦能。支持者：咱倆的事，已經辦完了。賦能者：除了這個，我還有什么可以幫你？這個區(qū)別在于能力水平，支持者基于崗位所需技能單向積累，賦能者則屬于多元能力，跨界積累，維度更為寬廣。5、從職業(yè)生涯的目標來看，支持者屬于公司層面，而只有賦能者能達到行業(yè)層面（1）支持者：離開了公司（不管哪家公司），往往難以生存。因為他不去發(fā)現(xiàn)問題、不會創(chuàng)造機會、羞于承擔結果、無法打通能力和資源。依賴于一家公司或一個團隊的資源，默默無聞、兢兢業(yè)業(yè)的付出。這未嘗不可。（2）賦能者：最先發(fā)現(xiàn)問題、主動創(chuàng)造機會、敢于承擔結果、具有多元能力，哪怕這家公司、這個老板把他開了，他也有能力和勇氣去創(chuàng)造一個新的事業(yè)。更重要的是，在新經濟和新技術時代，賦能者并不關注數量，而關注數量級。重點不是地球，而是撬棒。支持者：公司要裁員，不知道怎么辦了。賦能者：好糾結，總有那么多人挖我。這個區(qū)別在于價值輸出，支持者過于依賴單一平臺，局限企業(yè)內部輸出。而賦能者具備對外輸出能力，已然賦能于行業(yè)，職業(yè)空間更有想象力。4HR如何從支持者走向賦能者？1、從角色方面進行升級（1）從執(zhí)行者升級到運營者。從阿里的招聘賦能案例明顯感受到，在新背景下要想體現(xiàn)招聘HR的價值，你可能要從一個常年在一線沖鋒陷陣的招聘小能手轉身為二線平臺運營高手，從傻乎乎的執(zhí)行任務轉身為高瞻遠矚部署進攻方向。（2）從醬油客升級領導者。要做賦能者必須成為領導者，其中，領導最重要的一個品質就是敢于擔責，團隊做好了是大家的功勞，團隊玩砸了一個人死扛，如果你甘于隨大流和跟風，不大可能成為賦能者。2、從思維方式進行升級1、從模塊思維到拉通思維。當傳統(tǒng)單一模塊可能無法支持快速成長的業(yè)務部門的需要，可能需要我們快速拉通各模塊，推掉六大模塊人為的阻隔，通過技術手段快速拉通去解決問題。2、從由內及外到由外及內思維。英文是insideout和outsidein，前者強調的是向外看，從自己出發(fā)，后者強調的由外向內，像阿里的照鏡子，揪頭發(fā)，跳出HR看HR，真正的客戶導向。3、從能力方面進行升級（1）專業(yè)