管理心理學的企業(yè)專業(yè)技術人員激勵探討,管理心理學論文

管理心理學的企業(yè)專業(yè)技術人員激勵探討,管理心理學論文內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理問題是學術界研究的熱門話題。本文首先簡述了鼓勵理論,并對幾個經(jīng)典的鼓勵理論進行了闡述,進而分析了企業(yè)在員工鼓勵方面存在的問題,最后分析了管理心理學中的鼓勵理論在企業(yè)管理中的運用,希望能夠為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。本文關鍵詞語：鼓勵研究;專業(yè)技術人員;管理心理學;1研究背景當代社會信息量很大,影響企業(yè)成功的因素很多,而越來越復雜的人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中起著關鍵的作用。企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭,所以企業(yè)要高度重視對員工的鼓勵,充分發(fā)揮員工的潛力,進而優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)組合。因而,研究員工的鼓勵機制尤為重要,這不僅關系企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,也關系到員工的個人發(fā)展,還關系到鼓勵理論的完善與發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代,個人因素在國家和企業(yè)中所起的作用越來越突出,由于所有的群體都是由個體構成。員工個人潛力的鼓勵問題已成為當代企業(yè)管理中的重要任務。在這里之前,西方鼓勵理論系統(tǒng)而全面地分析了被鼓勵的對象,各種理論相得益彰,構成了完善的鼓勵需求理論體系。然而,隨著時代的變遷、社會的進步和市場經(jīng)濟的發(fā)展,人們在多元化社會中產(chǎn)生了多元化的思想和觀念,對企業(yè)的發(fā)展及相關管理心理研究都提出了相應的要求。自20世紀80年代末以來,組織職工進行執(zhí)業(yè)能力提升遭到越來越多企業(yè)的重視,以人為本的觀念在全世界迅速盛行開來。當前,已有的鼓勵理論漸漸跟不上實踐發(fā)展的需要,面臨著史無前例的挑戰(zhàn),引起了管理學界有關專家的關注和研究,鼓勵理論也由此得到漸漸深切進入和完善的研究、探尋求索。2鼓勵理論概述鼓勵是對充滿活力、熱情、富于創(chuàng)造性勞動的喚起,它是企業(yè)在競爭中獲得勝利的最重要的武器之一。當今社會,企業(yè)怎樣在殘酷的競爭中立于不敗之地并發(fā)展壯大是其面臨的永久課題。人們通常以為:有滿意的客人,才會有滿意的企業(yè),但是假如沒有滿意的員工,也就很難有滿意的客人,由此可見員工的滿意度對企業(yè)發(fā)展的重要性。然企業(yè)老板和員工往往站在各自的立場,對同一個問題有著不一樣的認識,很多老板以為,為了調(diào)發(fā)動工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,企業(yè)給員工的福利待遇已經(jīng)越來越多了,但員工卻以為企業(yè)愈加重視的是經(jīng)濟效益,給員工的報酬實際上是越來越少了。這種認識上的偏差導致的問題已經(jīng)成為如今很多企業(yè)面臨的窘境,所以如何有效解決員工的鼓勵問題對于提高企業(yè)生產(chǎn)效率和促進社會進步具有重要的意義。鼓勵準確地來講是指通過特定的手段和方式方法,調(diào)發(fā)動工的工作積極性,進而使員工工作效率最大化的經(jīng)過。鼓勵理論就是對這些特定的方式方法和手段的概括。鼓勵員工的目的是調(diào)發(fā)動工工作的積極性,加強員工的創(chuàng)新意識,進而讓員工獲得更好的成績。鼓勵的主要方式是指通過外部的賞罰機制,改變工作環(huán)境,以及為職員提供各種福利待遇來到達鼓勵員工的目的。通過系統(tǒng)性地規(guī)范職員的行為和構建企業(yè)文化,產(chǎn)生整體性的鼓勵效果被以為是最偉大的管理原理。鼓勵理論被以為是針對員工心理的理論,對員工心理產(chǎn)生的效果越佳,則鼓勵的效果越佳,員工的工作效率就會越高。對于一個企業(yè)來講,鼓勵理論是會被經(jīng)常使用的,也許有的企業(yè)還沒有意識到鼓勵理論的存在,但是為員工提供福利和晉升通道都是最常見的鼓勵措施。就當前而言,很多大型公司就需求心理本身出發(fā),開設了很多符合公司特點的鼓勵措施。對于每一個企業(yè)來講,鼓勵措施都是必不可少的,對于員工來書,鼓勵措施也必不可少的。鼓勵理論主要有下面3個理論分支。需求層次理論是華而不實重要的一個板塊。這是美國心理學家馬斯洛在1943年初次提出的。馬斯洛將人的需求分為5個層次,根據(jù)由低到高的排序即:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛的需求層次理論顯示:每個人都隱藏著這5種不同層次的需要,人的行為也往往是受多種需要支配的,但在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。每一個時期總有一種需要是最迫切的,只要最迫切的需要才是鼓勵人行動的主要原因和動力。在高層次需要充分出現(xiàn)之前,低層次的需要(比方能夠知足基本生存條件的物質(zhì)財富、食物、住所、安全感等)必須得到一定程度的知足。低層次的需要基本得到知足之后,它的鼓勵作用就會降低,其優(yōu)勢地位將不再保持下去,高層次的需要(比方尊重、社會地位、自我價值的實現(xiàn)等)便會取而代之,所以,在每一個時期,人們的主導需求會隨著環(huán)境的改變而改變,這是一個動態(tài)的發(fā)展經(jīng)過。這個理論作用于員工鼓勵的原理是,鼓勵應根據(jù)員工詳細的需求層次來有的放矢地進行。美國心理學家麥克萊倫提出了三需求理論,以為人共有3種需求,分別是成就要求、權利要求和親和需求。該理論顯示,每個人都有這3種需求,但是不同的人對這3種要求的需求程度不同。如高層管理者會更注重對權利的需求,對周圍的普通朋友主要是親和需求,而那些喜歡追名逐利的人會愈加注重成就需求。對于不同的人來講,3個需求都是相得益彰的。例如,對年輕人來講,他們對成就的需求也是來源于他們對親和的需求。這個理論給人們的啟示就是要認真分析員工的需求并進行細分,從個人差異性出發(fā),對不同的員工給予不同層次的權利鼓勵、親和鼓勵以及成就鼓勵。公平理論也被稱為社會比擬理論,由美國心理學家約翰斯泰西亞當斯于1965年提出。這個理論是研究人類動機和知覺關系的鼓勵理論。以為員工能夠被鼓勵的程度來自于人主觀上感悟到的,薪酬構造與個人付出產(chǎn)生的比例。這個理論的基本觀點是,一個人的工作熱情不僅關系個人的實際回報,而且關系薪酬的分配對人們能否公平。人們會自覺、不自覺地與其他有關人員比擬他們所付出的勞動成本和他們所得到的報酬,做出公平或不公平的判定。假如人們覺得報酬是公平的,他們可能在同樣的產(chǎn)出水平上工作;假如報酬比公平的報酬大,他們可能工作得愈加努力;但假如人們覺得報酬不適當、不公平,他可能產(chǎn)生不滿,導致降低工作產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量,或者離開組織。因而,公平感直接影響到員工的動機和行為。從某種意義上講,刺激鼓勵的經(jīng)過實際上就是比擬人,讓人做出相應的公平判定和引導行為的經(jīng)過。3企業(yè)在員工鼓勵方面存在的問題3.1評估機制不健全第一,績效考核機制不健全,目的不明確。很多企業(yè)在評估目的定位過于狹窄的情況下,往往把績效當作考核的唯一根據(jù),結果忽視了平常表現(xiàn)。同時,在根深蒂固的傳統(tǒng)觀念影響下,評估經(jīng)過中人為控制因素,考核機制和領導決策的雙重線降低了評估機制的決定性影響力,領導的主觀意志不自覺地干涉著考核評估,使一些本來客觀的考核標準成為一紙空文。第二,沒有認識到評估對員工個人發(fā)展的重要作用,當然也無法看到由此對公司向心力、凝聚力所產(chǎn)生的重要影響。這在很大程度上挫傷了員工的積極性,最終使企業(yè)蒙受損失。第三,績效考核指標設定不科學,大多數(shù)企業(yè)設定的績效考核指標往往是不合理的一刀切考核機制?？冃гu估是公司一個很重要的環(huán)節(jié),是公司為一個職員帶來利益的第一步。績效評估假如做得不好,就會很難服眾,長此以往就會出現(xiàn)各種問題。3.2薪酬設計不科學薪酬構造是指企業(yè)薪酬結算構造中根據(jù)不同崗位制定的不同工資之間的關系,根據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同,薪酬設計也應進行相應改變。但是,當前我們國家大部分企業(yè),十分是中小企業(yè)的薪酬,與工作價值并無真正的聯(lián)絡。同時,薪酬構造不能完全具體表現(xiàn)出各個崗位業(yè)務的特點。很多企業(yè)更多關注的只是平均工資,卻忽略了員工的心理薪酬和崗位的價值感、滿意度,所有職位的薪酬構造都一樣,浮動收入和固定收入的比例,沒有根據(jù)不同的職位進行相應的調(diào)整。這必然會使很多員工不能一心一意地工作,有的多年來缺乏工作激情,沒有活力和創(chuàng)造力,只要死氣沉沉、了無生氣的職業(yè)倦怠;有的則隨時準備找時機跳槽。這些現(xiàn)象影響著組織的穩(wěn)定,也影響著企業(yè)向前推進發(fā)展的速度。全民工資包括兩個方面:實際薪酬和心理薪酬。平常工作的薪酬是實際薪酬,包括員工的福利,而心理薪酬是指人們在工作中得到某種程度的心靈上的知足。如今大多數(shù)企業(yè)往往注重外表報酬,卻忽視了員工的心理薪酬,而且在我們國家如今這種強調(diào)晉升管理崗位的大環(huán)境里,更多的專業(yè)技術人員把目的置于管理崗位上,進而勢必會影響中小企業(yè)創(chuàng)新技術人員的發(fā)展前景和發(fā)展空間。薪酬問題假如能處理好,能夠成為人力資源管理中最有效的手段,但是假如沒有良好而完善的制度具體表現(xiàn)出在詳細的操作中,薪酬鼓勵往往不能到達預期的效果,有時反而使某些員工心生不滿。除此之外,中小企業(yè)的薪酬構造大多以單一的模糊構造為特征,可能會使員工淡化工作熱情。3.3鼓勵方式單一我們國家正處于經(jīng)濟騰飛的時代,在大環(huán)境影響下,無論是企業(yè)還是個人對金錢、物質(zhì)的渴望度較高。一些企業(yè)在鼓勵員工時往往采取獎金、福利或年終分紅的方式,缺乏人文、精神等多元化的鼓勵形式,方式方法單一,難以到達對員工身心進行多重鼓勵的效果。同時,多數(shù)企業(yè)論資排輩現(xiàn)象嚴重,出現(xiàn)潛規(guī)則鼓勵效應。如今,我們國家?guī)缀跛械闹行∑髽I(yè)都有專門的技術人才,對于這些技術人才的鼓勵方式,大多就是底薪加提成,有的時候會有年終獎。這種單一的鼓勵方式并不是太科學。傳統(tǒng)的鼓勵方式大多數(shù)都是物質(zhì)鼓勵。但是面對如今的新興社會,每個職員已經(jīng)有著很多物質(zhì)以外的需求,由于基本的生存條件已經(jīng)得到知足,人們更多渴望的是被認同、被接納、被肯定、被尊重等,僅有物質(zhì)鼓勵而沒有其他鼓勵手段做輔助,會收效甚微。但是假如運用了多種鼓勵方式,而各種鼓勵方式之間沒有聯(lián)絡,同樣也收不到好的效果,甚至還會得到相反的效果。3.4缺乏對工作人員的指導和培訓筆者通過對我們國家中小企業(yè)的相關資料進行調(diào)查發(fā)現(xiàn),有80%以上的中小企業(yè)沒有對員工進行系統(tǒng)培訓。這些企業(yè)只把目光放在企業(yè)的眼前效益,卻沒有意識到提高職員的綜合素質(zhì)為企業(yè)帶來的長遠利益。事實上,對員工進行培訓和長期指導,能夠提高企業(yè)的效率,可以以挽回企業(yè)的損失,進而帶來更大的商業(yè)利益。所以,加強員工培訓是非常有必要并且需要重視的要務。只可惜,很多中小企業(yè)以為培訓員工產(chǎn)生的成本會遠遠高于招聘員工的成本。他們以為,培養(yǎng)人才會加速人才流失,所以對培訓板塊并不上心。當前,有的企業(yè)對于員工培訓并不上心,覺得培訓員工會消耗一定的資源而且培訓之后的員工也不一定會繼續(xù)留在公司,但公司對員工進行培訓是非常有必要的。系統(tǒng)的培訓不僅能提高員工的專業(yè)技能,還能夠提高員工的工作效率。4管理心理學下的鼓勵理論在企業(yè)中的運用4.1薪酬構造要科學合理薪酬構造和績效考核非常重要,能夠互相作用,有效激發(fā)員工的工作潛能。所以,公司決策者設定恰當?shù)墓膭钅康娘@得至關重要的,應該考慮下面幾點:第一,薪酬構造應強調(diào)績效成績和工作能力,注意公平、公正、公開,盡量避免不必要的矛盾;第二,制定科學合理的薪酬構造制度,使員工獲得心理上的平衡,有利于團結人心,鼓舞士氣,建立穩(wěn)定、和諧的企業(yè)人際關系;第三,績效考核制度要全面、細致,真正起到刺激和制約的作用,對先進者要表彰鼓勵,考評不合格的人員不得晉升加薪。薪酬板塊是員工鼓勵政策中最重要的一個板塊,所以企業(yè)要認真地制訂薪酬構造。同時,員工薪酬也是公司開支中很重要的一項成本支出,所以給每個員工的薪酬要符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特點,但在薪酬構造的制訂上,也要具有一定的技巧性。員工一旦獲得了優(yōu)秀的工作成績,企業(yè)要及時漲薪,才能產(chǎn)生不一樣的鼓勵效果,使員工能以3~5倍的熱情和效率投入工作中,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益,長此以往,就會構成企業(yè)和職員雙贏的良性循環(huán)。所以,如何制定薪酬構造顯得尤為重要,請看下面這一案例。某大型國企綜合辦公室文員的工資是這樣組成的。每個月底薪3300元,然后再加上績效500~700元,最后還有年終獎。之所以有這樣的薪酬構造原因如下。第一,由于該企業(yè)是大型國企,穩(wěn)定是第一位的,所以底薪3300元,能夠有一個基本保障;第二,該企業(yè)是一個上市公司,效益還不錯,所以有穩(wěn)定并且較高的績效工資。這個大型國企的工資構造,具體表現(xiàn)出出這個公司是一個穩(wěn)定發(fā)展并且勢頭良好的大型公司,它能夠為員工提供較為優(yōu)厚的工資待遇,以提高員工的工作積極性和熱情。4.2鼓勵機制因人而異鼓勵機制因人而異的核心是要對職工進行分層分類,這樣能夠將員工的需求細化,也就是廣告學中常用的受眾細分法。根據(jù)鼓勵相關理論,不同分層的人將會有不同的鼓勵措施,也就會有不同的報酬。在分類之后,在持續(xù)的鼓勵中,決策者要進行廣泛的研究,深切進入地理解員工的真實需求,最大限度地發(fā)揮鼓勵作用,以到達組織和個人和諧共贏的目的。因而,鼓勵規(guī)則的制定者要對公司的短期目的及長遠發(fā)展有透徹的理解,對公司構造有清楚明晰的認識,最重要的是,對每一個職工有深切進入的研究,才能使公司的鼓勵機制做到因人而異。通過這樣的方式,能夠有針對性地對不同的人進行鼓勵,使每個人的價值都能得到最大化的具體表現(xiàn)出。在薪酬鼓勵板塊中,不同的部門有不同的薪酬構造。例如,在同一個公司里,銷售職員的底薪應該是最低的,但是提成卻應該是非常優(yōu)厚的。而行政部的底薪應該比銷售部高,但提成卻非常少。總的來看,行政部的工資每個人都差不多。但是銷售部職員的工資卻參差不齊,有的人能夠拿到非常高的工資,但是有的人卻只能拿到底薪。4.3強調(diào)精神動力的作用鼓勵不僅要注重物質(zhì)鼓勵,也要注重精神鼓勵,只要將兩者結合起來,才能制訂一個先進、合理的鼓勵方案。鼓勵制度制定者還要愈加注重人們更高層次層次的需求,比方尊重需要和自我實現(xiàn)需要,不僅給予員工歸屬感,更要給予他們榮譽感、責任感,給予他們盡可能大的職業(yè)發(fā)展空間,以激發(fā)員工的工作潛力。這就是以人為本。一個公司假如能夠做到以人為本、尊重人的各項需求,并把它落實在日常的管理鼓勵行為中,就能夠激發(fā)每個員工的責任感、自豪感,增加他們的集體榮譽感,進而能夠提升公司的凝聚力。精神動力對于一個職員來講是非常重要的。員工在工作中不僅想要得到薪資,也希望由于擁有這份工作而得到相應的尊重。針對這個問題,筆者以為企業(yè)能夠適時舉辦以公司文化為主題的演講或者征文比賽,適當設立獎品(當然最終目的不在于獎品)。獲獎者應被企業(yè)評價為對公司文化有正確的理解,使他在其他同事中獲得相應的尊重。除此之外,企業(yè)還應該為在類似比賽中獲獎的職員搭建愈加順暢的晉升之路,才能在一定程度上實現(xiàn)雙重鼓勵即精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵。4.4制定合理的目的根據(jù)期望理論,一個恰到好處的目的對員工有很大的鼓勵作用,反之則會降低員工的積極性。因而,鼓勵目的的設定要遵循下面原則。第一,設定考慮員工現(xiàn)有能力的目的,使員工通過努力能夠到達,即讓員工跳一跳,夠得著的目的。第二,考慮組織整體目的和員工的個人發(fā)展相協(xié)調(diào)。第三,動態(tài)調(diào)整,強化人心,要根據(jù)員工的需求和能力變化調(diào)整相應的目的。第四,積極鼓勵實現(xiàn)目的。對于符合獎勵條件的員工,應給予及時的獎勵。制訂合理的目的對企業(yè)員工來講是非常重要的,這個目的不僅局限于為每一個職員制定一個業(yè)績目的,且目的的制訂要多種多樣,包含短期目的與長遠目的。比方,企業(yè)能夠為職員制定一個月度獎金目的、一個季度獎金目的、一個年度紅包,也就是年終獎。同時,企業(yè)還能夠為每個職員制定跟別人生有關的目的,比方在公司工作幾年后買車、買房。這些目的能夠告知員工,可以以只是公司決策者內(nèi)部知道。制定目的是鼓勵政策中很重要的一環(huán),能夠很好地調(diào)發(fā)動工的積極性,但制定什么樣的目的是一門學問,只要制定最符合員工期望的目的,才能到達良好的鼓勵效果,而過輕或過重都不能到達良好的效果。這就需要決策制定者充分了解、透徹研究每一個員工,才能為他們量身定制每一個目的。4.5關注企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展一個公司通過長期構成的具有公司特征的文化被稱為公司文化。公司文化能夠提升公司的凝聚力,為公司營造積極向上的工作氣氛,進而使員工的個人價值得到實現(xiàn),為公司創(chuàng)造效益。對于一個企業(yè)來講,企業(yè)文化就是該企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動因。當一個企業(yè)有了本身的文化也就是靈魂以后,企業(yè)內(nèi)部才會更有凝聚力,才會朝著同一個目的發(fā)展。在對企業(yè)員工采取鼓勵措施時,很重要的一個環(huán)節(jié)就是要注重企業(yè)文化的培訓和浸透。企業(yè)要通過采取一定的鼓勵手段,讓員工和企業(yè)同呼吸、共命運,讓每個員工了解企業(yè)發(fā)展并為之努力。對于關注企業(yè)發(fā)展的環(huán)節(jié),有一個很重要的鼓勵手段就是年終獎。由于有了豐厚的年終獎,員工才會愈加關注企業(yè)的發(fā)展,才會為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奉獻自個的氣力。除了設置有效的獎金鼓勵機制,企業(yè)還能夠設立其他的鼓勵機制,比方晉升等。4.6重視管理心理學在鼓勵中的分析運用多元并進,重視精神鼓勵政策。精神思維對人的行為具有指導作用,企業(yè)應細化員工的精神鼓勵政策,通太多種鼓勵方式,促使員工在自個的崗位上獲得價值感、知足感、向上感,進而產(chǎn)生持久的動力,更大程度地發(fā)揮工作熱情。揚長避短,改良物質(zhì)鼓勵政策。物質(zhì)鼓勵是企業(yè)鼓勵員工最基本、最直接的手段,也是刺激員工積極性和創(chuàng)造力的根本保證。因而,企業(yè)可在原有的基礎上,順應時代發(fā)展繼續(xù)改良,例如:將年度鼓勵、階段鼓勵、日常鼓勵相結合,揚長避短,充分發(fā)揮鼓勵作用。4.7有效施行鼓勵的方式方法和技巧有效的鼓勵是將科學鼓勵理論的方式方法運用到實踐的關鍵一環(huán),直接關系企業(yè)鼓勵工作的推行,關系企業(yè)員工的利益,關系企業(yè)的長遠發(fā)展。因而企業(yè)必須樹立以人為本的價值觀,講究方式方法、技巧,激發(fā)員工的工作激情和對企業(yè)的歸屬感、集體榮譽感,不僅要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目的,還要提高員工的價值感和滿意度,實現(xiàn)雙贏。另外,要把員工的將來發(fā)展與企業(yè)文化的精華真髓結合起來。員工在工作中應該得到重視,得到公平和公正的對待,使員工