某咨詢中國聯(lián)通組織結(jié)構報告

組織結(jié)構設計機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國聯(lián)合通信有限公司綜述建立合理、高效的組織結(jié)構是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構的設計必須遵循以下主要原則：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構形式：建立對本業(yè)務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務產(chǎn)品業(yè)務單元分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構建立共享的全國骨干網(wǎng)絡、客戶服務與計費等服務單元組織結(jié)構的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應立即著手以下工作：編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責安排關鍵崗位合適人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案試點實施并全面推廣1長途業(yè)務(含鐵通部分業(yè)務)移動業(yè)務數(shù)據(jù)業(yè)務(含鐵通部分業(yè)務)尋呼業(yè)務(含原國信尋呼及聯(lián)通業(yè)務)其他業(yè)務(含鐵通部分業(yè)務)聯(lián)通進出口等子公司聯(lián)通上市前后的資產(chǎn)重組進程無論處于哪個階段，聯(lián)通的高層領導都要對整個公司的業(yè)務(包括上市資產(chǎn)及未上市資產(chǎn))的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營運作進行整體的統(tǒng)籌及管理，即需要一個獨立于“法律結(jié)構”的管理組織結(jié)構發(fā)行H股、A股后結(jié)構未上市資產(chǎn)逐步進入上市公司完成H股、A股總體上市后結(jié)構國家股中國聯(lián)合通信有限公司中國聯(lián)合通信股份有限公司H股股東(包括“中中外”轉(zhuǎn)股A股股東長途、數(shù)據(jù)業(yè)務及部分移動通信公司國信公司中國聯(lián)合通信有限公司中國聯(lián)合通信股份有限公司下屬分公司或子公司鐵通公司聯(lián)通尋呼等子公司未上市資產(chǎn)資產(chǎn)注入現(xiàn)金或股份中國聯(lián)合通信股份有限公司國家股A股股東H股股東法人股東鐵通公司聯(lián)通尋呼等子公司未上市資產(chǎn)法人股東99%2管理組織結(jié)構和法律結(jié)構的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構管理組織結(jié)構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權和控制板面劃分的組織結(jié)構法律結(jié)構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的法律結(jié)構總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/麥肯錫工作的重點中和信達工作的重點3國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結(jié)構的上市公司股價進行折扣主要折價因素缺乏獨立、真正有權力的董事會公司組織結(jié)構不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務重復和上市公司內(nèi)部的業(yè)務部門重復設置部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制原因缺乏獨立、真正有權力的董事會

將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經(jīng)營缺乏監(jiān)控，從而影響投資者信心內(nèi)部競爭將破壞投資者作為股東的利益不合理的組織結(jié)構將約束業(yè)務的發(fā)展及競爭優(yōu)勢的建立缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制將無法讓投資者信服公司高層領導將會盡力為股東創(chuàng)造價值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出

資料來源： 麥肯錫訪談、分析4聯(lián)通組織結(jié)構設計的指導原則組織結(jié)構的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結(jié)構的設計應確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率必須建立有效的機制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務單元和共享服務單元之間的高效協(xié)調(diào)總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任，即職能部門為成本中心，業(yè)務單元為損益中心實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮5黨群部門(含機關黨委、工會、團委)聯(lián)通目前的組織結(jié)構股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯(lián)通進出口公司中國聯(lián)合通信(香港)公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實華開信息網(wǎng)絡公司計劃單列市分公司(2)其它子公司/關聯(lián)公司(5)各市分公司(219)營業(yè)部/網(wǎng)點綜合部企業(yè)發(fā)展部計劃部財務部技術部市場經(jīng)營部運行維護部移動通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國際部人力資源部審計室監(jiān)察室分公司子公司改組后的結(jié)構，8月說明：分公司和子公司的數(shù)目還未最后確定，聯(lián)通也計劃做進一步調(diào)整6聯(lián)通現(xiàn)在所急需改進的主要方面治理機制董事會沒有獨立的外部董事，難以實現(xiàn)對高級管理層的監(jiān)督作用董事會不設規(guī)范的對高級管理人員的考核及選擇方式，缺乏對高級管理層的制約力度董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運營的指導作用管理程序沒有清晰嚴謹?shù)膽?zhàn)略制定程序，與嚴格的執(zhí)行手段，使得公司計劃沒有明確的業(yè)務運營方案，實施進度往往不盡人意對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，導致分公司資金挪用或浪費缺少對網(wǎng)絡整體規(guī)劃的程序，造成重復建設對人力資源的管理沒有規(guī)范程序與激勵制度，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能組織結(jié)構總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力總部與分公司權責劃分不合理，致使業(yè)務發(fā)展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業(yè)績標準，無法進行有效的考核技能缺乏對客戶進行細致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反應銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務要求管理人員以技術人員為主，缺乏商業(yè)意識本文重點7綜述建立合理、高效的組織結(jié)構是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構的設計必須遵循以下主要原則：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構形式：建立對本業(yè)務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務產(chǎn)品業(yè)務單元分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構建立共享的全國骨干網(wǎng)絡、客戶服務與計費等服務單元組織結(jié)構的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應立即著手以下工作：編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責安排關鍵崗位合適人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案試點實施并全面推廣8國際領先的電信公司都已成功的轉(zhuǎn)換為面向客戶的組織結(jié)構英國電信水星公司德國電信Sprint改組前改組后理論基礎按地區(qū)為各類客戶提供銷售、服務及營運銷售、營銷和服務劃分為面對客戶的部門，建立兩個資源共享部門和三個中心職能部門通過更好地理解客戶需求和對客戶需求的及時反應獲取競爭優(yōu)勢中央職能部門與地區(qū)性實施部門從頭至尾清晰的責任分配，側(cè)重于不同的客戶細分兩個以客戶分類的戰(zhàn)略業(yè)務單元(大客戶、商業(yè)與居民)；一個產(chǎn)品業(yè)務單元提供增值服務；兩個共享服務部門；數(shù)個公司總部職能部門中心職能部門管理各地區(qū)的分支機構三個客戶部門；兩個技術部門；三個支持部門；獨立經(jīng)營的分公司(如：移動電話部)建立一個側(cè)重于客戶和經(jīng)濟效益的組織，為激烈的市場競爭做好準備各自為政的地區(qū)性結(jié)構銷售、營銷、產(chǎn)品管理以及支持服務都依據(jù)不同的市場進行劃分把權責下放到運營單位；跨地區(qū)最大限度地利用網(wǎng)絡和品牌投資9現(xiàn)有組織結(jié)結(jié)構采用階段性性的方法向向完全面向向客戶的組組織結(jié)構形形式演進過渡期組織織結(jié)構建立產(chǎn)品業(yè)業(yè)務單元在各地區(qū)實實現(xiàn)面向客客戶的銷售售隊伍逐步將國信信融入整體體的矩陣管管理模式逐步加強中中心管理力力度，合并并各分公司司，建立大大區(qū)式管理理以確保全全國一致性性長期結(jié)構完全轉(zhuǎn)向面面向客戶的的組織結(jié)構構形式國信聯(lián)通一體化業(yè)務發(fā)展、、建立技能組織結(jié)構側(cè)側(cè)重點地理區(qū)域地理區(qū)域/客戶需求求客戶/需求求10聯(lián)通過渡期期組織結(jié)構構的主要出出發(fā)點過早集中對對各業(yè)務的的戰(zhàn)略業(yè)務務單元式管管理會打擊擊分公司經(jīng)經(jīng)理的積極極性，另外外在實行中中也會遇到到較大阻力力分公司管理理人員具有有較強的商商業(yè)意識與與經(jīng)驗，實實行業(yè)務垂垂直管理不不利于充分分開發(fā)并發(fā)發(fā)揮分公司司人員的潛潛能聯(lián)通應該盡盡早向客戶戶提供套餐餐服務，建建立堅實的的客戶基礎礎來加強競競爭力并區(qū)區(qū)別于中國國電信以業(yè)務為主主線的管理理可能造成成一定的成成本提高，，不能充分分實現(xiàn)綜合合業(yè)務的效效益11* 采購部部的職能可可考慮劃歸歸其他職能能部門，如如技術部或或計劃財務務部負責** 各地地分公司包包括聯(lián)通在在各地的分分公司和國國信在各地地的分公司司，并將逐逐步整合***近近期可與數(shù)數(shù)據(jù)合并資料來源：： 麥肯錫錫分析審計部行政部建議的聯(lián)通通過渡期總總體組織結(jié)結(jié)構戰(zhàn)略發(fā)展和和法規(guī)管理部部計劃財務部人力資源部市場營銷部技術部總部職能部部門采購部*其它黨、團、群、工會等部門其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊由總部對下下屬分公司司及業(yè)務單單元的相應應職能部門門實行直線線管理總裁董事會監(jiān)事會全國網(wǎng)絡管理信息系統(tǒng)共享服務單元產(chǎn)品業(yè)務單元客戶服務/計費結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務***移動通信各地分公司**12聯(lián)通現(xiàn)設移動通信部部數(shù)據(jù)通信部部固定通信部部屬于“半””職能部門門性質(zhì)沒有明確的的P&L及投資資本本回報責任任沒有明確的的對各分公公司業(yè)務的的直線領導導關系直接對本業(yè)業(yè)務部門網(wǎng)網(wǎng)絡及技術術進行管理理產(chǎn)品業(yè)務單單元不同于于聯(lián)通現(xiàn)有有的業(yè)務部部麥肯錫建議議移動通信產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務單單元數(shù)據(jù)通信產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務單單元固定通信產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務單單元不是職能部部門，而是是利潤中心心有明確的P&L及投資資本本回報責任任擁有本業(yè)務務范圍內(nèi)的的業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略決策策權不直接參與與支持本業(yè)業(yè)務單元產(chǎn)產(chǎn)品/服務務的全國網(wǎng)網(wǎng)絡的管理理13互聯(lián)網(wǎng)/電電子商務業(yè)業(yè)務獨立于于數(shù)據(jù)業(yè)務務的主要因因素客戶群互聯(lián)網(wǎng)/電電子商務數(shù)據(jù)通信以消費者為為主以大公司客客戶為主服務要求內(nèi)容新穎，，豐富多變變，隨時迎迎合上網(wǎng)者者的需要高度的網(wǎng)絡絡傳輸穩(wěn)定定性、保密密性與及時時性；快捷捷的事故處處理市場發(fā)展服務需求快快速多變，，種類五花花八門，競競爭極度激激烈，但潛潛力極大需求量與質(zhì)質(zhì)量要求逐逐步上升，，但服務項項目與種類類相對穩(wěn)定定所需技能創(chuàng)新型的管管理人員與與營銷對客戶需求求可以快速速反應的組組織出色的網(wǎng)絡絡管理能力力為大客戶服服務的專門門隊伍市場價值/反應沒有傳統(tǒng)評評估方式可可尋，運用用基于業(yè)務務成長的評評估模型獨立的業(yè)務務單元可以以突出互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的價值值，產(chǎn)生強強烈市場反反應應用傳統(tǒng)凈凈現(xiàn)值價值值評估模型型若與互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)合并，不不能清晰準準確地反應應其實際市市場價值并并與市場溝溝通商業(yè)范圍提供面向網(wǎng)網(wǎng)上用戶的的各類服務務，包括內(nèi)內(nèi)容、網(wǎng)頁頁設計、電電子商務等等提供向大客客戶或ISP商等所需求求的數(shù)據(jù)傳傳輸業(yè)務14產(chǎn)品業(yè)務單單元、各地地分公司、、共享服務務單元職責責綜述資料來源：： 麥肯錫錫分析總裁董事會各地分公司司面向不同的的客戶群體體(大公司司、中小企企業(yè)客戶及及個人用戶戶)，按各各產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務單元提提供的服務務產(chǎn)品定價價及銷售費費用銷售產(chǎn)產(chǎn)品向產(chǎn)品業(yè)務務單元反饋饋用戶需求求負責當?shù)鼐W(wǎng)網(wǎng)絡(移動動、尋呼、、固定及數(shù)數(shù)據(jù)的用戶戶接入網(wǎng))的建設、、運行和維維護提供客戶服服務及技術術支持負責本地銷銷售目標的的完成及本本地經(jīng)營活活動費用的的控制年度業(yè)務計劃年度業(yè)務計劃產(chǎn)品業(yè)務單單元負責本業(yè)務務的總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略(包括移動動及尋呼網(wǎng)網(wǎng)絡的全國國性規(guī)劃)及損益開發(fā)本業(yè)務務新的服務務項目，確確定價格、、計劃全國國營銷，制制定全國銷銷售策略根據(jù)本業(yè)務務發(fā)展的要要求，對全全國網(wǎng)絡服服務單元提提出網(wǎng)絡要要求負責本單元元總體銷售售，營銷與與服務質(zhì)量量標準的完完成全國網(wǎng)絡根據(jù)全公司司發(fā)展的需需求及各產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務單單元的要求求，綜合規(guī)規(guī)劃、建設設全國骨干干網(wǎng)絡，并并進行網(wǎng)絡絡的運行維維護按照制定的的“服務質(zhì)質(zhì)量協(xié)議””向各業(yè)務務單元提供供網(wǎng)絡服務務負責全國網(wǎng)網(wǎng)絡傳輸質(zhì)質(zhì)量，保證證良好運行行與資本的的控制全國網(wǎng)絡管理信息系統(tǒng)共享服務單單元產(chǎn)品業(yè)務單單元客戶服務/計費結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務移動通信各地分公司司15中小企業(yè)/個人用戶營銷/銷售售新產(chǎn)品/服務開發(fā)財務財務營銷/銷售售新產(chǎn)品/服務開發(fā)財務營銷/銷售售尋呼網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃/運行財務建議聯(lián)通的的過渡期產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務單單元結(jié)構移動通信尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信移動網(wǎng)絡(戰(zhàn)略略)規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)/電電子商務財務新產(chǎn)品/服務開發(fā)營銷策劃大公司客戶戶采購采購采購采購采購業(yè)務計劃業(yè)務計劃中小企業(yè)/個人人用用戶戶營銷銷策策劃劃大公公司司客客戶戶業(yè)務務計計劃劃中小小企企業(yè)業(yè)/個人人用用戶戶新產(chǎn)產(chǎn)品品/服務務開開發(fā)發(fā)營銷銷策策劃劃大公公司司客客戶戶業(yè)務務計計劃劃中小小企企業(yè)業(yè)/個人人用用戶戶新產(chǎn)產(chǎn)品品/服務務開開發(fā)發(fā)營銷銷策策劃劃大公公司司客客戶戶中小小企企業(yè)業(yè)/個人人用用戶戶營銷銷策策劃劃大公公司司客客戶戶營銷銷/銷銷售售營銷銷/銷銷售售業(yè)務務計計劃劃16建議議的的聯(lián)聯(lián)通通分分公公司司過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構構––以以客客戶戶群群劃劃分分大公公司司客客戶戶*可可逐逐漸漸合合并并為為大大區(qū)區(qū)**包包括括當當?shù)氐氐牡囊埔苿觿?、、尋尋呼呼網(wǎng)網(wǎng)絡絡以以及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、固固定定通通信信的的當當?shù)氐赜糜脩魬艚咏尤肴刖W(wǎng)網(wǎng)分公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理*銷售售營銷銷支支持持當?shù)氐鼐W(wǎng)網(wǎng)絡絡客戶戶服服務務/技術術支支持持中小小企企業(yè)業(yè)個人人用用戶戶/渠渠道道管管理理當?shù)氐鼐W(wǎng)網(wǎng)絡絡規(guī)規(guī)劃劃/建建設設**當?shù)氐鼐W(wǎng)網(wǎng)絡絡運運行行/維維護護**技術術支支持持客戶戶服服務務財務務人事事審計計行政政17聯(lián)通通可可考考慮慮的的分分公公司司過過渡渡期期組組織織結(jié)結(jié)構構––以以業(yè)業(yè)務務劃劃分分分公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理，，移動動通通信信副總總經(jīng)經(jīng)理理，，尋呼呼副總總經(jīng)經(jīng)理理，，數(shù)據(jù)據(jù)通通信信副總總經(jīng)經(jīng)理理，，固定定通通信信營銷銷/銷銷售售網(wǎng)絡絡運運行行客戶戶服服務務財務務人事事行政政審計計營銷銷/銷銷售售網(wǎng)絡絡運運行行客戶戶服服務務網(wǎng)絡絡運運行行營銷銷/銷銷售售網(wǎng)絡絡運運行行營銷銷/銷銷售售資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析副總總經(jīng)經(jīng)理理，，互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)網(wǎng)絡絡運運行行營銷銷/銷銷售售18分公公司司組組織織結(jié)結(jié)構構選選擇擇的的利利弊弊以客客戶戶群群劃劃分分的的分分公公司司結(jié)結(jié)構構優(yōu)點點：：加強強對對客客戶戶的的了了解解與與提提供供相相應應服服務務的的能能力力建立立綜綜合合性性服服務務的的基基礎礎降低低銷銷售售營營銷銷成成本本，，充充分分利利用用現(xiàn)現(xiàn)有有分分公公司司管管理理人人才才缺點：：對銷售售人員員能力力要求求較高高可能造造成對對新業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展的的重視視不足足以業(yè)務務劃分分的分分公司司結(jié)構構優(yōu)點：：強調(diào)集集中對對每個個業(yè)務務的扶扶持與與發(fā)展展清晰的的業(yè)務務業(yè)績績衡量量標準準與領領導關關系缺點：：人力資資源重重復設設立特特別是是銷售售人員員，不不易短短期內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)不易對對客戶戶提供供滿意意的套套餐服服務產(chǎn)生分分公司司執(zhí)行行阻力力19建議聯(lián)聯(lián)通的的共享享服務務單元元結(jié)構構–過過渡期期方案案網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃/設計計全國網(wǎng)網(wǎng)絡管管理網(wǎng)絡建建設網(wǎng)絡監(jiān)監(jiān)控網(wǎng)管系系統(tǒng)采購國際網(wǎng)網(wǎng)關客戶服服務/計費結(jié)結(jié)算中中心計費中中心客戶服服務中中心信息系系統(tǒng)信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃信息系系統(tǒng)開開發(fā)信息系系統(tǒng)基基礎設設施運運作采購全國網(wǎng)網(wǎng)各地本本地網(wǎng)骨干網(wǎng)網(wǎng)維護護結(jié)算中中心20運行監(jiān)監(jiān)控事故修修復全國網(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元全國網(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元當?shù)胤址止舅窘ㄗh的的網(wǎng)絡絡責任任分工工*包包括移移動，，尋呼呼，固固定，，數(shù)據(jù)據(jù)及互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)服務務各省連連接傳傳輸骨干網(wǎng)網(wǎng)省內(nèi)各各地市市傳輸骨骨干網(wǎng)網(wǎng)市內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)絡*接入網(wǎng)網(wǎng)*技術標標準與與平臺臺容量與與覆蓋蓋設計規(guī)規(guī)劃建設工工程網(wǎng)管系系統(tǒng)設設置技術部部全國網(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元當?shù)胤址止舅救珖W(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元當?shù)胤址止舅救珖W(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元當?shù)胤址止舅救珖W(wǎng)網(wǎng)絡管管理共共享服服務單單元21建議的的聯(lián)通通公司司總部部職能能部門門組織織結(jié)構構*采采購部部的職職能可可考慮慮劃歸歸其他他職能能部門門，如如技術術部或或計劃劃財務務部負負責資料來來源：：麥肯肯錫分分析采購部部*綜合協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展和和法規(guī)管管理部部計劃財務部部人力資源部部行政部部審計部部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃財務計計劃干部與與人才股東關系新業(yè)務務發(fā)展資金管管理激勵與與報酬市場營銷部部品牌管管理營銷服服務日常行行政事務技術部部技術跟跟蹤與研究究技術平平臺和標準準管理理法規(guī)管管理會計/稅務培訓業(yè)務單單元財務部部勞動人人事總部和和業(yè)務務單元審審計產(chǎn)品業(yè)業(yè)務單元共享服服務單元分公司司財務部部分公司司審計部部門物業(yè)管管理法律外事總部職職能部部門分公司司人事總裁董事會會監(jiān)事會會國際結(jié)結(jié)算與運作作22建議的的營銷銷與銷銷售的的責任任劃分分營銷服服務協(xié)調(diào)各各業(yè)務務單元元對營營銷服服務的的需求求，應應降低低成本本制定對對營銷銷服務務商的的要求求，保保證各各地錄錄用合合格的的服務務商制定對對本業(yè)業(yè)務產(chǎn)產(chǎn)品/服務務的營營銷計計劃設計并并監(jiān)督督制作作有關關宣傳傳資料料與廣廣告不參與與主管當當?shù)貭I營銷活活動的的實施施，如如廣告告推出出，產(chǎn)產(chǎn)品推推銷會會不參與與根據(jù)客客戶需需求與與技術術實驗驗設計計新產(chǎn)產(chǎn)品/服務務或套套餐的的各項項指標標為產(chǎn)品品單元元內(nèi)各各產(chǎn)品品/套套餐設設定價價格方方案提供技技術支支持根據(jù)當當?shù)厍榍闆r與與各業(yè)業(yè)務單單元協(xié)協(xié)調(diào)，，確定定當?shù)氐靥撞筒瓦x擇擇的方方案，，并在在允許許范圍圍內(nèi)制制定合合理的的價格格產(chǎn)品/服務務套餐餐設計計與定定價總部產(chǎn)品業(yè)業(yè)務單單元共享服服務單單元分公司司不參與與根據(jù)客客戶需需求制制定本本業(yè)務務產(chǎn)品品/服服務相相應的的銷售售策略略保證為為全國國性客客戶提提供等等同的的銷售售服務務與各地地分公公司共共同協(xié)協(xié)定銷銷售目目標與與相應應的費費用及及獎勵勵體制制，確確保分分公司司有動動力在在營利利的前前題下下更好好完成成并超超越銷銷售目目標不參與與在當?shù)氐匾勒照毡镜氐氐亩ǘ▋r與與業(yè)務務單元元所制制定的的總體體銷售售戰(zhàn)略略進行行產(chǎn)品品銷售售，包包括建建立直直銷隊隊伍，，直接接面對對大客客戶與與有效效的管管理渠渠道進進行對對個人人用戶戶的銷銷售與各業(yè)務單元元協(xié)定產(chǎn)品/服務及套餐餐在本地的銷銷售目標銷售品牌管理對聯(lián)通公司總總品牌進行統(tǒng)統(tǒng)一管理，保保證子品牌與與總品牌的一一致性對各業(yè)務下屬屬的子品牌進進行管理，確確保各品牌之之間沒有直接接沖突不參與不參與23客戶服務與計計費中心責任任必須分明計費總部確定公司計費費中心的職責責產(chǎn)品業(yè)務單元元提供各業(yè)務對對計費服務的的要求與確定定關鍵業(yè)績指指標共享服務單元元負責建立購置置計費系統(tǒng)向客戶直接提提供綜合帳單單與詳細話務務表答復客戶計費費有關的查詢詢管理所有計費費系統(tǒng)與人員員分公司確認各客戶的的計費標準以以及要求客戶服務確定公司客戶戶服務中心的的職責提供各業(yè)務對對客戶服務的的要求并確定定關鍵業(yè)績指指標建立客戶服務務中心并購置置信息系統(tǒng)制定客戶服務務的操作流程程為投訴客戶提提供解答，并并根據(jù)需求分分派技術人員員解決客戶疑疑難管理客戶服務務中心所有的的系統(tǒng)與人員員對客戶投訴與與意見進行分分析，修改完完善客戶服務務流程，并提提供給各相關關業(yè)務單元供供參考根據(jù)服務中心心的分配完成成當?shù)厮璧牡募夹g支持24建議的資金管管理責任描述述資金需求總部根據(jù)公司年度度資金預算，，與各業(yè)務單單元及分公司司核定資金需需求量根據(jù)各業(yè)務單單元與分公司司資金使用情情況與需求預預測，定期調(diào)調(diào)整其資金需需求量產(chǎn)品業(yè)務單元元提供本業(yè)務單單元業(yè)務計劃劃與資本計劃劃，與總部協(xié)協(xié)調(diào)確定資金金需求量定期向總部匯匯報資金使用用情況以及對對資金需求預預測的調(diào)整共享服務單元元根據(jù)本地運營營計劃，與總總部協(xié)調(diào)核定定年度資金需需求量定期向總部匯匯報資金使用用情況以及對對資金需求預預測的調(diào)整資金獲取根據(jù)公司資金金需求情況確確定全公司的的資金來源，，融資主體和和信用種類并并取得資金根據(jù)各業(yè)務單單元與分公司司資金的需求求情況，將資資金分配到各各業(yè)務單元與與分公司協(xié)助總部提供供有關低成本本資金來源的的信息提供本單元業(yè)業(yè)務計劃與資資本計劃，與與總部協(xié)調(diào)確確定資金需求求量定期向總部匯匯報資金使用用情況以及對對資金需求預預測的調(diào)整協(xié)助總部提供供有關低成本本資金來源的的信息協(xié)助總部提供供有關低成本本資金來源的的信息資金使用與監(jiān)管匯總各業(yè)務單單元與分公司司定期提供的的資金使用情情況報告，對對資金使用狀狀況進行分析析，并根據(jù)結(jié)結(jié)果重新調(diào)整整資金需求量量定期向總部匯匯報資金使用用情況定期向總部匯匯報資金使用用情況定期向總部匯匯報資金使用用情況分公司25現(xiàn)有組織結(jié)構構采用階段性的的方法向完全全面向客戶的的組織結(jié)構形形式演進過渡期組織結(jié)結(jié)構建立產(chǎn)品業(yè)務務單元在各地區(qū)實現(xiàn)現(xiàn)面向客戶的的銷售隊伍逐步將國信融融入整體的矩矩陣管理模式式逐步加強中心心管理力度，，合并各分公公司，建立大大區(qū)式管理以以確保全國一一致性長期結(jié)構完全轉(zhuǎn)向面向向客戶的組織織結(jié)構形式組織結(jié)構側(cè)重重點地理區(qū)域地理區(qū)域/客客戶需求客戶/需求國信聯(lián)通一體化業(yè)務發(fā)展、建立技能26總體組織結(jié)構構–長遠方案案總裁戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部計劃財務部人力資源部市場營銷部技術部行政部大公司銷售與營銷信息系統(tǒng)總部職能部門門面向客戶的業(yè)業(yè)務單元采購部** 采購部的的職能可考慮慮劃歸其他職職能部門，如如技術部或計計劃財務部負負責資料來源：麥麥肯錫分析析董事會其它黨、團、群、工會等部門其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊各地分公司中小企業(yè)銷售與營銷個人用戶銷售與營銷共享服務單元元業(yè)務運營總監(jiān)監(jiān)監(jiān)事會審計新產(chǎn)品/服務務研發(fā)網(wǎng)絡規(guī)劃建設設/運行維護護客戶服務/計計費中心由總部對下屬屬分公司及業(yè)業(yè)務單元的相相應職能部門門實行直線管管理27各地分公司、、產(chǎn)品業(yè)務單單元、共享服服務單元職責責綜述總裁大公司銷售與營銷面向客戶的業(yè)業(yè)務單元資料來源：麥麥肯錫分析析董事會各地分公司中小企業(yè)銷售與營銷個人用戶銷售與營銷共享服務單元元新產(chǎn)品/服務務研發(fā)網(wǎng)絡規(guī)劃建設設/運行維護護客戶服務/計計費中心各地分公司以各客戶群體體為核算單位位，直接向相相應面向客戶戶的業(yè)務單元元負責面向不同的客客戶群體(大大公司、中小小企業(yè)及個人人用戶)，按按總部各業(yè)務務單元提供的的產(chǎn)品/服務務定價及銷售售費用銷售產(chǎn)產(chǎn)品/服務向各業(yè)務單元元反饋當?shù)赜糜脩粜枨笮畔⑾⒇撠煯數(shù)鼐W(wǎng)絡絡(移動、尋尋呼、固定及及數(shù)據(jù)的用戶戶接入網(wǎng))的的建設、運行行及維護提供客戶服務務技術支持負責實現(xiàn)本地地銷售目標及及本地經(jīng)營活活動費用的控控制年度業(yè)務計劃年度業(yè)務計劃面向客戶的業(yè)業(yè)務單元制定針對本單單元客戶群需需要的業(yè)務發(fā)發(fā)展和營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略并承擔損損益責任向本業(yè)務單元元客戶群開發(fā)發(fā)并提供適合合其特殊需要要的產(chǎn)品/服服務及產(chǎn)品組組合，及相應應的營銷策略略包括定價方方案制定產(chǎn)品銷售售策略，包括括渠道組合及及直銷隊伍建建立根據(jù)本業(yè)務單單元業(yè)務發(fā)展展的要求，向向共享服務單單元提出新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)網(wǎng)絡、信息及及客戶服務的的要求負責本客戶業(yè)業(yè)務單元總體體銷售及損益益目標的完成成，保證營銷銷與服務質(zhì)量量標準共享服務單元元根據(jù)公公司整整體發(fā)發(fā)展的的需要要及各各業(yè)務務單元元的要要求，，統(tǒng)籌籌規(guī)劃劃新產(chǎn)產(chǎn)品/服務務研發(fā)發(fā)，綜綜合規(guī)規(guī)劃建建設全全國骨骨干網(wǎng)網(wǎng)絡，，并進進行網(wǎng)網(wǎng)絡的的運行行與維維護，，提供供綜合合統(tǒng)一一的計計費及及客戶戶服務務及信信息服服務按照約約定的的“服服務質(zhì)質(zhì)量協(xié)協(xié)議””向各各業(yè)務務單元元提供供上述述各項項服務務負責各各自單單元的的服務務質(zhì)量量及費費用控控制28面向客客戶的的業(yè)務務單元元組織織結(jié)構構–長長遠方方案*包包括設設備安安裝與與維修修**包包括括固定定通信信，數(shù)數(shù)據(jù)通通信與與互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)接接入網(wǎng)網(wǎng)***包包括移移動通通信和和尋呼呼網(wǎng)絡絡營銷支支持銷售營銷支支持渠道管管理/銷銷售服服務當?shù)毓坦潭ňW(wǎng)網(wǎng)絡建建設/運行行維護護**副總裁裁，中小企企業(yè)副總裁裁，個人用用戶副總裁裁，大公司司客戶戶營銷銷售財務人事大區(qū)總總經(jīng)理理，大公司司客戶戶營銷/銷售售營銷銷售電話銷銷售財務人事大區(qū)總總經(jīng)理理，中小企企業(yè)營銷/銷售售營銷銷售財務人事大區(qū)總總經(jīng)理理，個人用用戶營銷/銷售售新產(chǎn)品品/服務設設計營銷策策劃營銷支支持銷售客戶技技術服服務*新產(chǎn)品品/服務設設計營銷策策劃新產(chǎn)品品/服務設設計營銷策策劃渠道管管理電話銷銷售當?shù)責o無線網(wǎng)網(wǎng)絡建建設/運行行維護護***29建議的的聯(lián)通通各地地分公公司組組織結(jié)結(jié)構––長長遠遠方案案*可可兼任任資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析分公司司總經(jīng)經(jīng)理*大公司司客戶戶營銷支支持銷售財務人事行政中小企企業(yè)個人用用戶*營銷支支持銷售營銷支支持渠道管管理客戶技技術服服務當?shù)毓坦潭ňW(wǎng)網(wǎng)絡建設設/運運行維護護數(shù)據(jù)通通信固定通通信互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)當?shù)責o無線網(wǎng)網(wǎng)絡建設設/運運行維護護移動通通信尋呼審計30共享服服務單單元––長遠遠方案案業(yè)務運運營總總監(jiān)網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃建建設/運運行維維護新產(chǎn)品品/服務研研發(fā)客戶服服務/計費中心心網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃骨干網(wǎng)網(wǎng)建設設網(wǎng)絡監(jiān)監(jiān)控骨干網(wǎng)網(wǎng)絡維維護網(wǎng)管系系統(tǒng)國際網(wǎng)網(wǎng)關移動尋呼數(shù)據(jù)固定互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)客戶服服務中中心計費中中心信息系系統(tǒng)總總監(jiān)信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃基礎設設施運運作系統(tǒng)開開發(fā)采購全國網(wǎng)網(wǎng)各地本本地網(wǎng)網(wǎng)采購結(jié)算中中心...31綜述建立合合理、、高效效的組組織結(jié)結(jié)構是是聯(lián)通通長遠遠發(fā)展展及近近期成成功上上市的的必要要條件件。聯(lián)聯(lián)通新新的組組織結(jié)結(jié)構的的設計計必須須遵循循以下下主要要原則則：以市場場及用用戶的的需求求和最最有效效地向向用戶戶提供供服務務為出出發(fā)點點在充分分考慮慮到客客戶/市場場面向向的同同時，，確保保各業(yè)業(yè)務自自身的的成長長及發(fā)發(fā)展，，特別別是新新興業(yè)業(yè)務的的成長長及發(fā)發(fā)展集中規(guī)規(guī)劃、、建設設、運運行、、維護護為各各業(yè)務務所共共享的的資產(chǎn)產(chǎn)(全全國骨骨干網(wǎng)網(wǎng))，，以避避免重重復投投資，，提高高投資資效率率總部職職能部部門的的設置置應清清晰、、精簡簡，嚴嚴格區(qū)區(qū)分職職能部部門和和業(yè)務務單元元對業(yè)業(yè)績的的責任任考慮到到聯(lián)通通的現(xiàn)現(xiàn)實情情況，，在不不違背背以上上原則則的前前提下下，聯(lián)聯(lián)通可可以逐逐步向向真正正面向向客戶戶的組組織結(jié)結(jié)構過過渡。。具體體言之之，聯(lián)聯(lián)通可可采用用以下下過渡渡期的的組織織結(jié)構構形式式：建立對對本業(yè)業(yè)務損損益負負責的的移動動通信信、尋尋呼、、固定定通信信、數(shù)數(shù)據(jù)通通信、、和互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)/電電子商商務產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)業(yè)務單單元分公司司建立立面向向客戶戶的銷銷售組組織結(jié)結(jié)構建立共共享的的全國國骨干干網(wǎng)絡絡、客客戶服服務與與計費費等服服務單單元組織結(jié)結(jié)構的的高效效運作作還需需要系系統(tǒng)的的管理理程序序、經(jīng)經(jīng)營程程序以以及有有效的的激勵勵機制制的支支持。。為此此聯(lián)通通應立立即著著手以以下工工作：：編寫所所有關關鍵崗崗位的的崗位位定義義，詳詳細的的描述述每個個崗位位的職職責及及業(yè)績績指標標設計核核心管管理與與運營營流程程，清清楚地地界定定每個個部門門及人人員在在流程程中的的角色色及職職責安排關關鍵崗崗位合合適人人選通過有有效的的說服服與溝溝通，，與公公司各各級人人員達達成對對改革革的共共識制定詳詳細的的、具具有明明確進進程目目標及及相關關責任任人的的實施施方案案試點實實施并并全面面推廣廣32聯(lián)通人員對對現(xiàn)組織結(jié)結(jié)構方案提提出的問題題我們?nèi)绾尾挪拍軐崿F(xiàn)這個組組織結(jié)構？？新的組織結(jié)結(jié)構里每個人的責責任是什么？與其其它部門的關系是什什么？如何才能確確定有效的的協(xié)調(diào)與配配合？新的部門需需要多少人人？這些問題集集中于探索索完成與執(zhí)執(zhí)行新組織織結(jié)構的需需求為實施新的的組織結(jié)構構，我們需需要做哪些些其它工作作？需要哪哪些資源？？實施這一新新的組織結(jié)結(jié)構有哪些些風險？如如何才能避避免？33完善組織結(jié)結(jié)構所需的的下一步驟驟設計詳盡的的管理與經(jīng)經(jīng)營程序編寫公司主主要崗位的的崗位定義義與主要業(yè)業(yè)績指標爭取分公司司管理層的的認同與支支持起草細致的的重組方案案，包括對對進展里程程碑的設立立選擇適當?shù)牡脑圏c分公公司和部門門現(xiàn)在20001月2月3月4月建立重組領領導與工作作小組實施試點方方案根據(jù)試點結(jié)結(jié)果總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗，對重重組方案進進行調(diào)整全面實行重重組詳細的重組組方案主要里程碑碑34管理程序是是大型企業(yè)業(yè)/集團高高效運作的的重要保證證公司最高領領導層戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預算算計劃及考考核人力資源管管理管理程序核心經(jīng)營程序123資金管理435管理程序?qū)镜臉I(yè)業(yè)績至關重重要戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以以及各業(yè)務務集團和業(yè)業(yè)務中心未未來三年的的戰(zhàn)略發(fā)展展目標，包包括在哪些些市場及如如何進行競競爭，以及及量化的財財務目標及及資源需求求預測公司領導通通過對各業(yè)業(yè)務集團和和業(yè)務中心心戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴格質(zhì)質(zhì)詢，指導導業(yè)務集團團和業(yè)務中中心的戰(zhàn)略略發(fā)展方向向經(jīng)營計劃將戰(zhàn)略規(guī)劃劃的第一年年目標轉(zhuǎn)化化為一個詳詳細的經(jīng)營營計劃以及及相應的財財務預算計計劃，作為為公司最高高領導和各各中心、業(yè)業(yè)務單元領領導之間的的“管理合合同”。這這個合同同同時被用作作中心、業(yè)業(yè)務單元領領導之責任任以及權力力的依據(jù)公司領導通通過對各中中心、業(yè)務務單元經(jīng)營營/預算計計劃的嚴格格質(zhì)詢和考考核，指導導各中心、、業(yè)務單元元的經(jīng)營運運作人才資源管管理(包括括考核及薪薪酬、激勵勵機制)“前150名”管理理者的業(yè)績績考核計劃劃為了確保保有恰到好好處的管理理力量，可可成功地實實施集團戰(zhàn)戰(zhàn)略并發(fā)展展未來的中中堅力量有效的薪酬酬及激勵系系統(tǒng)是吸引引及保留高高素質(zhì)人才才，發(fā)揮員員工積極性性，建立業(yè)業(yè)績至上的的企業(yè)文化化的重要保保證KPIP&L123資金管理4制定嚴格、、明確的流流程和組織織結(jié)構上的的職責分工工，使資金金的預算、、分配、使使用以及資資金的籌集集按標準化化的程序高高效地運作作降低公司整整體融資費費用和風險險，保證全全公司資金金供應的及及時性和有有效性，使使全公司和和各業(yè)務單單元利益最最大化36中心/業(yè)務務單元制定定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準準/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃1.制定定嚴格的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃程程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決重新評價公公司發(fā)展宏宏圖向各中心下下達公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；；建議各中中心應特別別關注和解解決的議題題對各中心戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃逐逐一質(zhì)詢，，提供方向向性指導；；最終批準準中心規(guī)劃劃公司最高領領導層進行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略新問題在總裁領導導下起草公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；匯總總、收集中中心負責人人意見參與質(zhì)詢會會，向公司司領導提供供分析及技技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改改、批準公公司規(guī)劃為中心的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提提供必要的的建議發(fā)現(xiàn)、關注注與中心業(yè)業(yè)務相關的的新問題；；組織深入入調(diào)查或解解決提供建議在中心戰(zhàn)略略規(guī)劃部門門的支持下下，起草、、制定中心心的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃陳述本中心心戰(zhàn)略規(guī)劃劃；進行規(guī)規(guī)劃之必要要修正業(yè)務單元負負責人進行現(xiàn)狀分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)本中心戰(zhàn)戰(zhàn)略新問題題提供技術分分析支持參與質(zhì)詢會會議，提供供領導分析析及技術支支持業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部部解決新問題題制訂本商品品業(yè)務單元元的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃，，輸入至中中心的整體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與質(zhì)詢會會議，陳述述本商品業(yè)業(yè)務單元之之戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務部/地地區(qū)公司單單元負責人人質(zhì)詢會形成公司及及各中心戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃文文本戰(zhàn)略議題題分析及及解決公司總部部制定/確認公公司戰(zhàn)略略提供輸入入董事會審批審批舉例37資金管理理在四個方方面建立立卓越的的核心經(jīng)經(jīng)營程序序以取得得競爭優(yōu)優(yōu)勢地位位1.客戶戶獲取及及保留3.新新產(chǎn)品的的開發(fā)發(fā)和商品品化2.網(wǎng)網(wǎng)絡規(guī)劃劃、經(jīng)營營及維護護4.法法規(guī)管理理設計建網(wǎng)網(wǎng)計劃網(wǎng)絡絡設計網(wǎng)絡絡工程建設網(wǎng)絡絡經(jīng)營及維維護網(wǎng)絡絡經(jīng)營網(wǎng)絡絡維護網(wǎng)絡發(fā)現(xiàn)/解解決網(wǎng)絡絡問題提供網(wǎng)絡絡維護所所需的資資源跟蹤法規(guī)規(guī)環(huán)境變變化制訂法規(guī)規(guī)管理計計劃和發(fā)發(fā)展關系系網(wǎng)實施計劃劃并對政政策要求求/需求求做出支支持建立市場場渠道，，產(chǎn)生訂單單處理客戶戶訂單，，提供有有關資源源提供客戶戶接入服服務客戶服務務收費確定客戶戶需求設計新產(chǎn)產(chǎn)品/服服務試用并加加以改善善得到主管管法規(guī)部部門的批批準計劃推廣廣戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營/預預算計劃劃及考核核人力資源源管理38主要活動動規(guī)劃和進進行廣告告及促銷銷活動規(guī)劃和進進行銷售售活動接到并處處理訂單單檢查信用用狀況分派電話話號碼和和設備對安裝維維修做出出時間安安排并且且收費根據(jù)要求求進行客客戶接入入安裝處理客戶戶詢問明確回答答并收集集合適的的信息給予客戶戶最終的的信息并并且安排排后期工工作準備并且且郵寄帳帳單收取付款款并記帳帳1.客客戶獲取取及保留留程序主要決策策分配廣告告和促銷銷費用所需爭取取的目標標市場明確提供供的服務務及其報報價確定什么么時候安安裝評估客戶戶信用風風險確定合適適的根據(jù)據(jù)客戶需需求的設設備集成成確定提供供所需服服務的成成本最低低的方法法確定什么么時候認認為客戶戶的投訴訴是合理理的確定什么么時候因因客戶欠欠款而終終止服務務建立市場場渠道，，產(chǎn)生訂單單處理客戶戶訂單，，提供有有關資源源提供客戶戶接入服服務客戶收費主要信息息需求關于市場場規(guī)模和和增長的的數(shù)據(jù)市場細分分和市場場份額競爭行動動內(nèi)部資源源的可獲獲得性和和時間提提前量外界的客客戶資信信數(shù)據(jù)目前的網(wǎng)網(wǎng)絡配置置，利用用，和設設備的可可獲得性性客戶需求求客戶應收收帳款余余額針對客戶戶服務的的情況和和不同的的網(wǎng)絡利利用率客戶設備備，服務務，收費費方面的的信息業(yè)績衡量量非常規(guī)產(chǎn)產(chǎn)品的市市場份額額服務增長長率轉(zhuǎn)價價格格的毛利利每個客戶戶的特殊殊服務數(shù)數(shù)量業(yè)績和計計劃每100個客戶戶的錯誤誤率壞帳率及時安裝裝的比率率每個安裝裝的成本本每次安裝裝所需的的平均工工作時間間每100個客戶戶的帳單單的錯誤誤率收費爭議議的數(shù)量量過期未付付的帳單單的利息息成本客戶等待待時間未應答電電話的百百分比某電話公司舉例39明確定義義各部門門在關鍵鍵程序各各步驟中中的角色色及關系系網(wǎng)絡和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)部評估技術術發(fā)展趨趨勢開發(fā)原型型產(chǎn)品進行技術術測試對產(chǎn)品服服務進行行必要修修改獲取主管管部門批批準調(diào)整網(wǎng)絡提供技術支支持，解答答客戶問題題大企業(yè)用戶戶評估客戶需需求定義產(chǎn)品的的要求基于現(xiàn)有技技術根據(jù)客戶需需要進行產(chǎn)品定定位制定營銷計計劃開始營銷/銷售活動動小企業(yè)/私私個人用戶戶確定客戶需需求設計新產(chǎn)品品/服務試用并加以以改善得到主管法法規(guī)部門的的批準計劃推廣共享服務單單元客戶導向單單元新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)程序舉例例40成功的重組組方案的必必有性質(zhì)成功的重組組方案必有有的性質(zhì)清晰的責權權分工職責非常明明確目的與任務務清晰無疑疑不可能推托托責任實施工作有有成效會帶帶來切實的的影響做好是值得得的表現(xiàn)不好一一定會影響響我將來在在公司的發(fā)發(fā)展詳細的計劃劃與進度““里程碑””的制定所有人員了了解什么時時間需要做做什么實時對進度度進行檢驗驗嚴謹?shù)挠媱潉澚鞒滩粩嗟暮饬苛颗c檢驗有條理地向向管理層定定時匯報從始至終的的重視及時提出并并解決問題題透明的結(jié)果果與進度匯匯報將實施的成成績與影響響清楚地交交流給整個個公司個人的業(yè)績績表現(xiàn)不予予保密結(jié)果不會被被歪曲或忽忽視419、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。13:12:2213:12:2213:121/1/20231: