沖刺-蘇大管理梳理

管理心理學第一節(jié)緒論管理心理學：管理心理學是運用心理學的原理和方法，研究管理活動中人的心理現(xiàn)象、心理過程及其規(guī)律，使個人或組織提高效率的一門科學。主要包含三大部分：個體管理心理、群體管理心理和組織管理心理。管理者工作職能：計劃、組織、領導、控制（勤思講義285）（補充）第二節(jié)管理哲學1、經(jīng)濟人假設（X理論）“泰勒制”：人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，追求最大利益——胡蘿卜加大棒2、自我實現(xiàn)人假設（Y理論）：人的潛力要充分表現(xiàn)出來，才能要充分發(fā)揮出來，人才能感受到最大的滿足。工作是滿足人的需要的最基本的社會活動和手段?！匾暪ぷ鳝h(huán)境3、社會人假設：人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義，人們最重視的是工作中與周圍人的友好關系。4、復雜人假設（超Y理論）：人應該是因時、因地、因各種情況采取適當反應的“復雜人”。要根據(jù)人的不同類型采用不同的管理?！I導權變理論5、文化人假設（Z理論）：用正確的企業(yè)文化引導人、約束人、凝聚人，使員工形成共同的價值觀和行為規(guī)范。第三節(jié)組織激勵（一）內(nèi)容型激勵理論（研究人的需要和動機）（二）過程型激勵理論（三）強化激勵理論組織：由管理當局制定的，幫助實現(xiàn)組織目標的有關權力、責任及信息溝通的一種正式結(jié)構(gòu)。激勵：指的是通過某些精神或物質(zhì)的刺激，激發(fā)人的工作動機，使人朝著組織所希望的目標和方向前進的心理活動過程。激勵的目的：激發(fā)員工潛能；提高工作績效；促進人力資源開發(fā)和提高企業(yè)核心競爭力。（一）內(nèi)容型激勵理論1.馬斯洛的“需要層次論”（補充）理論假定：*

工作環(huán)境中的人是被一種想滿足內(nèi)在需要的愿望所驅(qū)使而行動的*人是有欲望的動物，人的需求可以影響其行為，只有未被滿足的需求才是可以激發(fā)行為的，已滿足的需求不再是動因*人的需求是按重要性即層次順序排列的*人只有在較低層次的需要得到滿足時，才會向更高層次前進生理、安全、歸屬與愛、尊重、自我實現(xiàn)所以：從激勵角度看，若要激勵某人必須先了解此人目前所處的需要層次，先滿足人的基本需要，再依次向高級發(fā)展。（一）內(nèi)容型激勵理論2.阿爾德弗的“

ERG理論”ERG理論即生存(existence)、相互關系(relation)、成長(growth)需要理論。生存需要指全部的生理需要和物質(zhì)需要。相互關系需要指人與人之間社會關系的需要。成長需要指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望，不僅要求充分發(fā)揮個人的潛能，有所作為和成就，且包含開發(fā)新能力的需要ＥＲＧ理論的特點：１）在同一層次的需要上，當某一需要僅得到較少滿足時，一般會產(chǎn)生更強烈的需要，要求得到更多的滿足２）若較低層次需要滿足得愈充分，則對較高層次的需要往往會越強烈３）較高層次需要滿足得愈少，也往往會導致較低層次需要更為強烈的突出出來ＥＲＧ理論的滿足－前進和受挫－倒退ERG理論和需要層次理論之間的區(qū)別：1）需要層次理論是建立在“滿足-前進”觀點的基礎上的,而ERG理論不僅有“滿足-前進”，也有“受挫-倒退”的觀點。2）ERG理論認為，在任何時候，個體都可能有一個以上的需求，它們同時對個體起激勵作用。（一）內(nèi)容型激勵理論3.赫茨伯格的雙因素理論：赫茨伯格采用提出問題、面談的形式了解職工在什么情況下“對自己的工作特別滿意”或“對自己的工作特別不滿意”結(jié)論：1）有一系列外在的工作條件，當它們不存在時，就會引起職工的不滿。若它們存在，就未必起激發(fā)作用了。這些條件是不滿意因素，他們是保持職工沒有不滿情緒的最低需要，帶有保健性質(zhì)。如職業(yè)保障、工資、工作條件、地位、公司政策、技術管理水平、人際關系等2）有一系列可以構(gòu)成動機層次的內(nèi)在工作條件，它們可以引出好的工作績效。如果這些條件不存在，不會引起不滿。這些與工作內(nèi)容有關的因素被稱為滿意因素，包括成就、承認、工作本身、責任、晉升、個人成長與發(fā)展這個理論中有兩個獨創(chuàng)性的觀點：首先，該理論提出對工作的滿意和不滿意感不是同一連續(xù)體的兩個極端，當中至少包括了兩個狀態(tài)：沒有滿意和沒有不滿意?！皾M意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”；其次，他總結(jié)出人們對工作滿意和不滿意的兩類因素，分別把它們成為“保健因素”和“激勵因素”。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關。激勵因素導致滿意。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。保健因素防止產(chǎn)生不滿意。內(nèi)容動機理論比較：

赫茨伯格馬斯洛阿爾德弗雙因素理論

激勵因素

保健因素需要層次理論

自我實現(xiàn)尊重

歸屬與愛

安全和保障

生理的ERG理論

成長

關系

生存（一）內(nèi)容型激勵理論4.麥克利蘭的“成就需要論”——即三重需要理論麥克利蘭把高層次需要劃分為權力、親和以及成就的需要，并通過測試，對人的成就需求做了深入的研究。*有較高權力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出較大的下去，這樣的人一般尋求領導者的地位，喜歡爭辯，健談，強有力，直率，頭腦冷靜，善于提出問題和要求，也喜歡教訓別人，對演講樂此不疲*具有親和的人喜歡保持一種融合的社會關系，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴*有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，他們樂于甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，他們敢于冒險又能已現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，對問題善于分析和估計，他們喜歡長時間的工作，即使真出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪，他們喜歡表現(xiàn)自己主要觀點：權力需要：是指影響和控制它其他人行為的欲望。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位，麥克萊蘭將管理者的權力分為兩種：個人權利和職位性權利。友誼需要：指的是與他人建立和保持親密人際關系的愿望。具有友誼需要的人通常從友愛、情誼和社交中得到滿足和快樂，他們喜歡與別人保持一種融洽的關系，享受親密無間和相互理解的樂趣。成就需要：指的是為爭取優(yōu)秀、追求卓越的需要。具有成就需要的人，經(jīng)?？紤]個人事業(yè)的前途和發(fā)展，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，他們把取得成就看作人生的最大樂趣。

這三種需要可以同時并存，同時發(fā)揮激勵作用，但是，這三種基本需要排列的層次和重要性因人而異。（二）過程型激勵理論1、期望理論1）期望理論認為人之所以要從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標，滿足自己某方面的需要。因此某種激勵因素對某人的激勵強度取決于完成目標的價值（效價）與預期的完成目標的概率（期望值）之間的乘積。用公式表示：M=f(V*E)M——表示激勵強度，是指調(diào)動人的積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V——表示效價，是指一個人對某項活動可能產(chǎn)生的結(jié)果的價值的主觀評價。E——表示期望值，是指一個人對某些活動可能導致某一結(jié)果可能性的判斷。

弗魯姆提出組織中個體的期望模式如下：個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要。即個人通過努力達到個人績效，組織根據(jù)個人績效給予獎勵，而這種獎勵又滿足個人的某些需要。因此要對員工進行有效的激發(fā)，必須特別處理好三方面的關系。2）管理措施（筆記）3）期望理論的指導意義（補充）a、管理人員可以通過訓練、指導和參與制訂各種技術培訓計劃的方法弄清楚下屬人員的努力行為績效期望，進而提高他們的期望水平。b、報酬應直接并明確地用于獎勵那些對組織有重要作用的行為。c、每個人對自己能在工作中得到獎勵有不同的價值觀念，因此，管理人員應注意把組織獎勵與滿足員工個人愿望結(jié)合起來。d、期望理論的基本思想可以幫助管理人員解釋員工的行為傾向，加強組織對個人行為動機的影響。4）評價：（補充）期望理論將激勵的研究從外在因素研究引向內(nèi)在因素研究，對于人的主觀認知與激勵的關系給予了科學合理的解釋。但該模型建立在個人理性與組織信息完整的假設前提下，有些過于理想化。2、亞當斯的公平理論不公平與產(chǎn)量、質(zhì)量的關系

付出

不公平感

計時工資制

計件工資制

產(chǎn)量

質(zhì)量

產(chǎn)量

質(zhì)量報酬過高報酬過低解釋：1）在計時工資制下，當職工感到報酬過高時，會提高產(chǎn)量，改進質(zhì)量，即增加自己的付出，以求消除不公平感。當職工感到報酬過低時，他會通過降低產(chǎn)量和質(zhì)量，減少自己的付出，以求心理平衡2）在計件工資制下，當職工感到報酬過高時，為了維持現(xiàn)有的定額標準，防止企業(yè)減低單件工資及避免同事間的矛盾，就會降低產(chǎn)量，提高質(zhì)量，以求消除不公平感。當職工感到報酬過低時，就會力圖增加產(chǎn)量而忽視質(zhì)量，即通過不增加或減少付出，來增加自己的所得，以求公平感1）主要觀點：

亞當斯公平理論著重研究個人通過與他人進行比較所獲得的公平感。他認為，一方面員工所奪得絕對報酬（即實際收入）會影響職工的工作積極性，另外一方面員工的相對報酬（即與他人相比較的相對收入）也會影響員工的工作積極性。2）管理措施：3）評價：3、目標設置理論

1）目標設置理論的基本框架是由洛克提出的。該理論描述了有意識的目標和工作績效之間的關系，其基本假定是職工有意識的目標會影響他們的工作行為。主要觀點：目標的基本特征有三個，即目標的具體性、難度和反饋性。清晰而具體的目標比起不明確的目標更能激發(fā)高績效。因為目標的具體性本身就是一種內(nèi)在推動力；具有一定難度的目標相對于容易的目標而已，會帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋更能提高工作績效。因為反饋能讓人們檢視自己完成任務的效果，了解自己所做的事與想達成效果之間是否存在差異。2）目標設置模型

挑戰(zhàn)

調(diào)節(jié)變量

目標難度方向

目標清晰度努力績效

獎賞

滿意感

自我效能感堅持性任務策略

調(diào)節(jié)變量結(jié)果能力目標承諾

反饋任務的復雜性

3）目標難度目標應當具有挑戰(zhàn)性，又能夠達到。如果目標太容易，個體可能會推遲實現(xiàn)目標或者懶洋洋地接近目標。如果目標太難，個體很可能不會接受這個目標，也就不會盡力去實現(xiàn)它。4）目標清晰度要使目標能夠引導個體的努力，它就必須清晰而具體。這樣，個體就知道他要干什么，而用不著去猜。5）自我效能感自我效能感是個體對他或她在給定的條件下使自己的績效達到一定水平的信念。當個體具有較高的自我效能感，又設置了較高的目標時，其績效也會達到較高的水平。6）管理措施：（三）強化激勵理論斯金納認為：行為的原因來自外部，行為是結(jié)果的函數(shù)。改變外界刺激有助于改變行為。管理者用改造環(huán)境的辦法來保持、鞏固積極行為，減少和消除消極行為。管理措施在管理中運用行為矯正理論要遵循以下原則：建立目標體系，遵循目標強化原則；貫徹及時反饋、及時強化的原則；獎懲結(jié)合、以獎為主的原則；貫徹精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的原則；貫徹公開、公平、公正的強化原則。不足：忽視目標、期望、需要等個人因素，注重行為帶來的結(jié)果。（補充）（四）工作特質(zhì)理論

（五）工作再設計工作設計，指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。工作再設計，是為了適應發(fā)展的需要，對某種工作的任務或完成任務的方式做出改變的過程。主要觀點：

工作再設計主要是為了減少員工長期從事一項工作所帶來的單調(diào)感，激發(fā)員工工作積極性，也是為了更好地適應組織環(huán)境的變化，具體方法包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制。領導：引導和影響個體、群體或者組織來實現(xiàn)所期望目標的行為。領導權力來源(補充)1)職務權力:合法性權力:追隨者必須做一些事情，因為領導者有權要求他們?nèi)プ?，他們也有義務去完成這些任務。這種合法性權力來源于領導者在組織中所處的職位。強制性權力:追隨者也可能會為了避免遭到領導者所掌握著的懲罰（如降職、訓誡、不加薪以及終止合同）而循規(guī)蹈矩。通過運用處罰或懲罰是強制性權力影響他人的一種潛在的手段。強制性權力并不一定會激發(fā)出合適的行為，不過卻能制止或減少不宜的行為。獎賞性權力:追隨者會為了報答領導者的影響（如提升、加薪、紅利、個人發(fā)展的機遇及其他諸如此類的利益）而去努力工作。因而，獎賞性權力，來自于領導者能為追隨者提供多少他們所想要的東西的能力，作為回報，追隨者們做出領導者所期望與愿意看到的行為。第四節(jié)領導理論2)個人權力參照性權力:因為敬佩領導者，希望自己也能成為像領導者一樣的人，希望得到領導者的贊許，追隨者也可能會有種種表現(xiàn)。專家性權力:追隨者們因為相信領導者具有專門的知識，并懂得達到目標或解決某一問題需要哪些東西，因而他們會投入的工作。1、領導特質(zhì)理論概念：領導的特質(zhì)模式是根據(jù)觀察到的許多領導者的品質(zhì)——來預測領導的效率。結(jié)果得出的領導品質(zhì)清單，就可以用來與那些將走上領導崗位的人進行對照以預測他們成功或者失敗的可能性。主要觀點：

該理論研究的是領導者應具備的素質(zhì)。該理論出發(fā)點是：領導效率的高低主要取決于領導者的特質(zhì)，那些成功的領導者也一定有某些共同點。研究者認為，只要找出成功領導應具備的特點，就能推斷某個領導者是不是一個優(yōu)秀的領導者。2、領導行為風格理論俄亥俄州立大學的雙維領導理論密歇根大學的領導行為理論管理方格理論勒溫的領導風格理論3、領導權變理論所謂領導權變理論，就是研究被領導者的特征、領導者與被領導者的關系，以及環(huán)境因素如何影響領導行為的有效性理論?？傆^點：領導的有效性，不取決于某種固定不變的領導行為，而是取決于領導者根據(jù)環(huán)境靈活地采取適當?shù)念I導方式。（補充）1）費德勒模式

該模式強調(diào)績效是建立在領導者的激勵系統(tǒng)和領導者控制與影響情境的程度之上的情境結(jié)果。并且認為一個人的領導風格是固定不變的。包括三個情境變量：群體氣氛、任務結(jié)果與領導者職位權力。2）通路-目標模式

又稱目標導向模式，這一模式認為領導者的效率取決于他激勵下屬達成組織目標并在工作中得到滿足的能力。4、領導情景理論（生命周期理論）該理論認為，在選擇適當領導行為的時候，下屬的成熟水平發(fā)揮著重要作用。研究者認為，下屬成熟度包括兩個主要部分：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度表現(xiàn)出來的與任務有關的能力、技巧和知識。心理成熟度與信心、自愿和動力方面的感覺有關。組織結(jié)構(gòu)（定義）組織文化（定義、功能、鞏固和發(fā)展）組織變革與發(fā)展組織變革定義組織變革的原因與動力組織變革的阻力及其克服辦法組織變革的方法組織發(fā)展定義組織發(fā)展的干預措施第五節(jié)組織理論工作中的態(tài)度（補充）1）工作滿意度：是指個體對他所從事的工作的總體態(tài)度。影響因素有工作本身、報酬、工作條件以及同事關系。

2）工作投入度：是指員工從心理上對其工作的認可度，認為它的績效水平對自我價值的重要程度。

3）組織承諾感：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。（補充：三個維度——勤思講義313）

社會知覺就是指個人在社會環(huán)境中對人(某個個體或某個群體)的心理狀態(tài)、行為動機和意向(社會特征和社會現(xiàn)象)做出推測與判斷的過程。三個方面的內(nèi)容：(1)對人的知覺(包括對他人和自我的知覺)(2)對社會事件因果關系的知覺。(3)對人際關系的知覺。

社會知覺（補充）

社會知覺的的偏差

首因效應觀察者依據(jù)自己最初得到的信息進行選擇和判斷。例：求職面試的第一印象前幾分鐘基本敲定。后面是走形式，讓你感到過程公平。一巴掌之后趕緊給他揉揉

能使他忘記前面的一巴掌之痛

！近因效應觀察者依據(jù)自己的最近或最后得到的印象進行選擇和判斷。

社會知覺的的偏差

社會知覺的偏差

暈輪效應以個體的某一種特征為基礎，從而形成對一個人的總體印象。對比效應對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。

美貌會產(chǎn)生暈輪效應

調(diào)查發(fā)現(xiàn)職場帥哥美女收入比丑員工高12%丑女貝蒂（右）和她的大帥哥老板（左）調(diào)查顯示:漂亮的人賺錢更多？！

社會知覺的偏差

投射將自己的特點歸因到其他人身上的傾向?？贪逵∠螅ǘㄐ妥饔茫└鶕?jù)某人所在的團體知覺為基礎判斷某人。定型效應：美國社會白人對黑人的偏見（1）好吃懶做；（2）好斗犯罪；（3）教養(yǎng)很差，講粗話；（4）貧民窟，社會地位和收入低，但沒錢又養(yǎng)一大群小孩；（5）最為關鍵的是：皮膚很黑，怎么洗也洗不白！40社會知覺偏差的啟示：社會知覺偏差是一種社會現(xiàn)實；管理人員要認識、善于處理、并在適當?shù)膶蛴行У丶右岳谩ＶX在組織中的具體運用

招聘面試知覺因素會影響到聘用決策，并最終影響到整個組織的人力資源質(zhì)量，因為面試中早期出現(xiàn)的信息遠遠比晚出現(xiàn)的信息占有更大的權重。績效評估員工的績效評估在很大程度上依賴于知覺的過程，雖然可以客觀進行，但是主觀性測量容易，有些工作不適于客觀。員工行為塑造如果管理者對下屬的期