第六講計劃方法與目標管理

第六講計劃方法與目標管理

一、計劃管理的方法二、計劃的基礎：目標三、目標管理一、計劃管理的方法1、環(huán)境分析與預測2、基準化3、預算4、確定進度計劃（甘特圖）1、環(huán)境分析與預測（1）外部環(huán)境分析

a一般環(huán)境分析

b行業(yè)環(huán)境分析

c競爭對手分析（2）內(nèi)部環(huán)境分析a、一般環(huán)境分析一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即：政治與法律因素（politicalandlegal）經(jīng)濟因素（economic）社會文化因素（socialandcultural）技術因素（technological）政治與法律因素（politicalandlegal）政治環(huán)境是否穩(wěn)定？政府稅收？經(jīng)濟政策是什么？是否關注文化與宗教？是否與其他組織簽貿(mào)易協(xié)定？歐盟,北美自由貿(mào)易區(qū)？經(jīng)濟因素（economic）GDP利率水平？財政貨幣政策？通貨膨脹？失業(yè)率水平？居民可支配收入水平？匯率？能源供給成本。市場機制市場需求社會文化因素（socialandcultural）這個國家的人信奉哪種宗教？這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度如何？語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？消費者有多少空閑時間？如何看待環(huán)保問題？技術因素（technological）科技是否降低了產(chǎn)品和服務的成本，并提高的質(zhì)量？科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務？例如網(wǎng)上銀行？智能手機？科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡書店，機票、拍賣等？科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道？b、行業(yè)環(huán)境分析波特五力分析模型潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭供應商議價力量購買者議價力量潛在新競爭者的進入五種力量分析示意圖注意要點：供方壟斷；購買者總數(shù)少，但購買量大；賣方行業(yè)由大量規(guī)模小的企業(yè)組成等；新進入者具有顯著的技術創(chuàng)新替代品的威脅（QQ，微信）；c、競競爭爭對對手手分分析析競爭爭對對手手的的長長期期目目標標和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析技術術經(jīng)經(jīng)濟濟實實力力和和能能力力的的分分析析經(jīng)營營狀狀況況和和財財務務狀狀況況分分析析領導導者者和和管管理理背背景景分分析析（2）企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析波特“價值鏈分分析法”，把企業(yè)業(yè)內(nèi)外價價值增加加的活動動分為基基本活動動和支持持性活動動，基本本活動涉涉及企業(yè)業(yè)生產(chǎn)、、銷售、、進料后后勤、發(fā)發(fā)貨后勤勤、售后后服務。。支持性性活動涉涉及人事事、財務務、計劃劃、研究究與開發(fā)發(fā)、采購購等，基基本活動動和支持持性活動動構成了了企業(yè)的的價值鏈鏈。不同同的企業(yè)業(yè)參與的的價值活活動中，，并不是是每個環(huán)環(huán)節(jié)都創(chuàng)創(chuàng)造價值值，實際際上只有有某些特特定的價價值活動動才真正正創(chuàng)造價價值，這這些真正正創(chuàng)造價價值的經(jīng)經(jīng)營活動動，就是是價值鏈鏈上的““戰(zhàn)略環(huán)環(huán)節(jié)”。2、基準化化（Benchmarking）將本企業(yè)業(yè)各項活活動與從從事該項項活動最最佳者進進行比較較，從而而提出行行動方法法，以彌彌補自身身的不足足。benchmarking是將本企企業(yè)經(jīng)營營的各方方面狀況況和環(huán)節(jié)節(jié)與競爭爭對手或或行業(yè)內(nèi)內(nèi)外一流流的企業(yè)業(yè)進行對對照分析析的過程程，是一一種評價價自身企企業(yè)和研研究其他他組織的的手段，，是將外外部企業(yè)業(yè)的持久久業(yè)績作作為自身身企業(yè)的的內(nèi)部發(fā)發(fā)展目標標并將外外界的最最佳做法法移植到到本企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營環(huán)節(jié)中中去的一一種方法法。實施施benchmarking的公司必必須不斷斷對競爭爭對手或或一流企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務、經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績等進行行評價來來發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢和不不足。2、基準化化（Benchmarking）a確定競爭爭對手b收集數(shù)據(jù)據(jù)c找出績效效差距并并分析原原因d制定行動動計劃，，達到其其他組織織的標準準。主要作用用：（1）做競爭爭對手的的Benchmarking，有助于于確定和和比較競競爭對手手經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組成要素素。（2）通過對對行業(yè)內(nèi)內(nèi)外一流流企業(yè)的的Benchmarking，可以從從任何行行業(yè)中最最佳的企企業(yè)、公公司那里里得到有有價值的的情報，，用于改改進本企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營，建立立起相應應的趕超超目標。。（3）作跨行行業(yè)的技技術性的的Benchmarking，有助于于技術和和工藝方方面的跨跨行業(yè)滲滲透。（4）通過對對競爭對對手的Benchmarking，與對客客戶的需需求作對對比分析析，可發(fā)發(fā)現(xiàn)本公公司的不不足，從從而將市市場、競競爭力和和目標的的設定結結合在一一起。（5）通過對對競爭對對手的Benchmarking，可進一一步確定定企業(yè)的的競爭力力、競爭爭情報、、競爭決決策及其其相互關關系，作作為進行行研究對對比的三三大基點點。3、預算預算是通通過對企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境的分析析,在科學的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營預測測與決策策基礎上上,用價值和實實物等多種種形態(tài)反映映企業(yè)未來來一定時期期的投資、、生產(chǎn)經(jīng)營營及財務成成果等一系系列的計劃劃和規(guī)劃。。從預算所涵涵蓋的內(nèi)容容范圍來看看，主要分分為經(jīng)營預預算、資本本預算和財財務預算。。從預算編制制的主體來來看，主要要分為部門門預算和總總預算。從預算所涵涵蓋的時間間范圍來看看，主要分分為短期預預算和長期期預算。從預算編制制的特征來來看，主要要分為未來來狀態(tài)預算算、責任預預算及措施施預算。4、甘特圖（（生產(chǎn)計劃劃進度圖））甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是在第一一次世界大大戰(zhàn)時期發(fā)發(fā)明的，以以亨利·L·甘特先生的的名字命名名，他制定定了一個完完整地用條條形圖表進進度的標志志系統(tǒng)。甘甘特圖內(nèi)在在思想簡單單，即以圖圖示的方式式通過活動動列表和時時間刻度形形象地表示示出任何特特定項目的的活動順序序與持續(xù)時時間。基本是一條條線條圖，，橫軸表示示時間，縱縱軸表示活活動（項目目），線條條表示在整整個期間上上計劃和實實際的活動動完成情況況。它直觀觀地表明任任務計劃在在什么時候候進行，及及實際進展展與計劃要要求的對比比。管理者由此此可便利地地弄清一項項任務（項項目）還剩剩下哪些工工作要做，，并可評估估工作進度度。簡圖二、計劃的的基礎：目目標1、目標的定定義2、目標的性性質(zhì)3、組織目標標的層次性性4、目標的作作用5、目標分解解中的現(xiàn)實實問題6、目標的效效果1、目標的定定義：期望望的成果（（組織的、、小組的、、個人的））。組織的目標標具有獨特特的屬性：（SMART）具體明確（（specific）;可度量(measurable);可實現(xiàn)(achievable);相互關聯(lián)(relevant);時間限定(timebond)2、目標的性性質(zhì)目標的縱向向性（從宏觀到到微觀，從從全面到具具體）目標的網(wǎng)絡絡化（組織是由由各部門、、很多人組組成的有機機整體）目標的多樣樣性（大小目標標、主要次次要、定量量定性）目標的時間間性（短期目標標、長期目目標）目標的可考考核性（量化的指指標）3、組織目標標的層次性性：a環(huán)境層；b組織層；c個人層；我們需要改進公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤(不管用什么方法)只管快干(不必擔心質(zhì)量)最高管理當局的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標4、目標的作作用：a指明管理工工作方向；；b激勵作用；；c凝聚作用；；d考核主管人人員和員工工績效的客客觀標準。。5、目標分解解中的現(xiàn)實實問題：a最高管理層層的目標b目標的多樣樣性c目標的表述述d目標的分解解過程6、目標的效效果：a恐嚇效果b激勵效果三、目標管管理1、什么是目目標管理2、目標管理理的由來3、目標管理理的特點4、目標管理理的實施過過程5、實施目標標管理應注注意的問題題6、目標管理理的優(yōu)缺點點1、目標管理理是讓組織的的主管人員員和員工親親自參加目目標的制定定，通過目目標分解形形成目標體體系，以目目標的完成成情況作為為個人考核核的依據(jù)，，在工作中中實施“自我控制”，并努力完完成目標的的一種管理理方法。企業(yè)的目的的和使命必必須轉(zhuǎn)化為為目標，企企業(yè)的各級級主管必須須通過這些些目標對下下級進行管管理，以此此來實現(xiàn)企企業(yè)的總目目標。如果果一個范圍圍沒有特定定的目標，，則這個范范圍必定被被忽視，如如果沒有方方向一致的的分目標來來指導各級級主管人員員的工作，，則企業(yè)規(guī)規(guī)模越大，，人員越多多，發(fā)生沖沖突和浪費費的可能性性就越大。。目標管理首首先進行目目標分解，，組織的整整體目標分分解到經(jīng)營營單位目標標，再到部部門目標，，最后到個個人目標。。對于每一一個員工，，目標管理理都提供了了具體的個個人績效目目標，每個個人對他所所在單位的的成果貢獻獻都是明確確的。2、目標管理理的由來目標管理（（managementbyobjectives，MBO）是20世紀50年代中期出出現(xiàn)于美國國，以泰羅羅的科學管管理和行為為科學理論論（特別是是其中的參參與管理））為基礎，，形成的一一套管理制制度。1954年，德魯克克在《管理的實踐踐》一書中，首首先提出了了“目標管理和和自我控制制”的主張張。我國從從1978年開始始，伴伴隨著著推行行全面面質(zhì)量量管理理，在在一些些大企企業(yè)中中試行行目標標管理理方法法。3、目標標管理理的特特點：：a目標管管理是是參與與式管管理b強調(diào)“自我控控制”c權力下下放d成果第第一的的方針針4、目標標管理理的實實施過過程a建立一一套完完整的的目標標體系系（目的的—手段；；指導導方針針；目標的的責任任）b組織實實施（（放權權）c檢查評評價企業(yè)目標關鍵項目的目標相應的組織機構上級的目標上級對下級的目標提出初步建議下級對目標的初步說明可以使用的必要資源下級的目標下級正在完成的任務上級定期檢查進度新的目標輸入糾正措施和上級的幫助下級的最終成果最后檢查評價所取得的成果影響相互一致可能影響可能影響循環(huán)往復5、實施施目標標管理理應注注意的的問題題：a宣傳要要到位位b指導方方針要要明確確c目標的的確定定（可可考核核；“張力”）d目標的的期限限e目標的彈彈性6、目標管管理的優(yōu)優(yōu)缺點1．目標管管理的優(yōu)優(yōu)點①目標管管理對組組織內(nèi)易易于度量量和分解解的目標標會帶來來良好的的績效。。對于那那些在技技術上具具有可分分性的工工作，由由于責任任、任務務明確目目標管理理常常會會起到立立竿見影影的效果果。②目標管管理有助助于改進進組織結結構的職職責分工工。由于于組織目目標的成成果和責責任力圖圖劃歸一一個職位位或部門門，容易易發(fā)現(xiàn)授授權不足足與職責責不清等等缺陷。。③目標管管理啟發(fā)發(fā)了自覺覺，調(diào)動動了職工工的主動動